出色的经理人(ppt 113页)yqt.pptx

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1、出色的经理人（一）bb自我介绍 我是谁？我的工作是什么？我对课程的期望是什么？管理者三角分析环境 目标组织 自我 团队 时间 “对进步的不断追求”研讨内容管理角色认知制定计划目标设订时间管理 角色认知-基本概论bb组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。bb企业是通过创造和满足顾客的需求、以赢利为主要目标的组织。bb管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。bb管理者是组织中指挥他人活动的人。角色认知角色认知管理者从何而来？角色认知 管理者是经营者的替身，应站在经营者的立场、代表经营者的利益主动积极地判断和处理工作。角色认知bb讨论：什么是经营者的立场？角色认知bb从业务人员向职业经理转变：运

2、 动 员-教 练 员 业务能力-管理能力 直接控制-间接控制 个人业绩-团队业绩 受人喜欢-受人尊敬角色认知bb作业：请写出前二天您做的所有事情。角色认知对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？我们该做些什么呢？上司上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升业务及利润目标的实现、经营质量的提升下属下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会良好的工作环境、公正的评价、成长的机会同事同事

3、团队合作、客户满意团队合作、客户满意自我自我 自我肯定、自我肯定、自我发展自我发展 角色认知1 1、领导者、领导者 -授权部属授权部属 -引导部属完成任务引导部属完成任务2 2、训练者、训练者-让成员知道该做什么、该如何做；让成员知道该做什么、该如何做；3 3、沟通者、沟通者 -让成员拥有足够的资讯为何做、如何做让成员拥有足够的资讯为何做、如何做 -倾听部属的意见倾听部属的意见 -与上级和其他单位保持畅通的资讯交流与上级和其他单位保持畅通的资讯交流4 4、咨询者、咨询者 -关怀部属的需求关怀部属的需求 -随时提供有效的建议随时提供有效的建议5 5、维护者、维护者-保持部门成员公平付出保持部门成

4、员公平付出 -维持工作规则执行公平处理维持工作规则执行公平处理“逾矩逾矩”事件事件6 6、工作者、工作者-以身作则建立标准；以身作则建立标准；-“-“诿功诿功”“”“担过担过”为所有的工作负责任为所有的工作负责任 角色认知-基本角色人际关系信息传递决策制定 角色认知-能力结构 角色认知-管理对象bb金钱 Moneybb材料 Materialbb器械 Machinerybb方法 Methodsbb人力 Manpower 角色认知-管理活动的特点bb管理=科学+艺术bb多（量大）、要（目标）、乱（临时）快（节奏）、断（打断）bb 参与大量的人际交往和沟通bb卷入众多的冲突 角色认知-管理活动的调查

5、 角色认知-管理职能 bb计划-确定目标、制订战略、协调活动bb组织-做什么、怎么做、谁去做bb领导-指导、激励、解决冲突bb控制-设立标准、监控过程、评估结果 角色认知-管理循环bb计划 Planning bb执行 Dobb检查 Checkbb修正 Action 角色认知-评价标准旧标准：效率和生产力的提升新标准：客户满意度的提升 竞争优势的扩大角色认知-评价标准bb讨论：如何让客户满意？制 定 计 划bb有多少人经常做计划？bb为什么不做计划？制 定 计 划bb 计划的好处和问题bb计划的步骤bb 计划的内容bb 好计划的特点 什么是计划bb计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/

6、程序 前瞻性思考 决策 目标导向计 划 中 的 常 见 问 题bb不制定计划，或没有时间来好好做计划，认不制定计划，或没有时间来好好做计划，认为花时间做计划不值得。为花时间做计划不值得。bb喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约束。束。bb各阶层互不了解各种计划，造成冲突。各阶层互不了解各种计划，造成冲突。bb计划没有灵活性计划没有灵活性bb不具备计划的技巧与能力使计划不合格，不具备计划的技巧与能力使计划不合格，造成计划没有变化快造成计划没有变化快。计 划 的 好 处（一）bb大大提高达成预期目标的可能性大大提高达成预期目标的可能性bb下属更加明确所要达成

