市场调查与市场分析(第三版)PPT课件--第二讲.ppt

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1、第二讲第二讲 营销战略分析营销战略分析十三五规划纲要草案：十三五规划纲要草案：十三五规划纲要草案：十三五规划纲要草案：13131313、培养、培养、培养、培养1 1 1 1万名精通战略规划、资本运作、质万名精通战略规划、资本运作、质万名精通战略规划、资本运作、质万名精通战略规划、资本运作、质量管理、人力资源管理、财会法律等专业知识的量管理、人力资源管理、财会法律等专业知识的量管理、人力资源管理、财会法律等专业知识的量管理、人力资源管理、财会法律等专业知识的企业经营管理人才。企业经营管理人才。企业经营管理人才。企业经营管理人才。2016.3.82016.3.82016.3.82016.3.8 没

2、有战略的组织就好像没有舵的船，会在原没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。地打转。乔伊尔乔伊尔罗斯罗斯 只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利！发生游离的企业才能赢得最终的胜利！安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业

3、正在从事的，或者应模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。该属于的经营类型。该属于的经营类型。该属于的经营类型。战略有很多用途，人们一般将战略作为计划使战略有很多用途，人们一般将战略作为计划使战略有很多用途，人们一般将战略作为计划使战略有很多用途，人们一般将战略作为计划使用，强调内容而不是过程用，强调内容而不是过程用，强调内容

4、而不是过程用，强调内容而不是过程亨利亨利亨利亨利明茨伯格明茨伯格明茨伯格明茨伯格 企业需要持续不断地对行业趋势、竞争对手和企业需要持续不断地对行业趋势、竞争对手和企业需要持续不断地对行业趋势、竞争对手和企业需要持续不断地对行业趋势、竞争对手和顾客行为等企业外部环境进行分析，然后根据分析顾客行为等企业外部环境进行分析，然后根据分析顾客行为等企业外部环境进行分析，然后根据分析顾客行为等企业外部环境进行分析，然后根据分析结果制定相应的战略和策略。结果制定相应的战略和策略。结果制定相应的战略和策略。结果制定相应的战略和策略。战略性思想是企业价值的核心，因为它规定了战略性思想是企业价值的核心，因为它规定

5、了战略性思想是企业价值的核心，因为它规定了战略性思想是企业价值的核心，因为它规定了企业发展的方向、企业产品创新的走向、企业管理企业发展的方向、企业产品创新的走向、企业管理企业发展的方向、企业产品创新的走向、企业管理企业发展的方向、企业产品创新的走向、企业管理的的的的“性格性格性格性格”、企业与利益相关方的博弈境况，因此、企业与利益相关方的博弈境况，因此、企业与利益相关方的博弈境况，因此、企业与利益相关方的博弈境况，因此成为价值投资的基础。成为价值投资的基础。成为价值投资的基础。成为价值投资的基础。如果拉长投资时段，就会发现真正的价值投资如果拉长投资时段，就会发现真正的价值投资如果拉长投资时段，

6、就会发现真正的价值投资如果拉长投资时段，就会发现真正的价值投资者，才是长跑的冠军，成为最后的胜利者。者，才是长跑的冠军，成为最后的胜利者。者，才是长跑的冠军，成为最后的胜利者。者，才是长跑的冠军，成为最后的胜利者。波士顿矩阵波士顿矩阵市场占有率市场占有率大大小小市市场场增增长长率率大大明星明星问题问题小小奶牛奶牛瘦狗瘦狗市场渗透产品开发市场开发多元化新市场新产品现有市场现有产品 安索夫的产品安索夫的产品/市场扩展方格市场扩展方格麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵产业前景产业前景大大中中小小竞竞争争地地位位大大进入进入进入进入维持维持中中进入进入维持维持撤退撤退小小维持维持撤退撤退撤退撤退 市场开发风险要远大

