日化行业员工绩效考核方案.ppt

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1、19 五月 2023日化行业员工绩效考核方案员工绩效考核n n绩效考核及其在绩效考核及其在HRMHRM中的地位中的地位n n建立绩效考核系统建立绩效考核系统n n如何建立绩效标准如何建立绩效标准n n绩效考核方法的选择绩效考核方法的选择n n绩效考核的程序绩效考核的程序n n绩效考核面谈绩效考核面谈n n绩效考核中应注意的问题绩效考核中应注意的问题n n讨论与思考讨论与思考一、员工绩效考核及其在HRM中的地位nn 员工绩效考核收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。nn 员工绩效

2、考核的种类u u 按时间分u u 按内容分u u 按考核主体分一、员工绩效考核及其在HRM中的地位绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环 考核 考核 绩效评定 绩效评定 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 绩效审定 结果使用 结果使用 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职务调整 职务调整 培训、教育 培训、教育 实施 实施 任务执行 任务执行 任务指导 任务指导 岗位职责 岗位职责 组织目标 组织目标 计划 计划 目标确认 目标确认 任务确认 任务确认 指标 指标&标准确认 标准确认一、员工绩效考核及其在HRM中的地位绩效考核流程示意图nn 员工绩效考核在HRM中的地位工作分析 员工招聘 培训与发展绩效考核 薪

3、 酬劳资关系HR规划一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 工作指导 工作指导 人职匹配 人职匹配 培训发展 培训发展 管理沟通 管理沟通 职务升迁 职务升迁 人员评价 人员评价 奖金分配 奖金分配 薪资调整 薪资调整 nnn员工绩效考核的用途员工绩效考核的用途一、员工绩效考核及其在HRM中的地位 利益分配 利益分配 评判标准 评判标准 正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资 正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降 调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准 职调职）的评判标准 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励 进程或阶段的绩效

4、考核结果作为日常精神激励的评判标准。的评判标准。工作改善 工作改善 有效途径 有效途径 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时 改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高 予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效 组织整体的工作方法和工作绩效 分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类 分析员工绩效考核结果的

5、使用途径，可分为两类一、员工绩效考核及其在HRM中的地位n n HRM 部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM HRM 部门也负责 部门也负责相应的责任。主要有：相应的责任。主要有：u u 设计、完善考核体系。设计、完善考核体系。u u 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。u u 督促、检查各部门的贯彻实施。督促、检查各部门的贯彻实施。u u 收集反馈信息，以作改进。收集反馈信息，以作改进。u u 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的

6、人力资源开发计划。的人力资源开发计划。一、员工绩效考核及其在HRM中的地位二、建立员工绩效考核系统nn 确立员工绩效考核的目的（一）其核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。二、建立员工绩效考核系统nn 确立员工绩效考核的目的（二）基本目的：建立高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍；自我激励、自我约束和优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；培育与弘扬独特的企业文化以提高整体运作能力和核心竞争能力；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的辉

7、煌。二、建立员工绩效考核系统n n 员工绩效考核的原则u u以部门为单位分层分类进行考核原则以部门为单位分层分类进行考核原则u u公开、公正和公平原则公开、公正和公平原则:方案公布员工参方案公布员工参与与u u民主原则民主原则u u考核的重点是工作业绩的原则考核的重点是工作业绩的原则u u各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化反馈激励记录考核）量化反馈激励记录二、建立员工绩效考核系统nn 考核者u u 上级领导u u 同级（同事）u u 下级u u 自我考核u u 客户u u 考核小组二、建立员工绩效考核系统nn 被考核者总经理以下的公司全体员工

8、二、建立员工绩效考核系统nn 员工绩效考核的内容u工作态度（德，勤）u工作能力（能）u工作绩效（绩）员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）工工作作成成绩绩与与态态度度考考核核表表业绩考核业绩考核工工作作能能力力考考核核表表业绩考核业绩考核能能力力开开发发卡卡填写时间_年_月_日 填写者_业绩考核业绩考核二、建立员工绩效考核系统nn 员工绩效考核的指标与标准u u 指标u u 标准 注意：绩效标准就像指挥棒一样，它体现组织目标及组织所倡导的文化。二、建立员工绩效考核系统nn 考核周期u u 年度考核u u 月度考核u u 专项考核二、建立员工绩效考核系统年度考核 正式的综合考核 对考

9、核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。二、建立员工绩效考核系统月度考核 进程或阶段的考核 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据二、建立员工绩效考核系统专项考核 专项问题的审查（可以不定期进行）以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据二、建立员工绩效考核系统nn 考核面谈与反馈nn 考核结果的应用nn 监督与申诉机制三、如何建立绩效标准nn