7、的目标下属更加明确所要达成的目标bb计划使得目标的设定更为实际计划使得目标的设定更为实际bb计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法bb好计划可以有效地减少突发事件。好计划可以有效地减少突发事件。计 划 的 好 处（二）bb突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测bb使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。bb能够更客观地评估结果能够更客观地评估结果bb如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入

8、工如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。计 划 的时间价值 bb每天用每天用2020分钟做计划，等于节省了一个小时分钟做计划，等于节省了一个小时bb一星期省出五个小时一星期省出五个小时bb一年省一年省250250个钟头，比别人多两两个星期完成个钟头，比别人多两两个星期完成既定目标。既定目标。bb诊断诊断诊断诊断-我们现在在哪？为什么？我们现在在哪？为什么？我们现在在哪？为什么？我们现在在哪？为什么？bb预测预测预测预测-我们的前方是什么？我们的前方是什么？我们的前方是什么？我们的前方是什么？bb目标目标目标目标

9、-我们希望到达哪里？我们希望到达哪里？我们希望到达哪里？我们希望到达哪里？bb策略策略策略策略-到达那里最好的方法是什么？到达那里最好的方法是什么？到达那里最好的方法是什么？到达那里最好的方法是什么？bb行动计划行动计划行动计划行动计划-什么事情需要做？为什么？什么事情需要做？为什么？什么事情需要做？为什么？什么事情需要做？为什么？时候做？如何做？时候做？如何做？时候做？如何做？时候做？如何做？计划程序制定计划的步骤制定计划的步骤 Situation Analysis-Situation Analysis-形势分析形势分析 Strengths and Weaknesses-Strengths

10、and Weaknesses-优势和弱点优势和弱点 Opportunities and Threats-Opportunities and Threats-机会和威胁机会和威胁 Key Issues-Key Issues-主要的关键点主要的关键点 Objective-Objective-目标目标 Key Strategies-Key Strategies-主要的策略主要的策略 Key Programs and Activities-Key Programs and Activities-主要活动主要活动宏观经营环境分析（PEST）bb政治与法律（Political/Law)bb经济(Econo

11、mic)bb社会与文化(Social/Cultural)bb技术(Technological)环境不确定分析简单/稳定复杂/稳定 简单/不稳定 复杂/不稳定 环境变化 环境复杂程度 微观经营环境分析微观经营环境分析 迈克尔迈克尔.波特波特 现有公司间的竞争现有公司间的竞争新公司进入的威胁新公司进入的威胁替代产品或服务的可能性替代产品或服务的可能性供应商的交易能力供应商的交易能力客户的交易能力客户的交易能力 内内 部部 环环 境境/销销 售售 概概 况况/资资 源源 回回 顾顾/公公 司司 的的 目目 标标 和和 策策 略略/公公 司司 的的 其其 他他 变变 化化 内内 部部 环环 境境-销销

12、 售售 概概 况况 销销 售售 业业 绩绩 和和 指指 标标 回回 顾顾-销销 售售 业业 绩绩-产产 品品 结结 构构-趋趋 势势 分分 析析 内内 部部 环环 境境-资资 源源人员人员物力物力财力财力技术技术产品产品管理管理组织组织生产生产文化文化 明确优势和弱点bb优势优势-指一个企业超越其竞争对手的能力，这指一个企业超越其竞争对手的能力，这 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力 bb弱点弱点-指一个企业落后与竞争对手的差距，这指一个企业落后与竞争对手的差距，这 些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制些差距使企业的赢利率或赢利潜力受到限制bb从客户的立