7、于产品开发风险，因为不市场开发风险要远大于产品开发风险，因为不 确定因素更多，如竞争对手、渠道和消费者。确定因素更多，如竞争对手、渠道和消费者。市场风险比技术风险更难控制。在产品开发流市场风险比技术风险更难控制。在产品开发流 程中，它们一般出现得晚，且更难解决。程中，它们一般出现得晚，且更难解决。由于潜在消费者没有任何经验，他们会认为新由于潜在消费者没有任何经验，他们会认为新 产品有风险，需要特别的刺激活动才会尝试。产品有风险，需要特别的刺激活动才会尝试。人们普遍认为，一个现代企业必须有一个宽泛人们普遍认为，一个现代企业必须有一个宽泛的战略愿景作为指引。如汽车企业把自己看成整合的战略愿景作为指

8、引。如汽车企业把自己看成整合的交通系统供应商，电信企业应提供无所不在的电的交通系统供应商，电信企业应提供无所不在的电子多媒体连接。但一旦实践起来，所有这些宽泛的子多媒体连接。但一旦实践起来，所有这些宽泛的战略愿景都难以奏效。这些愿景常导致毫无成果的战略愿景都难以奏效。这些愿景常导致毫无成果的兼并、投资分散化、回报低下等结果。兼并、投资分散化、回报低下等结果。对企业决策者来说，对企业决策者来说，“战略战略”越来越成为有效越来越成为有效管理的敌人。管理的敌人。问题：问题：什么样的公司属于高瞻远瞩的公司什么样的公司属于高瞻远瞩的公司？蓝筹基因：蓝筹基因：蓝筹基因：蓝筹基因：高质量的产品或服务；强势的

9、品牌；持续的经营高质量的产品或服务；强势的品牌；持续的经营高质量的产品或服务；强势的品牌；持续的经营高质量的产品或服务；强势的品牌；持续的经营历史；国际化经营；卓越的管理；行业中的领导地位；历史；国际化经营；卓越的管理；行业中的领导地位；历史；国际化经营；卓越的管理；行业中的领导地位；历史；国际化经营；卓越的管理；行业中的领导地位；企业规模大；擅长并购重组；有核心竞争能力。企业规模大；擅长并购重组；有核心竞争能力。企业规模大；擅长并购重组；有核心竞争能力。企业规模大；擅长并购重组；有核心竞争能力。一、营销计划一、营销计划一、营销计划一、营销计划 营销计划制订分两个层次：营销计划制订分两个层次：

10、营销计划制订分两个层次：营销计划制订分两个层次：战略计划是在分析当前市场环境和机会的基础战略计划是在分析当前市场环境和机会的基础战略计划是在分析当前市场环境和机会的基础战略计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的营销目标和战略。上，描绘范围较广的营销目标和战略。上，描绘范围较广的营销目标和战略。上，描绘范围较广的营销目标和战略。战术计划则描绘一个特定时期的营销战术，包战术计划则描绘一个特定时期的营销战术，包战术计划则描绘一个特定时期的营销战术，包战术计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等。括广告、商品、定价、渠道、服务等。括广告、商品、定价、渠道、服

11、务等。括广告、商品、定价、渠道、服务等。战略计划和战术计划的区别：战略计划和战术计划的区别：战略计划和战术计划的区别：战略计划和战术计划的区别：1 1 1 1、战略计划由组织高层制定。它处于企业或战、战略计划由组织高层制定。它处于企业或战、战略计划由组织高层制定。它处于企业或战、战略计划由组织高层制定。它处于企业或战略业务单位略业务单位略业务单位略业务单位(SBU)(SBU)(SBU)(SBU)层面，具高度概括性。战术计划是层面，具高度概括性。战术计划是层面，具高度概括性。战术计划是层面，具高度概括性。战术计划是指业务或产品层面，有特定的目标和策略。指业务或产品层面，有特定的目标和策略。指业务

12、或产品层面，有特定的目标和策略。指业务或产品层面，有特定的目标和策略。2 2 2 2、战略考虑的是长期性问题。战略计划通常比、战略考虑的是长期性问题。战略计划通常比、战略考虑的是长期性问题。战略计划通常比、战略考虑的是长期性问题。战略计划通常比战术计划的时间长、跨度大。战术计划的时间长、跨度大。战术计划的时间长、跨度大。战术计划的时间长、跨度大。3 3 3 3、战术是战略的表现形式。战术计划本身不是、战术是战略的表现形式。战术计划本身不是、战术是战略的表现形式。战术计划本身不是、战术是战略的表现形式。战术计划本身不是结果，而是增加战略选择机会的手段。结果，而是增加战略选择机会的手段。结果，而是