10、绩效标准F F 考核的主要内容u u责任心和态度 责任心和态度u u知识和技能 知识和技能u u工作品质 工作品质u u工作效率 工作效率u u团队合作 团队合作u u服务意识和职业意识 服务意识和职业意识u u个人成长和发展 个人成长和发展F F 考核的主要标准u u实际指标完成情况 实际指标完成情况u u工作中的行为表现 工作中的行为表现u u对组织的贡献 对组织的贡献u u改善与提高幅度 改善与提高幅度u u与同事的相对比较 与同事的相对比较u u主管、同事、客户 主管、同事、客户的反馈 的反馈三、如何建立绩效标准nn 绩效种类u u 任务绩效u u 周边绩效与被考核人员（部门）的职责（

11、职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。任务绩效三、如何建立绩效标准任务绩效的衡量指标时间时间v v限期 限期v v到市场时间 到市场时间v v.数量数量v v利润 利润v v 产量 产量v v收入 收入v.质量质量v v准确性 准确性v v可靠性 可靠性v v.成本成本v v单元的成本 单元的成本v v与预算的对 与预算的对比 比v v.人的反应人的反应v v投诉 投诉v v称赞 称赞v v反馈 反馈v.三、如何建立绩效标准对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方

12、面。以典型性的行为描述来评价。周边绩效 三、如何建立绩效标准 组织责任感 组织责任感 接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职 接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。责的任务，把组织的利益放在优先的位置。衡量标准 衡量标准 5 5：当 当组 组织 织目 目标 标需 需要 要时 时，愿 愿意 意接 接受 受牺 牺牲 牲本 本部 部门 门的 的局 局部 部利 利益 益，并 并能 能说 说服 服下 下属接受。属接受。4 4：对 对职 职责 责界 界定 定不 不够 够清 清晰 晰的 的任 任务 务，以 以组 组织 织成 成效 效为 为重 重，主 主动 动承 承担 担

13、，不 不推 推卸 卸给他人。给他人。3 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。2 2：接受分派的工作，不借故推辞。：接受分派的工作，不借故推辞。1 1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。周边绩效衡量标准举例 三、如何建立绩效标准四、绩效考核方法的选择n n 评级量表法n n 等级择一法n n 普洛夫斯特法n n 混合标准测评法n n 个体排序法n n 配对比较法n n 人物比较法n n 关键事件记录评价法评级量表法评级量表法是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根

14、据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。四、绩效考核方法的选择等级择一法等级择一法先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。在此基础上可根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。四、绩效考核方法的选择普洛夫斯特法普洛夫斯特法 考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：v制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定；v在相应的空格中打“”；v对照记分表计算分值；v根据换算表换算评价等级。四、绩效考核方法的选择混合标准测评法混合标准测评法v包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。v描述句在测评量表中是随机排列的

15、，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。v能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。四、绩效考核方法的选择个体排序法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列 四、绩效考核方法的选择配对比较法配对比较法v把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。v每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。v所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。四、绩效考核方法的选择人物比较法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。四、绩效考核方法的选择 四、绩效考核方法的

16、选择n n 关键事件记录评价法u u由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十由皮兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。年代末五十年代初提出的。u u通过观察，记录下有关工作成败的关键通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。性事实，依此对员工进行考核评价。n n 关键事件法步骤u u 首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说 首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或 都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。特别差的特征。u u 第二步，由专家评定这些事件是否真

17、的就是好、或坏的行为，第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一 因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。样。u u 第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或 第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。u u 第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并 第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一 把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对

18、于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类。致归类的事件则把它排除或归到另一类。u u 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。职务基本特性的总体画面。四、绩效考核方法的选择 四、绩效考核方法的选择n n 关键事件法举例：关键事件实例（关于打字员工 关键事件实例（关于打字员工作准确、整洁的能力）作准确、整洁的能力）工作：打字员工 工作：打字员工维度：工作准确、整洁的能力 维度：工作准确、整洁的能力关键事件：关键事件：1.1.查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。查出信件、报告中显得不正确

19、的地方，检查出来并改正之。2.2.书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。3.3.检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。4.4.当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。当怀疑有不适合的做法是时，不使用秘书手册。5.5.按常规将图表、信件错误地归档。按常规将图表、信件错误地归档。6.6.由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。7.7.当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典

20、。8.8.产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字 产生打字错误和弯曲的边，以致于必须重新打字50 50 100 100 页。页。其他部门 其他部门 人力资源总监 人力资源总监 人力资源经理 人力资源经理 直接下属 直接下属 财务部 财务部 项目开发 项目开发部 部 公关宣传 公关宣传部 部 组织内部 组织内部 组织外部 组织外部 上级主管部门 上级主管部门 人才中介机构 人才中介机构 例：人力资源部经理 例：人力资源部经理 n n 360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信

21、息。四、绩效考核方法的选择nn 其它考核方法u u目标管理法目标管理法u u强制分布法强制分布法u u行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的程序n n 计划n n 实施n n 考核Step 1 计 划 回顾 回顾 组织目标 组织目标 确定增值产出 确定增值产出 确定产出的权重 确定产出的权重 建立任务绩效指标 建立任务绩效指标 建立任务绩效标准 建立任务绩效标准 决定绩效跟踪方式 决定绩效跟踪方式 计划面谈和确认 计划面谈和确认 计 计 划 划 是绩效考核的首要工作，是绩效考核的首要工作，是决定绩效考核成效的核心步骤。是决定绩效考核成效的核心步骤。是考核对象