13、场和企业价值链每个环节的角度从客户的立场和企业价值链每个环节的角度 优优 势势 与与 弱弱 点点 范范 例例*组组 织织 结结 构、销构、销 售售 人人 员、产员、产 品品 系系 列列 及及 经经 销销 商商*有有 关关 公公 司司 和和 产产 品品 的的 重重 要要 事事 物物*在在 客客 户户 中中 产产 品品 或或 公公 司司 的的 信信 誉誉 或或 受受 尊尊 重重 的的 程程 度度*客客 户户 服服 务务 的的 能能 力力*公公 司司 对对 业业 务务 营营 运运 或或 产产 品品 的的 态态 度度优势优势/Strengths0 企业文化及形象企业文化及形象0 专长的技能专长的技能0

14、 产品或服务的质量产品或服务的质量0 对本身业务和发展前景的了解对本身业务和发展前景的了解0 工作环境和工作气氛工作环境和工作气氛0 对自己的工作和业务的投入程度对自己的工作和业务的投入程度弱点弱点/WeaknessesG 产品知识缺乏产品知识缺乏G 竞争产品知识缺乏竞争产品知识缺乏G 推销技巧生疏推销技巧生疏G 缺乏经验缺乏经验G 做事缺乏条理做事缺乏条理G 任务多而缺乏足够的资源任务多而缺乏足够的资源 外外 部部 环环 境境1 客客 户户 和和 市市 场场1 竞竞 争争 者者1 政政 策策 潮潮 流流 外外 部部 环环 境境-客客 户户I 现现 有有 客客 户户I 潜潜 在在 客客 户户I

15、 客客 户户 分分 析析-客客 户户 的的 需需 要要-客客 户户 所所 在在 单单 位位 的的 政政 策策-购购 买买 的的 程程 序序 和和 结结 构构 外外 部部 环环 境境-竞竞 争争 者者 销销 售售 情情 况况 产产 品品 优优 劣劣 竞竞 争争 者者 产产 品品 策策 略略 促促 销销 手手 段段-人人 员员-方方 式式-预预 算算 目目 标标 市市 场场 价价 格格 确确 定定 机机 会会 和和 威威 胁胁K 机机 会会 对你的表现能够带来正面对你的表现能够带来正面 影响的不确定因素影响的不确定因素K 威威 胁胁 对你的表现能够带来负面对你的表现能够带来负面 影响的不确定因素影

16、响的不确定因素机会机会/Opportunities 业内的潮流业内的潮流 新兴的市场新兴的市场 政策的变化政策的变化 人口的变化人口的变化 市场部活动的支持市场部活动的支持威胁威胁/Threats 市场状况、经济环境市场状况、经济环境 目前所面对的竞争目前所面对的竞争 今后可能面对的竞争今后可能面对的竞争 客户要求的改变客户要求的改变SWOT SWOT 分分 析练习析练习StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats确认关键点确认关键点使业务发展或完成目标所必需要使业务发展或完成目标所必需要做好的事！做好的事！主主 要要 的的 关关 键键 点点1 主要的关键点会

17、对我们达成目标主要的关键点会对我们达成目标 的能力带来重要影响。的能力带来重要影响。1 主要的关键点可能是：主要的关键点可能是：-主要的假设主要的假设/推论推论-主要的威胁主要的威胁/问题问题-重要的决定重要的决定主主 要要 的的 关关 键键 点点bb讨论：我们的关键点有哪些？设设 定定 目目 标标 我们想去哪里：我们想去哪里：-迅速地成为市场的领导者迅速地成为市场的领导者 我们怎么知道什么时候可以到达：我们怎么知道什么时候可以到达：-时限时限-花费的限制花费的限制-销售指标销售指标-市场占有率市场占有率设设 定定 目目 标标 利利 用用 减减 低低 消消 除除 低低 度度 可可 控控发挥发挥