13、增加战略选择机会的手段。结果，而是增加战略选择机会的手段。问题：问题：营销过程是战略决定战术还是战略服从于战术？营销过程是战略决定战术还是战略服从于战术？营销活动是战略决定成败还是细节决定成败？营销活动是战略决定成败还是细节决定成败？二、营销战略计划二、营销战略计划二、营销战略计划二、营销战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的源和各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的源和各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的源和各种

14、变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。适应性管理过程。适应性管理过程。适应性管理过程。战略计划的目标是塑造和不断调整公司业务与战略计划的目标是塑造和不断调整公司业务与战略计划的目标是塑造和不断调整公司业务与战略计划的目标是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。产品，以期获得目标利润和发展。产品，以期获得目标利润和发展。产品，以期获得目标利润和发展。公司公司 使命使命制定制定计划计划执行执行反馈和反馈和控制控制战略战略形成形成制定制定目标目标外部环外部环境分析境分析内部环内部环境分析境分析战略计划过程：战略计划过程：确定公司使命：确定公司使命：确定公司使命：确定公司

15、使命：企业使命是企业追求的终极目标，是对自己存企业使命是企业追求的终极目标，是对自己存企业使命是企业追求的终极目标，是对自己存企业使命是企业追求的终极目标，是对自己存在价值的规定，以及企业自身的定位。在价值的规定，以及企业自身的定位。在价值的规定，以及企业自身的定位。在价值的规定，以及企业自身的定位。这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。是区别于其他企业而存在的原因或目的。是区别于其他企业而存在的原因或目的。是区别于其他企业而存在的原因或

16、目的。彼得彼得彼得彼得德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。使命是什么。使命是什么。使命是什么。德鲁克：必须找到通向伟大成功或成就的企业德鲁克：必须找到通向伟大成功或成就的企业德鲁克：必须找到通向伟大成功或成就的企业德鲁克：必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来使命；使命使一

17、个企业找到了广阔的空间与利润来使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。源。源。源。我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？我们的企业是干什么的？顾客是谁？顾客是谁？顾客是谁？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？京客隆理念系统：京客隆理念系统：京客隆理念系统：京客隆理念系统：企业使命：

18、高效率流程，高价值服务。企业使命：高效率流程，高价值服务。企业使命：高效率流程，高价值服务。企业使命：高效率流程，高价值服务。发展目标：以超市连锁为基业，以物流产业为发展目标：以超市连锁为基业，以物流产业为发展目标：以超市连锁为基业，以物流产业为发展目标：以超市连锁为基业，以物流产业为重点，具有核心经营的名牌企业。重点，具有核心经营的名牌企业。重点，具有核心经营的名牌企业。重点，具有核心经营的名牌企业。经营理念：顾客至上，诚信为本。经营理念：顾客至上，诚信为本。经营理念：顾客至上，诚信为本。经营理念：顾客至上，诚信为本。企业价值观：情义重于利益，奉献先于索取。企业价值观：情义重于利益，奉献先于

19、索取。企业价值观：情义重于利益，奉献先于索取。企业价值观：情义重于利益，奉献先于索取。服务格言：需求有限，服务无限。服务格言：需求有限，服务无限。服务格言：需求有限，服务无限。服务格言：需求有限，服务无限。广告用语：件件如意，天天省钱。广告用语：件件如意，天天省钱。广告用语：件件如意，天天省钱。广告用语：件件如意，天天省钱。质量方针：卓越团队，科学管理，优质商品。质量方针：卓越团队，科学管理，优质商品。质量方针：卓越团队，科学管理，优质商品。质量方针：卓越团队，科学管理，优质商品。始建于始建于18641864年。全而无缺、聚而不年。全而无缺、聚而不散、仁德至上。散、仁德至上。斯坦纳认为，企业战

20、略管理是确立企业使命，斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。个动态过程。个动态过程。个动态过程。蓝海战略：突破残酷竞争的红海，开创无人竞争蓝海战略：突破残

