探索与借鉴海尔企业文化与OEC管理精髓(完整版)实用资料.doc

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1、探索与借鉴海尔企业文化与OEC管理精髓（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑 完整版实用资料，欢迎下载）跨入世界标杆管理之海尔学习考察团（3天）探索与借鉴海尔企业文化与OEC管理精髓为什么向标杆企业学习:为什么？海尔迅速扩张跻身于世界500强!海尔品牌成为中国白色家电第一品牌!为什么？创新文化海尔持续发展的不竭动力；OEC管理法“日清”引发管理革命；市场链机制“医治”企业最新药方；为什么？每天参观海尔企业人员约2000人，去年接待500000人次为什么？我们的企业有好的思路形成空谈，经理人成了思想家，却总执行不到位。为什么？我们的企业文化、生产、营销、品牌、服务、管理等没有竞争力呢。那么，海

2、尔在企业管理有哪些“秘籍”呢？应众多企业人士要求，我们组织了这次为期3天的海尔考察活动，到海尔的诞生地：青岛，“听”众多专家说海尔、到车间“看”海尔，与一线员工“话”海尔。考察学习的8大优势: 为何选择华略考察学习模式-提升的培训效果F 零距离地接触：目睹一流企业管理与文化，切身体会管理魅力，同时对于企业困惑问题直接交流解决。F 看听感受结合：看到企业操作的实质，听专家讲解管理思路与方法，感受卓越的思路所带来的效益。F 理论联系实际：能够有效地将理论知识与实际结合起来，轻松易懂，学以致用。F 标准参照对比：对企业经营管理有了更直观的参照标准和学习的榜样。F 轻松突破瓶颈：没有任何观念的改变的方

3、法比亲眼看到或经历过来的更直接有效，避免传统灌输式。F 学习一流企业：考察的是中国的优秀企业，他们不但创造了一流的效益，而且建立了优秀的管理模式。F 磨砺全球眼光：让您知道大企业的标准是什么，对今后的经营管理有更广阔的思路与方向F 学习效果显著：直接学习到执行策略、文化引导、做强做大、提高企业的核心竞争力和品牌力；赴海尔学习考察日程安排接待目的通过相互的交流及座谈，了解海尔集团的企业文化、海尔经营管理等人数：人欢迎词热烈欢迎浙江省华略咨询公司的客人来海尔集团参观交流日期主题达到标准参加人地点第一天接站海尔国旅机场18：30-19：30晚餐海尔国旅机场第二天8：20-8：50移动早餐后乘车赴海尔

4、园海尔国旅海尔大学9：00-12：00海尔企业文化创新是海尔持续发展的不竭动力海尔大学轮值讲师海尔大学教室12：00-13：30午餐海尔国旅市内酒店13：30-16：30海尔的OEC管理海尔大学轮值讲师海尔大学教室18：00-19：00晚餐海尔国旅酒店第三天8：20-8：50移动早餐后乘车赴海尔园海尔国旅海尔大学9：00-11：30参观海尔大学，中心大楼，文化广场，海尔总装生产线 海尔国旅青岛工业园11：30-13：00午餐海尔国旅市内酒店13：00-15：00青岛啤酒博物馆海尔国旅市内酒店15：00-18：00青岛港务局海尔国旅市内酒店18：00-19：00晚餐海尔国旅酒店第四天9：00-1

5、2：00游览海上第一名山-崂山，太清宫海尔国旅青岛市内12：00-13：30午餐海尔国旅市内酒店13：30-16：30游览五四广场，音乐广场，东海路雕塑一条街，八大关景区，栈桥，小鱼山公园，海上观光海尔国旅 青岛市内送客人至机场，客人返回海尔国旅机场特别提示：课程可能在顺序上有所调整，以当日课程顺序为准培训地点：海尔大学. 食宿行费用会根据季节不同有所变动培训讲师：讲师来自于海尔的经营管理第一线，由生产、质量、文化、人力、销售、流程管理等领域的业务骨干组成，拥有美国国际训练协会颁发的国际职业培训师资格证书。我们将以讲师的亲身经历作为案例，以现身说法的形式深入浅出的透析海尔管理创新，现场互动沟通