18、 高高 度度 可可 控控正正 面面 因因 素素负负 面面 因因 素素 制制 订订 策策 略略 建建 立立 策策 略略 减低：减低：你不能控制的负面因素，要尽你不能控制的负面因素，要尽 减少它的影响力。减少它的影响力。消除：消除：你可以控制的负面因素，要改你可以控制的负面因素，要改 正和去掉这些因素。正和去掉这些因素。利用：利用：你不能控制的正面因素，要借你不能控制的正面因素，要借 用这些因素为你创造有利的条件。用这些因素为你创造有利的条件。发挥：发挥：你能控制的正面因素，要尽可能你能控制的正面因素，要尽可能 发挥它的正面影响力，超越一般发挥它的正面影响力，超越一般 的情况。的情况。行动计 划

19、的 制 定 步 骤（一）bb订立工作目标和标准订立工作目标和标准bb工作分析：工作分析：列出任务清单列出任务清单 排列优先顺序排列优先顺序 估计各项任务所须时间和资源估计各项任务所须时间和资源 画出流程图，找出关键路径画出流程图，找出关键路径bb 行动计 划 的 制 定 步 骤（二）bb分工并制订各阶段的评估标准：分工并制订各阶段的评估标准：态度、能力、时间、人缘态度、能力、时间、人缘 数量、时间、成本（数量、时间、成本（QTCQTC原则）原则）bb跟进：跟进：搜集资料、对照标准、矫正错误搜集资料、对照标准、矫正错误计 划 中 的 必 要 内 容bb列出要达成目标所必须做的事，排优先顺序。列出

20、要达成目标所必须做的事，排优先顺序。bb完成这些工作具体的实施方案和步骤。完成这些工作具体的实施方案和步骤。bb谁做这些工作谁做这些工作bb所需的资源条件所需的资源条件bb工作何时完成工作何时完成bb在何处工作在何处工作bb如何衡量所达成的结果如何衡量所达成的结果bb谁负责跟踪计划的执行情况谁负责跟踪计划的执行情况 有效计划的特点bb详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节详尽并且界定清楚各项内容，以免行动中造成脱节bb要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的要符合实际，是现有人员、资源、时间可以做到的bb要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会要有一定的弹性，能适应新形势或利用新机会

21、bb列出优先顺序，使下属了解何者最重要列出优先顺序，使下属了解何者最重要bb界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的界定哪些是必须做到的，哪些是应该做到的bb附有衡量计划成功的具体指标附有衡量计划成功的具体指标bb设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度设定日期，定期跟踪，检讨计划的进度bb备有应急方案备有应急方案 付付 诸诸 行行 动动 统统 筹筹 安安 排排 随随 机机 应应 变变 补补 救救 措措 施施 维维 持持 控控 制制 目 标 制 定bb 制定目标的原则制定目标的原则bb 有效目标的特征有效目标的特征bb 确立目标的程序和方法确立目标的程序和方法bb 常见问题及解决方法常见问题及解决方法

22、 正确目标的价值bb目标使我们明确方向bb目标使我们更好地发挥潜能bb没有目标就没有结果制定目标的黄金原则-SMART原则bbS Specific pecific 明确具体的明确具体的bbM Measurable easurable 可衡量评估的可衡量评估的bbA Attainable ttainable 可达成的可达成的bbR Realistic ealistic 现实可行的现实可行的bbT Timed imed 有时间限制的有时间限制的 MARKUP bbM Measurableeasurable可以衡量的可以衡量的bbA Acceptedccepted可接受的可接受的bbR Realis

23、ticealistic切合实际的切合实际的bbK Knownow为人知悉的为人知悉的bbU Understoodnderstood 明确理解的明确理解的bbP Preciserecise具体准确的具体准确的好 目 标 样 例 我我必须必须 在在19991999年年1010月月1010日之前日之前，完成完成 中天公司中天公司 高效率工作技巧高效率工作技巧的的备课工作备课工作，并，并制作完毕教材和投制作完毕教材和投影胶片影胶片。有 效 目 标 的 特 征bb必须与高层的目标一致必须与高层的目标一致bb符合符合SMARTSMART原则，清楚、易理解原则，清楚、易理解bb有一定的挑战性。有一定的挑战性