21、酷竞争的红海，开创无人竞争蓝海战略：突破残酷竞争的红海，开创无人竞争蓝海战略：突破残酷竞争的红海，开创无人竞争的差异化市场。的差异化市场。的差异化市场。的差异化市场。四原则：重建市场边界；注重全局；超越现有需四原则：重建市场边界；注重全局；超越现有需四原则：重建市场边界；注重全局；超越现有需四原则：重建市场边界；注重全局；超越现有需求；遵循合理的战略顺序。求；遵循合理的战略顺序。求；遵循合理的战略顺序。求；遵循合理的战略顺序。寻找产业链中缺失的部分寻找产业链中缺失的部分寻找产业链中缺失的部分寻找产业链中缺失的部分向下分层！向下分层！向下分层！向下分层！即更细致地发掘消费者的需求，以及前一代产品

22、即更细致地发掘消费者的需求，以及前一代产品即更细致地发掘消费者的需求，以及前一代产品即更细致地发掘消费者的需求，以及前一代产品的缺憾，或者是关联性使用功能。的缺憾，或者是关联性使用功能。的缺憾，或者是关联性使用功能。的缺憾，或者是关联性使用功能。如网络游戏：点卡、装备销售。如网络游戏：点卡、装备销售。如网络游戏：点卡、装备销售。如网络游戏：点卡、装备销售。问题：问题：下列观点是否正确：下列观点是否正确：（1 1）小型企业应集中全部精力拉走大企业的客）小型企业应集中全部精力拉走大企业的客户，而大企业应集中精力激励新顾客进入市场。户，而大企业应集中精力激励新顾客进入市场。（2 2）大企业应开发新产

23、品，而小企业则复制这）大企业应开发新产品，而小企业则复制这些产品。些产品。外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需 求领域。求领域。求领域。求领域。环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑 战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利战

24、，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利 趋势将会侵蚀公司的销售或利润。趋势将会侵蚀公司的销售或利润。趋势将会侵蚀公司的销售或利润。趋势将会侵蚀公司的销售或利润。企业的发展基于外部的环境与机会。企业的发展基于外部的环境与机会。企业的发展基于外部的环境与机会。企业的发展基于外部的环境与机会。机会存在于未来变化之中（未来机会存在于未来变化之中（未来机会存在于未来变化之中（未来机会存在于未来变化之中（未来未知）。未知）。未知）。未知）。未来并不存在于现实之中。未来并不存在于现实之中。未来并不存在于现实之中。未来并不存在于现实之中。事物在变化之前并不变化（路径依赖）。事物在变化之前并不变化（路径依赖）。

25、事物在变化之前并不变化（路径依赖）。事物在变化之前并不变化（路径依赖）。企业可以按机会吸引力和该机会可能成功的概企业可以按机会吸引力和该机会可能成功的概企业可以按机会吸引力和该机会可能成功的概企业可以按机会吸引力和该机会可能成功的概率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概率不仅取决于它的业务实力是否与该行业成功所需率不仅取决于它的业务实力是否与该行业成功所需率不仅取决于它的业务实力是否与该行业成功所需率不仅取决于它的业务实力是否与该行业成功所需要的条件相符合，

26、还取决于业务力量是否超过其竞要的条件相符合，还取决于业务力量是否超过其竞要的条件相符合，还取决于业务力量是否超过其竞要的条件相符合，还取决于业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。争对手的业务力量。争对手的业务力量。争对手的业务力量。经营最佳的公司将是那些能创造最大顾客价值经营最佳的公司将是那些能创造最大顾客价值经营最佳的公司将是那些能创造最大顾客价值经营最佳的公司将是那些能创造最大顾客价值并能持之以恒的公司。并能持之以恒的公司。并能持之以恒的公司。并能持之以恒的公司。市场机会的评估：市场机会的评估：成功概率成功概率 高高 低低吸吸引引力力大大小小1 23 4内部环境分析（优势内部环境分析（优势