6、企業併購與組織文化、員工態度、組織績效之關係研究之問卷親愛的先生和女士，您好：首先，感謝您百忙之中撥冗作答本問卷！ 本問卷目的是針對企業購併後, 員工對公司合併後所感知的組織文化(即企業文化)與員工態度、組織績效之間關係之探討。 此問卷採不具名之方式作答，您所填寫之所有資料僅供學術研究使用，絕不對外揭露，敬請放心填答並懇請您依題號順序一一耐心作答。感謝您的協助與您所提供的寶貴資料。謹祝您 平安健康!國立中山大學企業管理研究所 指導教授：郭倉義、劉賓陽博士 研 究 生：蘇姿菱 敬上E-mail：chiao.mu.tw Tel：0929430993【填寫說明】 1. 本問卷共分為兩大部份包含基本資

7、料與員工對公司合併後所感知的組織文化、員工工作態度、組織績效。2. 依據以下問題敘述選出最符合您的感受之選項，並惠請寫下您的意見。3. 懇請您務必每一題填答完整，以避免造成無效，謝謝您。第一部分：填答者基本資料*以下請教 您的個人背景資料,係以匿名方式作答,本資料僅供學術分析參考,敬請協助作答.1. 請問 您在合併前, 所隸屬的公司為:富邦人壽 ING安泰人壽 中國人壽英國保誠人壽2. 請問 您目前在公司的工作性質為:內勤 外勤3. 請問 您在公司服務的年資(合併前後年資合計)為:1年以下 1(含)年5年 6年10年 11年15年 16年20年 20年以上3. 請問 您目前在公司的職務性質為:

8、 專業職(即非管理職) 管理職 4. 請問 您曾經經歷公司併購的經驗為: 1次 2次 3次 4次 5(含)次以上5. 請問 您的性別為: 男性 女性6. 請問 您的教育程度為: 高中、職 大專 大學 碩士(含)以上 第二部分：填答者對於公司合併後所感知的組織文化、員工工作態度、組織績效請依據 您的實際感受之程度在中勾選。非 不 無 同 非 常 常不 同 意同 同意 意 見 意 意1、合併後, 在公司內部進行跨部門協調, 是一件容易的事。2、合併後, 我對於同仁間的溝通情形感到相當滿意。3、合併後, 公司內部在跨部門間的支援態度及行動力, 表現良好。4、合併後, 為了達成公司的目標, 大家都有強

9、烈的參與感。5、合併後, 公司內部普遍存有凡事不怕失敗, 大家埋頭苦幹的氣氛。6、我喜歡嘗試新穎而困難的工作。7、我是個積極主動型的人。8、我願意付出額外的努力, 以協助達成公司的目標。9、我會把組織的目標, 當成自己的目標, 盡力完成。10、合併後, 本公司大多數的顧客, 仍與公司保持穩定的購買關係。11、合併後, 大多數同仁都能知道公司對於顧客服務的要求標準。12、合併後, 顧客對公司要求的服務, 公司大多能圓滿解決。13、合併後, 公司同仁在提供服務的同時,也能流露出關心顧客的態度。14、我覺得目前的工作, 對自己的前程來說是很重要。15、藉著工作, 我可以學到新知識或新技能。16、從事

10、這份工作, 使我感到非常有成就感。17、在這工作中, 我能充份發揮我的能力。18、合併後, 我清楚的知道, 自己未來昇遷的機會。19、合併後, 我清楚的知道, 昇遷所具備的各項資格與條件。20、合併後, 公司內有正式的管道, 將公司的目標與計劃, 傳達到公司部門內。21、合併後, 各級幹部都能清楚知道, 公司所交代的工作責任和權限。22、合併後, 公司對於員工的昇遷標準, 皆有明確的規定。23、合併後, 公司對於同仁的薪資給付標準, 有明確的規定。請依據 您的實際感受之程度在中勾選。非 不 無 同 非 常 常不 同 意同 同意 意 見 意 意24、合併後, 公司對同仁的績效評估與賞罰, 有明確