24、。bb是书面的，用肯定的口吻。是书面的，用肯定的口吻。公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标公司的目标通常决定各个部门和同仁的目标公 司 目 标 序 列bb 公司总体的目标 bb 部门/管理者的目标bb 员工个人的目标确 立 目 标 的 程 序步骤一：列出符合步骤一：列出符合SMARTSMART标准的目标标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤四：所需的技能及知识步骤四：所需的技能及知识步骤五：为达到目的必须合作的对象步骤五：为达到目的必须合作的对象步骤六：目标完成日期步骤六：目标完成

25、日期样 例 说 明（1）bb步骤一步骤一 ：我的目标是：我的目标是 我必须我必须 在在19991999年年1010月月1010日之前，完成日之前，完成 高效率工作技巧的备高效率工作技巧的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。课工作，并制作完毕教材和投影胶片。bb步骤二：目标带来的好处有步骤二：目标带来的好处有 1 1、可以充分地准备课程，使培训顺畅进行。可以充分地准备课程，使培训顺畅进行。2 2、备课过程中，能够及时发现问题，使培训更有效果。、备课过程中，能够及时发现问题，使培训更有效果。3 3、通过细致的准备，使自己更加熟悉课程的内容。、通过细致的准备，使自己更加熟悉课程的内容。样 例 说 明

26、（2）bb步骤三步骤三 ：可能遇到的困难与障碍解决方法可能遇到的困难与障碍解决方法 对学员情况不了解对学员情况不了解课前电话沟通课前电话沟通 国庆节对日程的冲击国庆节对日程的冲击和洪梅合作，提高效率和洪梅合作，提高效率bb步骤四：所需的技能及知识步骤四：所需的技能及知识 1 1、培训的设计、改编技能。、培训的设计、改编技能。2 2、对部门经理工作的了解。、对部门经理工作的了解。3 3、和洪梅良好配合的能力。、和洪梅良好配合的能力。样 例 说 明（3）bb步骤五步骤五 ：合作对象有：合作对象有 部门部门人员人员事项事项 培训部培训部 陈阳陈阳物品的准备物品的准备 培训研究部培训研究部洪梅洪梅反馈

27、意见反馈意见 bb步骤六：目标完成日期步骤六：目标完成日期 1 1、19991999年年9 9月月1010日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。日完成内容的基本设计，并和洪梅达成共识。2 2、19991999年年9 9月月2525日前完成教材、胶片的设计。日前完成教材、胶片的设计。3 3、19991999年年1010月月1010日完成全部的备课工作及相关准备。日完成全部的备课工作及相关准备。设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题bb各阶层互不了解目标及目标间的关系各阶层互不了解目标及目标间的关系bb缺乏明确的优先顺序的观念缺乏明确的优先顺序的观念bb没有设定目标的技巧，使目标不能实现。没有设

28、定目标的技巧，使目标不能实现。bb多重目标间存在矛盾多重目标间存在矛盾bb公司、管理者、员工个人目标间存在冲突公司、管理者、员工个人目标间存在冲突bb来自员工的阻力来自员工的阻力向上司确定目标的方式bb与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。bb决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。bb将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。成，并可预测、可控制。bb用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。用逻辑和实际的

29、方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。bb书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。制定下属目标的方法bb依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力bb向下属解释他的和公司的目标。向下属解释他的和公司的目标。bb你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。有参与感，并有责任促其达成。bb征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层

30、商量。则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。bb要再确认最后的目标和次目标，并书面化。要再确认最后的目标和次目标，并书面化。处理多重目标间冲突的方法bb了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。bb确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。bb建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。bb用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。成这些目标。bb

31、权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。bb如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。混淆。公司与个人目标冲突问题的解决bb说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助bb个人能够得到锻炼，使自己更加专业化个人能够得到锻炼，使自己更加专业化bb在公司内得到升迁的机会在公司内得到升迁的机会bb得到相应的奖励得到相应的奖励bb获得工作的满足感和成就感获得工作的满足感和成就感设立目标时来自员工的阻力bb反对设定精确而具体的目标，怕做承反对设定精确而具