27、内部环境分析（优势内部环境分析（优势/劣势分析）劣势分析）劣势分析）劣势分析）检查企业的营销、财务、制造和组织能力。检查企业的营销、财务、制造和组织能力。检查企业的营销、财务、制造和组织能力。检查企业的营销、财务、制造和组织能力。不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。加利用。加利用。加利用。波士顿咨询公司：能获胜的公司是取得公司内波士顿咨询公司：能获胜的公司是取得公司内波士顿咨询公司：能获胜的公司是取得公司内波士顿咨询公司：能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不

28、仅仅是只抓住公司核心能力。部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。“能力基础的竞争能力基础的竞争能力基础的竞争能力基础的竞争”。SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析 SWOTSWOTSWOTSWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外分析法是一种综合考虑企业内部条件和外分析法是一种综合考虑企业内部条件和外分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析和评价，从而选部环境的各种因素，进行系统分析和评价，从而选部环境的各种因素，进行系统分析和评价，从而选部环境的各种因素，进行

29、系统分析和评价，从而选择企业机会和发展战略的方法。择企业机会和发展战略的方法。择企业机会和发展战略的方法。择企业机会和发展战略的方法。S S S S和和和和W W W W是指企业内部的优势（是指企业内部的优势（是指企业内部的优势（是指企业内部的优势（StrengthsStrengthsStrengthsStrengths）和劣）和劣）和劣）和劣势（势（势（势（WeaknessesWeaknessesWeaknessesWeaknesses）。）。）。）。O O O O和和和和T T T T指企业外部环境机会（指企业外部环境机会（指企业外部环境机会（指企业外部环境机会（Opportunities

30、OpportunitiesOpportunitiesOpportunities）和威胁（和威胁（和威胁（和威胁（ThreatsThreatsThreatsThreats）。）。）。）。内部优势与弱势分析内部优势与弱势分析优势和竞争能力优势和竞争能力优势和竞争能力优势和竞争能力 弱势和竞争缺陷弱势和竞争缺陷弱势和竞争缺陷弱势和竞争缺陷 战略明确而有效战略明确而有效战略明确而有效战略明确而有效 无战略方向无战略方向无战略方向无战略方向 关键领域的技术关键领域的技术关键领域的技术关键领域的技术 生产设施陈旧生产设施陈旧生产设施陈旧生产设施陈旧 强有力的财务支持强有力的财务支持强有力的财务支持强有力的

31、财务支持 资产负债状况不佳资产负债状况不佳资产负债状况不佳资产负债状况不佳 品牌和公司知名度品牌和公司知名度品牌和公司知名度品牌和公司知名度 研究开发能力弱研究开发能力弱研究开发能力弱研究开发能力弱 规模经济和学习效应规模经济和学习效应规模经济和学习效应规模经济和学习效应 内部管理薄弱内部管理薄弱内部管理薄弱内部管理薄弱 广告和促销能力广告和促销能力广告和促销能力广告和促销能力 产品线狭窄产品线狭窄产品线狭窄产品线狭窄 产品革新技能产品革新技能产品革新技能产品革新技能 品牌效应不佳品牌效应不佳品牌效应不佳品牌效应不佳 市场覆盖和分销能力市场覆盖和分销能力市场覆盖和分销能力市场覆盖和分销能力 市

32、场能力不强市场能力不强市场能力不强市场能力不强外部机会与威胁分析外部机会与威胁分析公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会 危及公司的威胁危及公司的威胁危及公司的威胁危及公司的威胁 扩大市场或客户群扩大市场或客户群扩大市场或客户群扩大市场或客户群 强大竞争对手介入强大竞争对手介入强大竞争对手介入强大竞争对手介入 扩展产品线扩展产品线扩展产品线扩展产品线 替代品抢占市场替代品抢占市场替代品抢占市场替代品抢占市场 前向或后向整合前向或后向整合前向或后向整合前向或后向整合 市场增长率下降市场增长率下降市场增长率下降市场增长率下降 市场障碍降低市场障碍降低市场障碍降低市