11、的規定。25、合併後, 公司的績效評核制度, 能激發大家更努力的工作。26、合併後, 我清楚的知道公司的經營理念。27、合併後, 公司的產品, 在市場上, 相當具有競爭力。28、合併後, 公司的企業形象, 頗能獲得客戶的信任與肯定。29、合併後, 大多數同仁都能充份了解公司的經營目標, 並認為可達成。30、合併後, 本公司的業務部門, 明確了解公司顧客群是誰。31、合併後, 對公司的將來, 我抱持著樂觀的態度。32、合併後, 公司目前的經營團隊, 我很滿意。33、合併後, 公司更能善用員工的知識技能, 讓組織運作更有效率。34、合併後, 公司能進一步降低經營成本。35、合併後, 公司能保持迅速

12、回應外部客戶的業務。36、合併後, 公司在業務經營上比較不會犯大錯。37、合併後, 我的工作單位的生產力已提昇。38、合併後, 我們的工作團隊有很好的工作品質。39、合併後, 公司的績效能提供社會大眾良好的投資報酬。40、合併後, 公司有達成預定的績效目標。41、合併後, 公司提供給員工公平的人事管理措施, 不會因政治立場、性別、居住地、婚姻狀態、年齡、殘障等因素而有差別待遇。42、合併後, 公司對員工一視同仁, 不會因職務階級或地位而有差異。43、合併後, 公司提供公平的服務給社會大眾, 不會因個人的背景而有差別。44、合併後, 顧客滿意度是很高的。本問卷到此全部結束,感謝您為本問卷詳細的作

13、答,為求問卷的完整性,煩請您再耗費一分鐘時間檢查是否有遺漏之處。再一次感謝您的支持!若您對本研究有興趣,請留下您的大名及電子郵件地址,我們將把本研究的摘要及結論建議,以電子郵件寄送給您。謝謝!姓 名: 電子郵件地址：财经科学2005/5总212期企业并购的战略整合内容摘要随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。关键词企业并购;战略整合;管理;文化作者简介:秦剑,男,

14、新疆财经学院工商管理系,乌鲁木齐830012在全球产业战略性整合的背景下,企业并购将会越演越烈。但目前对企业并购失败案例的研究,主要集中于财务、资本市场、流程改造这三个方面。我们认为,单从这些方面研究企业并购有一定局限性约束条件过于狭窄,缺乏一般通用性,只能解释特定场合的企业并购行为。因此,我们认为,在全球产业战略性整合的背景下,对企业并购的研究要有一个更开阔的视野,即必须从并购后战略整合的角度来加以研究。一、企业并购中战略整合的主要内容(一)经营战略的整合经营战略方面的整合对并购的成功与否至关重要,要达到1+12的效果,并购方必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,把被并购企业的

15、经营发展纳入并购方的整体发展中去,取得协同效应。要实现经营战略的整合,必须按照专业分工的原则,将并购企业的资产按其技术、性能进行合理配置。在资产选择上,只有那些具有一定使用价值、符合并购企业生产经营目标要求的,或是在专一经营目标下能够发挥作用的那部分技术专利、商誉品牌、设备厂房、原料能源等,才是可以选择的适用资产。(二)管理制度整合企业与企业之间存在较大的管理制度差异,实现管理制度的整合是成功实现战略整合的前提,它服务于企业之间的战略整合。一般来说,并购方在并购后要对被并购企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。(三)企业文化方面的整合责任编辑:张友树收稿日期:200517110财经科

16、学2005/5总212期在战略整合的整个过程中,文化整合占据了较为重要的地位。Cooper和Lybrand(1999)研究了100家并购失败的公司,发现有85%的CEO承认,1败的主要原因。Daid和Singh认为,业之间文化对立和距离的测定,企、经营制度和工作程序。据此,:(1)价值观取向差异风险:。经营事业不同,文化形成。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成功与否产生的影响也最大。(2)经营观念层差异风险:此种风险最容易发生在企业进行横向并购时。所以,以新企业为并购目标的并购文化风险就相对小一些,而以老企业为目标企业的并购伴随中的文化风险就会大大上升。(3)经营制度层差异风险:

17、在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度在大多数企业(尤其是处于同一产业中的企业)中存在较大的共性,即使并购各方在经营管理制度上存在较大的冲突,由于其相对易于改变,也可以通过对其做出某些变更而降低文化风险。(4)工作程序层差异风险:这种“文化风险”很小,并购各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作程序和标准来避免。另外,并购文化风险的大小还取决于并购企业与目标企业清除阻碍两种文化有效融合的能力。根据并购双方企业文化的强弱,可以把企业文化整合的方式分为四种(见图1)。注入式文化整合通常发生在弱文化受到另一种强文化的冲击时,强文化能够将弱文化彻底取代。文化融入式表现为将几种势均力敌