32、体的目标，怕做承诺，怕担责任。诺，怕担责任。bb在不了解改变带来的后果在不了解改变带来的后果 时，人的本能是抗拒变化。时，人的本能是抗拒变化。解决员工阻力的方法bb解释目标的实际好处，鼓励行动。解释目标的实际好处，鼓励行动。bb允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。的经验、知识和构想。bb使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。作的满足感。bb说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达

33、成。过努力才能达成。bb明确设定目标是他们工作的一部分。明确设定目标是他们工作的一部分。小 结bb如将个人的目标置于公司目标前，有可能是如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达不到。两者都达不到。bb为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。计划和公司目标相契合。bb管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。和个人都不可能发展。时间管理 时 间 管 理 bb浪费时间的主要因素浪费时间的主要因素bb常用时间管理方法bb解决浪费时间的几种技巧解决浪费时间的几种技巧bb如何改变旧习惯你

34、 的 时 间 值 多 少？时 间 管 理 的 事 实bb时间不再生、是随时失去的公平资源时间不再生、是随时失去的公平资源bb时间管理实际是对自我的管理时间管理实际是对自我的管理bb时间管理的关键是控制事件时间管理的关键是控制事件bb时间管理从确定目标、制订计划、找时间管理从确定目标、制订计划、找出浪费时间、节约时间开始出浪费时间、节约时间开始常见的15种浪费时间因素bb电话干扰bb顺便来访者bb会议bb危机处理bb缺少目标、优先次序、计划常见的15种浪费时间因素bb办公桌杂乱无章bb无效授权bb即刻想干的事太多bb讯息联系缺乏或不明确bb不充分、不准确、过时的资讯常见的15种浪费时间因素bb犹

35、豫不决和拖延bb混淆职责和职权bb不敢说“不”bb搁置未完成的任务bb缺乏自我约束 常用时间管理方法bb计划bb第二象限工作法bb80/20原则bb代办单bb高峰时间划 分 事 件 的 四 个 象 限重重重重 要要要要 性性性性急急急急 迫迫迫迫 性性性性重重重重 要要要要不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急重重重重 要要要要紧紧紧紧 急急急急不重要不重要不重要不重要紧紧紧紧 急急急急长期处理紧急重要事务的后果bb压力bb筋疲力尽bb危机处理bb收拾残局长期处理紧急不重要事务的后果bb短视近利bb轻视目标与计划bb缺乏自制力，易怪罪他人bb人际关系浮泛长期处

36、理不紧急不重要事务的后果bb无责任感bb无能力bb工作不保bb依赖他人长期处理不紧急重要事务的后果bb有远见、有理想bb人生平衡bb自制和纪律bb少有危机 举 例 说 明紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不重要不重要 电话电话 信件、报告信件、报告 会议会议 迫在眉睫的事迫在眉睫的事 符合别人期望的事符合别人期望的事 做规划、计划做规划、计划 人际关系的建立人际关系的建立 准备工作准备工作 预防措施预防措施 提升自己的能力提升自己的能力 抓住新机会抓住新机会 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件 电话电话 逃避性活动逃避性活动 闲聊天闲聊天 紧急状况紧急状况 迫切的问题迫切的问题 限期完成

37、的工作限期完成的工作 计划好的会议计划好的会议办 事 的 次 序 应 该 是重重 要要 性性急急 迫迫 性性重重重重 要要要要不紧急不紧急不紧急不紧急（计划做）（计划做）（计划做）（计划做）不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急（不做）（不做）（不做）（不做）重重重重 要要要要紧紧紧紧 急急急急（快做）（快做）（快做）（快做）不重要不重要不重要不重要紧紧紧紧 急急急急（授权做）（授权做）（授权做）（授权做）1243 做事前自问bb这是不是和我的目标有关？bb这是不是一定需要我做的？bb这是不是现在就要做的？bb如何做？80/20 原 则 80%的价值来自20%的因子;其余20%的价值