22、的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。被很多企业所忽视。被很多企业所忽视。Step 2 实 施 任务执行 任务执行 监控与指导 监控与指导 任务变更 任务变更 考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达 考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。到工作目标。在 在在考 考考核 核核期 期期内 内内，考 考考核 核核对 对对象 象象按 按按照 照照确 确确定 定定的 的的计 计计划 划划任 任任务 务务书 书书开 开开展 展展工 工工作 作作，主 主主管 管管实 实实施监督与指导 施监督与指导施监督与指导 管理人员依据下属的

23、工作计划书指导、监督下属的 管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录 原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。Step 3 考 核 在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现 在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现 绩效评定 绩效评定 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定

24、 绩效审定 依据计划任务书和任务变更记录 依据计划任务书和任务变更记录 主管和 主管和考核对象分别填写 考核对象分别填写绩效考核表 绩效考核表；针对考核对象的实际增值产出，主管和考核 针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并 越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评定过程中的争议。负责处理绩效评定过程中的争议。六、绩效考核面谈nn 考核面谈目的u u 在于讨论工作绩效，而并不讨论涉及人格问题u u 是

25、注重未来要做的，而不是既往已做的六、绩效考核面谈nn 考核面谈的具体目的u u 对员工的表现达成双方一致的看法u u 指出优点所在u u 指出待改进的缺点所在u u 对改进计划达成一致u u 协议下一个考核周期的工作要项及绩效标准六、绩效考核面谈n n 考核面谈十项原则（一）u u建立并维护彼此的信任建立并维护彼此的信任u u清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的u u鼓励员工说话鼓励员工说话u u倾听而不要打岔倾听而不要打岔u u避免对立与冲突避免对立与冲突六、绩效考核面谈n n 考核面谈十项原则（二）u u集中在绩效，而不在个性性格集中在绩效，而不在个性性格u u集中于未来而非过去集中于

26、未来而非过去u u优点与缺点并重优点与缺点并重u u该结束时立刻停止该结束时立刻停止u u以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈准备阶准备阶段段K 心理准备K 确定面谈时间K 决定最佳场所K 集中资料K 计划开场白K 计划采取的方式K 计划面谈收场：制成具体行动安排J 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J 与雇员坦诚相见J 解释给雇员听J 评价只是暂时性的J 摘述要点面谈中面谈中n n 绩效考核面谈过程六、绩效考核面谈这样的人这样的人怎么谈怎么谈J 优秀的下级L 一直无明显进步的下级L 绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M 过分雄心勃勃的下级K 沉默内向的下级 发火的下级l 鼓励；制

27、定发展计划；莫急于许愿l 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l 具体分析原因；不要认准是个人问题l 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考核业绩考核nn 面谈检查表u u注重结果注重结果u u注重实例注重实例u u决定原因决定原因u u双向交流双向交流u u建立目标建立目标u u激励部属激励部属 六、绩效考核面谈nn 衡量考核面谈的效果u u面谈目的是否达到？面谈目的是否达到？u u是否对下属有帮

28、助？是否对下属有帮助？u u如何才能更加有效？如何才能更加有效？u u下次如何改进？下次如何改进？u u是否注意到下属的谈话？是否注意到下属的谈话？u u等等等等 六、绩效考核面谈 员工对任何正式的考核都是敏感的员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望可能会因此产生升职和加薪的期望n员工对绩

29、效考核的常见态度 七、绩效考核中应注意的问题 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察来观察 认为是形式主义，走过场认为是形式主义，走过场 无所谓无所谓n员工对绩效考核的常见态度 七、绩效考核中应注意的问题n绩效考核应注意的方面 以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进建议批评中

30、肯，同时提出改进建议 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通 对工作规范的改变持较开放的态度对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工考核的真正目的在于激励优秀员工 七、绩效考核中应注意的问题n n 绩效考核中应当避免?把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满 把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意 意?以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进 以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进?将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素 将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素?批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见 批评时暧昧不清

31、，没有清晰表明真正意见?一味反驳部属对自己管理风格的批评 一味反驳部属对自己管理风格的批评?对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别 对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别?考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价 考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价?对私人问题随便提出评价或建议 对私人问题随便提出评价或建议 七、绩效考核中应注意的问题n n 注意：u u 评价太宽或者太严 评价太宽或者太严u u 趋中倾向 趋中倾向u u 光环效应 光环效应u u 对比效应 对比效应u u 近期效应 近期效应u u 邻近性偏见 邻近性偏见u u 评定者与被评人之间的关系 评定者与被评人之间的关系 七、绩效考核中应注意的问题n 不可避免的负面效应L 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L 有些方面只能定性考核L 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L 员工的自我评估难以准确无误L 考核方式选择的难度较大L 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 七、绩效考核中应注意的问题工作成绩工作态度工作能力604030 304030 5020奖 金提 薪 晋 升考核结果的运考核结果的运用用