33、场障碍降低 国内经济萧条国内经济萧条国内经济萧条国内经济萧条 竞争对手弱化或转移竞争对手弱化或转移竞争对手弱化或转移竞争对手弱化或转移 客户、供应商叫价客户、供应商叫价客户、供应商叫价客户、供应商叫价 购并竞争对手购并竞争对手购并竞争对手购并竞争对手 消费者偏好变化消费者偏好变化消费者偏好变化消费者偏好变化 运用新技术运用新技术运用新技术运用新技术 行业驱动因素冲击行业驱动因素冲击行业驱动因素冲击行业驱动因素冲击问题：问题：请你使用请你使用SWOTSWOT分析法对某项业务或某分析法对某项业务或某个产品进行分析和评价。个产品进行分析和评价。目标制定目标制定目标制定目标制定：多数业务单位都是几个目

34、标的组合，包括：多数业务单位都是几个目标的组合，包括：多数业务单位都是几个目标的组合，包括：多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分 散、创新和声誉，等等。散、创新和声誉，等等。散、创新和声誉，等等。散、创新和声誉，等等。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。目标必须按轻重缓急有层次化地安排。在可能条件下，目标应用数量表示。在可能条件下，目标应用数量表示。在可能条件下

35、，目标应用数量表示。在可能条件下，目标应用数量表示。公司所建立的目标水平应该切实可行。公司所建立的目标水平应该切实可行。公司所建立的目标水平应该切实可行。公司所建立的目标水平应该切实可行。公司各项目标之间应协调一致。公司各项目标之间应协调一致。公司各项目标之间应协调一致。公司各项目标之间应协调一致。SMARTSMART原则原则:（1 1）目标必须是具体目标必须是具体的的(Specific)(Specific)（2 2）目标必须是可以衡量目标必须是可以衡量的的(Measurable)(Measurable)（3 3）目标必须是可以达到目标必须是可以达到的的(Attainable)(Attaina

36、ble)（4 4）目标必须和其他目标具相关性目标必须和其他目标具相关性(Relevant(Relevant）（5 5）目标必须具有明确截止期限目标必须具有明确截止期限(Time-based)(Time-based)S-S-具体，具体，M-M-可度量，可度量，A-A-可实现，可实现，R-R-现现 实性，实性，T-T-有时限有时限。战略制定：战略制定：战略制定：战略制定：全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价售成本最低化，这样，它就能

37、以低于竞争对手的价售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。格赢得较大的市场份额。格赢得较大的市场份额。格赢得较大的市场份额。差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。评估找出某些重要的顾客利益区域。评估找出某些重要的顾客利益区域。评估找出某些重要的顾客利益区域。集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场集中化：公司将其力量集中在为几个细分市

38、场集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。服务上，而不是追求全部市场。服务上，而不是追求全部市场。服务上，而不是追求全部市场。执行：执行：执行：执行：结构结构共同的共同的价值观价值观念念人员人员作风作风技能技能系统系统战略战略 麦肯锡公司的麦肯锡公司的7 7S S构架构架市场开发市场开发市场开发市场开发 是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域，发展新的顾企业用现有的产品开辟新的市场领域，发展新的顾企业用现有的产品开

39、辟新的市场领域，发展新的顾企业用现有的产品开辟新的市场领域，发展新的顾客群，从而扩大产品的销量。客群，从而扩大产品的销量。客群，从而扩大产品的销量。客群，从而扩大产品的销量。发掘潜在顾客，进入新的细分市场。发掘潜在顾客，进入新的细分市场。发掘潜在顾客，进入新的细分市场。发掘潜在顾客，进入新的细分市场。增加新的销售渠道，开发新市场。增加新的销售渠道，开发新市场。增加新的销售渠道，开发新市场。增加新的销售渠道，开发新市场。进入区域外或国外市场。进入区域外或国外市场。进入区域外或国外市场。进入区域外或国外市场。适用条件：适用条件：适用条件：适用条件：(1)(1)(1)(1)公司的核心能力主要来源于产

40、品。公司的核心能力主要来源于产品。公司的核心能力主要来源于产品。公司的核心能力主要来源于产品。(2)(2)(2)(2)拥有先进技术及特殊生产配方。拥有先进技术及特殊生产配方。拥有先进技术及特殊生产配方。拥有先进技术及特殊生产配方。(3)(3)(3)(3)存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。(4)(4)(4)(4)可得到新的、可信的、经济的销售渠道。可得到新的、可信的、经济的销售渠道。可得到新的、可信的、经济的销售渠道。可得到新的、可信的、经济的销售渠道。(5)(5)(5)(5)企业有扩大经营的资金和人力资源。企业有扩大经营的资