18、的企业文化有机融合起来,形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹,但是,这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。文化促进式是指当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保持基本内涵不变,价值观念体系也相对稳定,主要表现在一些具体文化参数的变化,使原文化的功能更齐全、结构更完善。好的文化整合战略是决定企业战略整合效果的重要内容,企业文化整合应考虑并购双方企业文化的强弱,选择恰当的文化整合战略。(四)服务战略的互动及整合在知识经济条件下,服务型企业需要面对六种基本的战略性挑战:服务表现、服务需求、服务员工、服务设施、服务质量及服务对象。这些战略性挑战决定了服务战略整合的重要性

19、。因此,根据战略互动整合理论与服务战略管理的内涵体系,可以从三个方面来构建服2务战略的架构:即服务管理战略、服务营销战略和服务发展战略(见图2)。财经科学2005/5总212期其中,服务管理战略是一种内向型的服务战略,它正对企业内部市场,注重服务设计、服务质量和服务文化,提高服务基本素质和服务技能水平,为服务营销战略的展开积蓄力量、打下基础。二、战略整合中的要点(一)重视运用新企业愿景(Vision)在整合管理过程中,管理者一定要认识到保证并购成功的关键要素之一就是为并购后的组织建立清晰的企业愿景与目标。因为与并购相关的许多常见问题,都是因为人们脱离了原有的轨道,失去了明确的目标而造成的。所谓

20、的成本优化和其他的协同效应前景并不足以给员工带来明确的目标与追求。最好在整个整合过程中,不断地向员工系统陈述企业愿景,使得他们对所有的工作都能立即上手。在陈述中应为并购企业建立核心原则,确定各种可以考核的目标,同时在全体员工中营造紧迫感和目标感。用企业愿景来告诉员工什么会改变而什么不会改变。更重要的是,应对其善加利用以凝聚内部的所有领导者。(二)保持对客户的关注客户基础关系着收入的来源和企业的成长,并购过渡不应该造成客户群的磨损,否则将抵消成本下降和系统效应所带来的收益。所以,整合过程中的任何决定,从产品、服务调整、人事配置,都应该考虑到对客户可能产生的冲击。聪明的企业会与并购前企业的客户进行

21、充分的交流,表明新企业可能采取的一些改变以及这些改变将对他们造成的影响。(三)强调速度的重要性麦肯锡曾在一项对116宗并购交易的研究中得出快速整合优于慢速整合的结论。在并购整合的过程中,速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢,则整合过程越长,就意味着企业离开正常业务轨道的时间越长、不确定性越大并且失去雇员与客户的危险越大。不仅直接成本巨大,而且潜在利润的损耗也很严重,这一点是显而易见的。所以,从一开始就计划以快速行动完成整合过程是很重要的,新企业应传达一种紧迫意识,表明新体制是行动的导向。一开始的管理措施就应当反映收购方对速度的要求。成功的整合管理不仅强调速度,而且保证以机巧速度(smartsp

22、eed)进行,即平衡速度与价值、质量的关系。这意味着需要在有利于关联价值提升的方面行动迅速,如客户基础、销售能力、配送渠道等方面,而在其他方面则应体现出耐心与稳健。(四)沟通问题财经科学2005/5总212期在并购整合的过程中,不断的沟通交流是十分必要的,通过并购双方从最高层到最低层的充分信息沟通,达到减少误解和冲突,以此整合企业文化、。(五)灵活的整合过程计划是建立在非完全信息的基础上的,一定的妥协。、战略以及组织强弱。这就意味着收购前的预期方案通常不得不,以适应现实的变化。三、企业并购中的战略整合模型企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移,而其战略性能力的转移又取决于

23、两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高,整合的要求越高,即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大;反之,则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大3(见图3)。在保留型(Preservation)整合战略中,被并购企业拥有较大的自治权,并购企业应该通过有限而审慎的干预来培养被并购企业的能力,允许被并购企业最大限度地发展自己的能力。在这种整合战略中,只有一般的管理技能被转移。这种整合通常发生在两个大企业之间的并购过程中。在共生型(Symbiosis)整合战略中,开始时两个企业共同存在,但逐渐形成相互依赖的关系。这种整合战略需要保持两个企业各自的边界,但同时要求边界具有一定的可渗透性。共生

