第五小组-著名品牌运营策略2.ppt

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1、20 五月 2023第五小组-著名品牌运营策略2 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。1975 年设立于西班牙的ZARA，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56 个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱HighFashion.。商业评论把Zara 称为“时装行业中的戴尔电脑”；有人评价Zara 为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara 是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE 商学院等

2、全球知名的商学院都将Zara 视为研究未来制造业的典范 ZARA 并不是按照现在最流行的做法，就是把生产转移到生产成本相对低的地区，比如说东南亚，而是完完全全在西班牙本土做生产。ZARA 品牌很少做广告，最开始的时候几乎没有做过广告。它目前在全球是第三大的服装零售商，这个品牌有男装、女装和童装，其实还有家居产品和化妆品。目前进入中国大陆的只有前面的服装而已。谈到ZARA这一品牌，不得不说其总公司Inditex集团，Inditex是西班牙排名第一，超越了美国的GAP、瑞典的为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至20

3、06年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。ZARA的运营策略核心在于快时尚，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；实际上至关重要的环节是ZAR

4、A的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天;快速时尚品牌共同拥有的特点：非常明显它是外观形象、产品设计和价格的三者非常好的统一。一流形象，二流产品，三流价格，比较受大众欢迎。快速时尚平民化。多款少量，不管是ZARA 还是H&M，都让你有一种人为制造的供应不足，促使消费者迅速的购买。缩短前导时间。用先进的物流和分析系统，迅速反馈市场，将设计师最新的领导和市场的反馈结合到一起。用超高薪聘请最顶级的设计师和国际巨星加盟宣传推广。选址和奢侈品为邻，这一

5、点上快速品是不计成本的，最近成本都是非常高的。最后通过买手制，不是制造时尚，而是创造时尚，快速品有一部分模仿的因素在里面，设计师也会加入一些灵感，但是在某些时候甚至它要为此付出一些类似于知识产权的支出，但是在这个过程中为了快，为了做到抢占先机，他们认为这都是他们的成本，有的品牌可能一年有几千万欧元的支出。像ZARA 的首席执行官说的，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。时尚是需要速度的，所谓快速时尚，也是改变了时尚的速度，加快了时尚的淘汰，打破了时尚流行的规律，做到先机。电影功夫中说到，天下的武功唯快不破，就是说只要做到了快，就做到了最

6、好。快速时尚就是因为做到了这一点，正是因为它的与众不同的速度，成就了这些品牌，到目前为止能够做到这么好。一、品牌的树立（一）消费者定位 ZARA 把目标客户群定位在20 至35 岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力.（二）品牌理念与发展策略 品牌理念 平价流行、快速时尚 经营策略 多款、少量、平价 产品策略 多元化的产品同样可以时尚 渠道策略 门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段 传播策略 打造门店形象，营造体验环境，很少做广告（三）设计 快速模仿 拥有超过200 名的设计师，一年推出的商品超过12000 款，而且设计师平均只有25 岁，他们随时

7、穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。（四）生产 拥有着染色、设计、裁剪和服装加工的一系列设备；20 多家位于西班牙的自有工厂，生产技术高并保密生产；原材料快速稳定的供应（欧洲）；400 多家协作工厂。（五）物流 大约20 公里的地下传送带连接ZARA 的工厂运送货品，高度自动化，拥有最先进的系统；3/4 的货品由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲各连锁店，对于较远地区的连锁店，以飞机运输，保证时间（六）零售 每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕；每件店铺一部电子手

8、杖，既可以及时检查货品，又可以根据销售情况定制订货单，减少库存和打折销售的机率。二、品牌管理模式 通过对ZARA 公司运作模式的研究发现，ZARA 为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT 系统应用。ZARA 公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事 市场专家、生产计划和采购

9、人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD 再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。ZARA 自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300 人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人

10、员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000 款，公司从中选择10000 多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26 岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。ZARA 的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非

11、常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计

12、划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。三、品牌的发展与维护销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3 00 之前，每周六下午6 00 之前，其他地区是每周二下午3 00 之前和周五下午6 00 之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2 个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZAR

13、A 可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%60%，而ZARA 公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。在ZARA 的连锁店里如果有产品超过2 3 周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的

14、决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA 公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6 7 折，而ZARA 公司却能控制在8.5 折以上。zara 运营模式总述 1、高效的产品组织体系。在这里，我们说ZARA 的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA 品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200 多名

15、设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3 月发布秋冬季时装、9 月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6 个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara 橱窗已在展示这些内容。（虽然会时常侵权其它的品牌，但是相比较即使ZARA 赔了上千万的欧元的侵权费用，可ZARA 依旧是稳赚不赔。只是时常会被真正的时尚人士呲之以鼻）2、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立

16、专用货库，减小了营销成本的投入。3、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。每一家ZARA 专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA 专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。ZARA 是如何规避库存风险的？“以目前ZARA 具备的信息反馈系统，总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存，结合店长对销售报表的分析进行配货。每周配两

17、次新货。无论是新上架的款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。ZARA 有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式，什么样的颜色，多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。如果用订货制的眼光来看，ZARA 这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA 在生产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。“已确定下架的衣服，即使店内还有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感，让他们感觉到ZARA 的衣服过了这个村就没这个店。”由此可见，在款多量少

18、的原则下，ZARA还用“稀缺营销”的销售策略吊足消费者的胃口。从ZARA一个店的运营，可以看到，ZARA 分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金，占用货架，而且极容易过时贬值。因此，ZARA 通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：1.买手大规模抄版；2.设计到上架12 天的快速上货周期，尽量不补货；3.款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；4.终端销售信息的及时反馈。而以上四点，则完整地展现了ZARA 商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和

19、利润的波动线。即便是这样，ZARA 也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。中国服装企业如何向zara 取经?国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装

20、为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。三流的价格，廉价。ZARA 的“快时尚”很好地缩短了时尚与服装行业之间的距离，同时ZARA 又以相对低廉的价格缩短了时尚与普通人之间的距离。缺陷 全球扩张计划由于太过盲目，再加上扩张太快使其ZARA 多次陷入质量门 另一方面ZARA 总爱抄袭大牌设计，口碑在业内变得很差，ZARA 不仅每年得支付大牌服装好几千万的侵权费，而且在西方时尚界，根本没有ZARA 的地位。