41、金和人力资源。企业有扩大经营的资金和人力资源。企业有扩大经营的资金和人力资源。(6)(6)(6)(6)企业的主营业务具有成长性和扩张性。企业的主营业务具有成长性和扩张性。企业的主营业务具有成长性和扩张性。企业的主营业务具有成长性和扩张性。市场开发的优缺点：市场开发的优缺点：市场开发的优缺点：市场开发的优缺点：优点：产品无需做大的改进就可进入新市场。优点：产品无需做大的改进就可进入新市场。优点：产品无需做大的改进就可进入新市场。优点：产品无需做大的改进就可进入新市场。缺点：比市场渗透战略风险大，需重新确定营缺点：比市场渗透战略风险大，需重新确定营缺点：比市场渗透战略风险大，需重新确定营缺点：比市

42、场渗透战略风险大，需重新确定营销组合。对该市场不熟悉、资料缺乏、销售力量薄销组合。对该市场不熟悉、资料缺乏、销售力量薄销组合。对该市场不熟悉、资料缺乏、销售力量薄销组合。对该市场不熟悉、资料缺乏、销售力量薄弱，加剧当地市场竞争。弱，加剧当地市场竞争。弱，加剧当地市场竞争。弱，加剧当地市场竞争。市场渗透战略市场渗透战略 优点优点优点优点 (1)(1)(1)(1)市场处成长期，较容易扩大产品销售量。市场处成长期，较容易扩大产品销售量。市场处成长期，较容易扩大产品销售量。市场处成长期，较容易扩大产品销售量。(2)(2)(2)(2)市场处饱和期，渗透困难，关键看营销组合。市场处饱和期，渗透困难，关键看

43、营销组合。市场处饱和期，渗透困难，关键看营销组合。市场处饱和期，渗透困难，关键看营销组合。缺点缺点缺点缺点 (1)(1)(1)(1)会使市场上出现许多竞争对手。会使市场上出现许多竞争对手。会使市场上出现许多竞争对手。会使市场上出现许多竞争对手。(2)(2)(2)(2)把精力放在现有市场，有可能错过投资机会。把精力放在现有市场，有可能错过投资机会。把精力放在现有市场，有可能错过投资机会。把精力放在现有市场，有可能错过投资机会。(3)(3)(3)(3)顾客需求变化，导致现有目标市场衰竭。顾客需求变化，导致现有目标市场衰竭。顾客需求变化，导致现有目标市场衰竭。顾客需求变化，导致现有目标市场衰竭。(4

44、)(4)(4)(4)重大技术突破，可能使现有产品成为废品。重大技术突破，可能使现有产品成为废品。重大技术突破，可能使现有产品成为废品。重大技术突破，可能使现有产品成为废品。多元化增长多元化增长多元化增长多元化增长 外部原因：外部原因：外部原因：外部原因：1 1 1 1原有业务领域市场容量的有限性。原有业务领域市场容量的有限性。原有业务领域市场容量的有限性。原有业务领域市场容量的有限性。2 2 2 2行业集中度高，企业想获得高增长。行业集中度高，企业想获得高增长。行业集中度高，企业想获得高增长。行业集中度高，企业想获得高增长。3 3 3 3需求多样性和不确定性，出现新的行业。需求多样性和不确定性

45、，出现新的行业。需求多样性和不确定性，出现新的行业。需求多样性和不确定性，出现新的行业。企业内部的原因：企业内部的原因：企业内部的原因：企业内部的原因：1 1 1 1企业内部有剩余资源。企业内部有剩余资源。企业内部有剩余资源。企业内部有剩余资源。2 2 2 2主营业务利润增长缓慢。主营业务利润增长缓慢。主营业务利润增长缓慢。主营业务利润增长缓慢。3 3 3 3现有行业衰退，企业要实行战略转移。现有行业衰退，企业要实行战略转移。现有行业衰退，企业要实行战略转移。现有行业衰退，企业要实行战略转移。多元化的优缺点多元化的优缺点多元化的优缺点多元化的优缺点 优点优点优点优点 1 1 1 1分散了投资风