24、型整合不涉及经营资源(包括销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)的共享,但功能性资源(包括设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)会通过企业边界得以扩散和转移。吸收型(Absorption)整合战略要求两个企业达到完全的融合,集中使用经营资源以避免浪费。这种整合战略通常应用于“夕阳产业”中的企业为减少产量而进行的并购活动中。控股型(Holdingcompany)整合战略中,实际上涉及的整合程度非常低,虽然被并购企业可能因控股而丧失绝大部分的自治权,但这并不意味着并购者和被并购者之间的战略依赖性很高,可以进行较高层次的整合。这种整合战略通常应用在一个企业向其他经营领域进行多角化并购

25、的过程中,企业并购的着眼点不是联合被并购企业以增强自己的核心优势,而是在于通过控股获得其它产业的较高利润或降低整体经营风险。不论并购双方整合程度如何,有一点是肯定的:任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。所以,目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合,否则,难以发财经科学2005/5总212期挥出正协同的效应。但是,目标企业也应根据自身情况制定适当的战略,并非一定得与并购企业相配合。例如并购公司的全面消减成本战略或全公司范围的人事政策,同时大、市场变化等原因,在并购以后,、(见图4)。企业的战略要素可以分为两个层面:定位层面和执行层面。公司方向和市场模块是定位学派的分析框架,他

26、们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争、如何竞争。在执行层面中,资源、能力两个模块是资源学派的研究范畴,组织/文化则属于过程学派的研究领域。可以看出,这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对GE、微软等知名公司的研究发现,杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。公司方向是指企业对现在和未来在市场结构中的位置期望。方向模块包括长期愿景(Longtermvision)、核心价值观、企业使命和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南,没有明确的愿景和价值观,公司不可能制定出明晰的发展战略,各层次的员工也将无所适从。战略计划将公司方向加以细化

27、并归纳。我们经常见到的盲目多元化以及企业反复无常的行为,都是缺乏明确公司方向的显著特征。市场模块和方向同样重要,它决定了公司服务的目标市场和相配套的产品、服务及营销方式。毋庸置疑,竞争优势的直接来源就在于一个合适的市场区间中,以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略等。必须说明的是,它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身,而是指导它们的基本原则,市场模块式公司实现定位的基础。如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题,则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”,执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括企业声誉、

28、知识、人力资源、技术和有形资产,乃至本企业与其它企业间的战略联盟、长期形成的协作伙财经科学2005/5总212期伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言,尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。运营能力是企业开发和提升资源价值的能力,、其管理领域开发、拥有的技能。、市场营销能力、生产制造能力,4妙,。/,领导激励、组织情商、业务流程、企业、运营能力的制约,但形成之后,又作用于其他要素。、获得广泛认同的领导方式,以及充满激情的员工,能产生一种生机勃勃的企业氛围。在这种氛围中,企业能轻而易举地将各种资源融为一体,并且最大限度地利用运营能力,从而实现公司的定位。通过对战略整合模型的分析,不

29、难发现,本模型力图运用系统的、非线性的分析方法,另辟蹊径,从各战略要素的相互作用和联系出发,诠释企业并购中战略整合的真正内涵。主要参考文献:12345ReterH.Fuchs.StrategicIntegrationInTheAgeofCapabilities.CaliforniaManagementReview,2000.42(3)亚历山大里德,拉杰科斯.并购的艺术整合M.北京:中国财政经济出版社,2001.干春晖.并购经济学M.北京:清华大学出版社,2004.芮明杰,余光胜.产业制胜产业视角的企业战略M.杭州:浙江人民出版社,1999.陈小平.战略整合模型研究J.外国经济与管理,2001(

30、7).StrategicIntegrationofM&AQinJianAbstract:Withthearrivalofthefifthtide,enterprisesintheglobalrangemergeandgrowinintensity,butquitealotofmergercasesendinfailure.Indicatedthroughresearch,mergecourselackeffectivemergermeasures,resultinginkeyfactorfailedtomerge,andtheintegratjonofthebusinessstrategies