38、来自80%的因子。此原则决定事情的重要程度 80/20 举 例 说 明bb80%80%的结果来自投入的的结果来自投入的20%20%的时间的时间bb80%80%的价值集中在的价值集中在20%20%的项目上的项目上bb80%80%的销售额是源自的销售额是源自20%20%的顾客的顾客bb80%80%的工作失误来自的工作失误来自20%20%的管理不当的管理不当bb80%80%的看报时间都花在的看报时间都花在20%20%的版面的版面bb80%80%的病假来自的病假来自20%20%的员工的员工如 何 处 理 高 价 值 活 动bb坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有

39、最终的结果。的结果。bb设定最后期限，合理安排事情的进展。设定最后期限，合理安排事情的进展。bb将大项目分解，逐步完成。将大项目分解，逐步完成。bb高效运用自己的黄金时段高效运用自己的黄金时段填写每日时间待办单的步骤bb列出计划中要完成的工作列出计划中要完成的工作bb列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等bb列出昨日遗留的未完成的工作列出昨日遗留的未完成的工作bb排出优先顺序排出优先顺序待 办 单 样 例bb优先顺序优先顺序 序号序号 代办事项代办事项 完成人完成人 完成确认完成确认长见六种时间浪费因素的对策bb不会拒绝bb习惯拖延bb不速之客bb电话

40、干扰bb文件满桌bb浪费下属时间问 题 一：不 会 拒 绝bb耐心听完对方的要求耐心听完对方的要求,表示对其尊重表示对其尊重,了解内涵了解内涵bb不能决定时，说明需要考虑及所需时间不能决定时，说明需要考虑及所需时间bb拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性bb和颜悦色地略表歉意和颜悦色地略表歉意bb表示坚决的拒绝态度，给对方不能说服你改变的信号。表示坚决的拒绝态度，给对方不能说服你改变的信号。bb需要时，要明确说明拒绝的理由。需要时，要明确说明拒绝的理由。bb让对方了解你拒绝的是他委托的事，而非他本人让对方了解你拒绝的是他委托的事，而非他本人bb如可能

41、向对方提出别的替代解决方式如可能向对方提出别的替代解决方式bb不要让第三方出面替你去拒绝某事不要让第三方出面替你去拒绝某事问 题 二：习 惯 拖 延bb不愉快的事bb困难的事bb责任重大的事bb犹豫不决的个性bb追求完满的个性 拖 延的解决办法bb切香肠法，各个击破，逐步解决切香肠法，各个击破，逐步解决bb用平衡表分析，对比拖延的理由用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好处。和不拖延的好处。bb改变自己爱拖延的思维方式改变自己爱拖延的思维方式bb避免过分的追求完美避免过分的追求完美问题三：不速之客的干扰bb不要采取无条件的不要采取无条件的“门户开放政策门户开放政策”bb让秘书安排约会，帮你拒

42、绝不速之客让秘书安排约会，帮你拒绝不速之客bb规定接见下属的时间规定接见下属的时间bb在办公室外接待不速之客，缩短会见时间在办公室外接待不速之客，缩短会见时间bb站着解决问题站着解决问题bb让秘书控制会谈时间让秘书控制会谈时间bb谈话前限定会谈的时间谈话前限定会谈的时间问 题 四：电 话 干 扰bb让秘书帮你过滤电话让秘书帮你过滤电话bb事后回复电话事后回复电话bb让秘书代拨打出的电话让秘书代拨打出的电话bb集中打电话的时间集中打电话的时间bb避免以题外话作为开场白避免以题外话作为开场白bb打好腹稿再打电话打好腹稿再打电话问题五：文 件 满 桌 bb授权不足授权不足bb犹豫不决犹豫不决bb半途