46、险。分散了投资风险。分散了投资风险。分散了投资风险。2 2 2 2范围经济的效应。范围经济的效应。范围经济的效应。范围经济的效应。3 3 3 3交易内部化效应。交易内部化效应。交易内部化效应。交易内部化效应。缺点缺点缺点缺点 1 1 1 1管理跨度加大，管理效率下降。管理跨度加大，管理效率下降。管理跨度加大，管理效率下降。管理跨度加大，管理效率下降。2 2 2 2进入新的业务领域风险加大。进入新的业务领域风险加大。进入新的业务领域风险加大。进入新的业务领域风险加大。3 3 3 3对企业管理者素质要求较高。对企业管理者素质要求较高。对企业管理者素质要求较高。对企业管理者素质要求较高。三、营销战术

47、计划三、营销战术计划三、营销战术计划三、营销战术计划 指在一定的时间跨度内，指导企业业务单位进指在一定的时间跨度内，指导企业业务单位进指在一定的时间跨度内，指导企业业务单位进指在一定的时间跨度内，指导企业业务单位进行营销活动和配置资源的正式书面文件。行营销活动和配置资源的正式书面文件。行营销活动和配置资源的正式书面文件。行营销活动和配置资源的正式书面文件。1 1 1 1、战术计划不是管理者头脑中的想法，而是一、战术计划不是管理者头脑中的想法，而是一、战术计划不是管理者头脑中的想法，而是一、战术计划不是管理者头脑中的想法，而是一个正式的书面文件。个正式的书面文件。个正式的书面文件。个正式的书面文

48、件。2 2 2 2、战术计划是在业务单位层面上制定的。、战术计划是在业务单位层面上制定的。、战术计划是在业务单位层面上制定的。、战术计划是在业务单位层面上制定的。3 3 3 3、战术计划的时间跨度视产品不同而不同。、战术计划的时间跨度视产品不同而不同。、战术计划的时间跨度视产品不同而不同。、战术计划的时间跨度视产品不同而不同。（一）战术计划的内容（一）战术计划的内容（一）战术计划的内容（一）战术计划的内容 1 1 1 1、明晰企业当前的经营状况、明晰企业当前的经营状况、明晰企业当前的经营状况、明晰企业当前的经营状况 2 2 2 2、分析企业当前所面临的机会与存在的问题、分析企业当前所面临的机会

49、与存在的问题、分析企业当前所面临的机会与存在的问题、分析企业当前所面临的机会与存在的问题 3 3 3 3、设定战略业务单位的目标、设定战略业务单位的目标、设定战略业务单位的目标、设定战略业务单位的目标 4 4 4 4、制定能够实现目标的策略和实施计划、制定能够实现目标的策略和实施计划、制定能够实现目标的策略和实施计划、制定能够实现目标的策略和实施计划 5 5 5 5、分解目标，明确责任、分解目标，明确责任、分解目标，明确责任、分解目标，明确责任 6 6 6 6、制定时间进度表、制定时间进度表、制定时间进度表、制定时间进度表 7 7 7 7、采取有效的激励措施、采取有效的激励措施、采取有效的激励

50、措施、采取有效的激励措施 8 8 8 8、以外部为导向，即以竞争对手或顾客为导向、以外部为导向，即以竞争对手或顾客为导向、以外部为导向，即以竞争对手或顾客为导向、以外部为导向，即以竞争对手或顾客为导向（二）战术计划的制定方法（二）战术计划的制定方法（二）战术计划的制定方法（二）战术计划的制定方法 “自上而下自上而下自上而下自上而下”法：指在员工参与下，由中层或法：指在员工参与下，由中层或法：指在员工参与下，由中层或法：指在员工参与下，由中层或高层管理者制定营销计划，低层员工（如销售代高层管理者制定营销计划，低层员工（如销售代高层管理者制定营销计划，低层员工（如销售代高层管理者制定营销计划，低层