31、isparticularlyimportantamongthem.Thisarticleanalyzesthroughtherealexamplesandsetupstrategicin2tegrationmodelinmergerandacquisition,indicatingandexplaningtheimportanceofstrategicintegrationtoasuccessfulmerger.KeyWords:mergerandacquisition;strategicintregration;management;culture中图分类号F270文献标识码A文章编号100

32、0-8306(2005)05-0153-06经营管理短开发时间，以降低开发风险和资金占用成本。这就要求企业努力实施模块化、程序化、标准化的产品开发，建立起一套普遍适用的开发流程和程序，压缩开发每一环节占用的时间，做好各环节之间的衔接工作。（）快速销售。由于市场变化快，一旦产品形成滞销，很难再启动市场进行补救，企业必须整合所有销售手段，发动全方位、快节奏、高强度的促销攻势。同时，要压缩销售中处理问题的时间，如及时回答顾客问题和要求，尽快处理订单，密切与开发、生产等工作之间的衔接和配合等等。（）快速创新。创新是企业的灵魂，创新的速度也是获得和保持竞争优势的一大要素。企业要不断进行市场、产品、技术等

33、方面的渐进式创新，以促使产品不断改进，形成不竭的市场需求，最终导致产品完全更新换代，形成一种不断的新陈代谢机制，使竞争对手很少有机会能对其市场领先者地位构成威胁。组织扁平化建设。企业应以市场为导向，以客户为中心，尽快响应客户在功能、时间、服务效益等方面的快速变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，惟一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。为此，企业必须进行机构扁平化建设，组建跨部门的团队和工作流程。加强顾客交流。与顾客接近使得公司有可能了解他们不断改进的产品在实际中是如何被使用的、它们在满足顾客需求方面是如何成功与失败的、以及产品变化是如何弥补

34、在产品性能与顾客需求方面的空缺的。与顾客紧密接触可帮助公司确定那些产品特点对顾客确实重要。处理这种制造商使用者的接触可采用与“领先用户”、消费者协会以及行业组织等保持紧密联系等方式。克里斯廷森指出如果不做这种交流，当需求出现变化时，公司就不能做出及时反应，从而使公司在技术进步方面显得很脆弱。综上，先动优势是一种有效的企业竞争优势，每一个企业都应关注市场的变化，及时采取行动，领先竞争对手一步。但是，企业在追求先动优势的同时，也应注意速度对不同行业和不同企业的作用是不同的，速度和生产成本的相对重要性取决于市场。特别是对那些生命周期较短，处于迅速增长的市场环境，价格下跌迅速的产品来说，速度比开发成本

35、更重要。因此，新产品和新服务的步伐并非总是越快越好，如果一味地强调速度，有可能导致灾难，造成欲速则不达的后果。同时也要注意不能以降低质量、仓促行事来追求速度。通过降低质量和走捷径来换取速度不仅没有好处，反而有害。企业并购整合过程中绩效评价体系设计与研究刘磊于英川上海大学国际工商与管理学院摘要通常认为，企业并购最大的风险存在于并购后的整合阶段，并购后的整合成功关键在于对整合绩效的恰当而全面衡量，有效的衡量是整合控制得关键。本文将运用平衡计分卡的思想，。关键词跨国并购整合绩效平衡计分卡一、引言并购作为企业发展壮大的重要手段，已经在全世界范围内被不断的运用。然而，已有的统计数据总体上显示，收购方兼并

36、收购的成功率低于，高失败率背后最主要的原因是收购一方不能有效地对收购企业的管理进行整合。整合不同与组合，整合是全方面，系统化的过程。这个系统化的过程需要通过对企业并购绩效的全面衡量来完成，无法衡量也就无法控制。基于这个原因，对并购后整合过程中企业绩效的评价就显得十分重要，目前已有的并购绩效评价方法主要是股票评价法（事件研究法）以及财务评价法。本文通过对常用并购绩效评价方法的分析和评价体系的建立，希望对我国企业并购整合过程中绩效的衡量带来一些参考价值。二、并购计分卡跨国并购整合绩效管理新思想跨国并购整合计分卡的思想来源于年罗伯特卡普兰（）和大卫诺顿（）出版的论文载于哈佛商业评论（）的平衡计分卡产