43、而废的工作习惯半途而废的工作习惯bb故意纵容文件的堆积故意纵容文件的堆积bb担心遗忘文件的心理担心遗忘文件的心理 文 件 满 桌的解决办法bb该扔则扔该扔则扔bb不要移师暗处不要移师暗处bb每天在同一时间处理文件每天在同一时间处理文件bb不放无关物品，将物品放在固定地方。不放无关物品，将物品放在固定地方。bb让秘书协助建立良好的文件管理系统让秘书协助建立良好的文件管理系统bb让文件在面前只流通一次让文件在面前只流通一次bb下班最后一件事下班最后一件事-收拾办公桌收拾办公桌bb制定制度，并加以鼓励，自己要做榜样。制定制度，并加以鼓励，自己要做榜样。问题六：浪费下属的时间bb听而不闻，匆忙下命令听

44、而不闻，匆忙下命令bb让下属等候约会、等待你的决定或你的让下属等候约会、等待你的决定或你的“亲自亲自参与参与”。bb不分时候地干扰下属的时间不分时候地干扰下属的时间bb过分挑剔细节，鸡蛋里面挑骨头过分挑剔细节，鸡蛋里面挑骨头bb沟通技巧不佳沟通技巧不佳bb没有充分授权，事必恭亲。没有充分授权，事必恭亲。时 间 管 理 的 方 法bb分析现有时间使用情况，找出浪费的时间。分析现有时间使用情况，找出浪费的时间。bb明确你认为最重要的事情明确你认为最重要的事情bb明确自己所扮演的角色明确自己所扮演的角色bb找出每个角色中的第二象限找出每个角色中的第二象限bb建立一周决策依据，列出每天最重要的事件。建

45、立一周决策依据，列出每天最重要的事件。bb对要做的事排列优先顺序对要做的事排列优先顺序目 前 时 间 情 况 记 录bb每天将记录表放在身边每天将记录表放在身边bb每当工作开始前，记录你估计要用多少时间每当工作开始前，记录你估计要用多少时间bb完成此事时，记录下实际所用的时间。完成此事时，记录下实际所用的时间。bb用估计的时间除以实际用的时间，再乘以用估计的时间除以实际用的时间，再乘以100100，计算出效率的百分比。看看问题出在哪里，计算出效率的百分比。看看问题出在哪里？如何改变旧的习惯bb写出想改变的旧习惯写出想改变的旧习惯bb写出你的具体目标写出你的具体目标bb列出改变习惯带来的好处列出

46、改变习惯带来的好处bb列出旧习惯带来的坏处列出旧习惯带来的坏处bb奖励自己的进步行为奖励自己的进步行为bb坚持坚持2121天天bb巩固新的习惯巩固新的习惯四 代 时 间 管 理 理 论bb第一代时间管理第一代时间管理-备忘录型备忘录型 纸条或备忘录本，顺其延期，紧追时间安排。纸条或备忘录本，顺其延期，紧追时间安排。bb第二代时间管理第二代时间管理-事先规划安排行程事先规划安排行程 有适合的目标与计划，讲究效率，明确责任。有适合的目标与计划，讲究效率，明确责任。bb第三代时间管理第三代时间管理-规划、定优先顺序、操之在规划、定优先顺序、操之在我我 明确价值观，制定中长短期计划，每天排出优先顺明确

47、价值观，制定中长短期计划，每天排出优先顺序，认为时间管理应操之在我。序，认为时间管理应操之在我。bb第四代时间管理第四代时间管理-创造高品质生活创造高品质生活 超越时间管理，进而探讨生命的主动权。超越时间管理，进而探讨生命的主动权。课 程 目 标 回 顾bb明确管理者的角色 bb掌握设定目标的有效方法掌握设定目标的有效方法bb 根据目标制定工作计划根据目标制定工作计划bb 对时间进行有效管理的各种方对时间进行有效管理的各种方式，全面提高工作效率，更好式，全面提高工作效率，更好地通过计划实现目标。地通过计划实现目标。我们的选择bb做正确的事 效能bb正确地做事 效率bb用战略的眼光，作战术上的抉择