37、生绩效的方法。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩。并购计分卡的优点一是财务与非财务的平衡。在中，既包括了财务指标，如利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。这就体现了财务与非财务的平衡。二是长期与短期的平衡：在中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员培训费用等指标。这就体现了长期与短期的平衡。三是主观与客观的平衡。在中，既包括了客观关键成功指标，又包括了主观关键成功指标。如利润、投资报酬率、合格品率、培训次数等指标均是依据客观数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意

38、度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。这就体现了客观与主观的平衡。参考文献：（美）詹姆斯沃麦克：精益思想北京：商务印书馆，年（美）迈克尔波特：竞争战略北京：华夏出版社，年（美）戴维贝赞可等：公司战略经济学北京：北京大学出版社，年（美）迈克尔波特：竞争优势北京：华夏出版社，年刘守英主编：战略：位战略家谈如何建立核心竞争力北京：中国发展出版社，年年总第期经营管理四是外部与内部的平衡。在平衡计分卡中，既包括了外部关键成功指标，又包括了内部关键成功指标。例如客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对本企业的评价，是外部关键成功指标。而合格品率、培训次数等指标是企业内部

39、对本企业的评价，是内部关键成功指标。这就体现了外部与内部的平衡。五是结果与动因的平衡。在中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则客户满意度指标就是它的动因指标。六是总公司与各部门的平衡。通过建立企业级的平衡计分卡，我们可以以年为单位衡量企业并购后整合的长期绩效，并且便于利用矩阵法提取部门级的指标，即进行部门级的绩效衡量。跨国并购整合计分卡的特殊之处跨国并购整合计分卡不同于一般的计分卡，它包含五个维度的内容，分别是：财务维度、企业内部流程维度、消费者市场维度、创新与学习维度，以及人力资源维度。我们把人力资源

40、单独例出来的原因在于，近年来，许多的研究显示，跨国并购关键成功要素大多与企业的人力资源有关，例如，保留关键智力，有效的沟通能力，并购后选择企业的管理团队和整合企业的文化等（）。也就是说两家企业的员工在文化上的巨大差异是导致整合失败的重要原因，员工如果不能适应并购带来的文化变化，势必会选择离开。此外，当经营业务相近的公司兼并后，会产生冗余人员，造成人员的解聘。财富杂志对世界强所做的一项经典的调查研究显示，在个收购交易中，公司中成的关键经理人员在兼并完成年内离开公司。因此，在跨国并购后的整合阶段，人力资源或者说是员工的管理非常重要。图给出的是跨国并购整合计分卡的框架。京美罗伯特博尔盖塞，保罗博尔杰

41、赛，伍旭川王芬等译：并购从计划到整合机械工业出版社，美罗伯特卡普兰，大卫诺顿，刘俊勇孙薇译：平衡计分卡化战略为行动广东经济出版社学报，图跨国并购整合计分卡框架跨国并购后整合计分卡的建立与实施跨国并购后整合计分卡的建立与实施是一个复杂的系统工程，是一个从公司高层到各部门协作的过程。跨国并购整合计分卡的流程应该首先从并购后新公司的愿景出发，根据远期愿景确定短期的公司目标，继而确定为了实现短期目标，企业应该整合的资源，其中资源应该涉及计分卡的五个层面。并且利用战略地图明确五个层面的因果关系，再利用价值分解或是逻辑分解的方法，确定与各个整合资源所相美亚历山德拉里德拉杰科斯，丁慧平孙先锦译：并购的艺术整

42、合中国财政经济出版社，（）：，（），参考文献：于英川：现代决策理论与实践科学出版社，北图跨国并购整合计分卡流程示意图三、结论跨国并购整合过程是全方面的整合，整合的过程除了财务上还应该包括人力资源，运营流程，客户关系等，并购计分卡正是综合评价各方面整合绩效的良好工具。运用该工具，并购后的新公司能够迅速发现那些整合不完善的领域，快速的采取适当的手段加强这些领域的运作。但必须注意的是，并购计分卡的建立一定要满足适应性原则，具体并购具体设计，具体实施。关的关键驱动因素，利用鱼骨图和头脑风暴法将关键驱动因素分解为关键成功指标（）并利用相关方法（、德尔菲法等等）确定指标权重。之后，利用矩阵法分配到各个相关部门