广东电信专业骨干人才队伍建设培训材料.ppt

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.打造中国电信广东公司专业骨干人才队伍的供应链翰威特咨询公司2建设性地，开放性地分享您的观点挑战性地思考积极参与享受乐趣在培训中我们的要求3培训议程（第一天）4培训议程（第二天）5什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？识别原则：是否

2、是企业高绩效的创造者是否拥有一项或多项有价值的技能和知识是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹是否是企业未来的领导者骨干人才=核心价值+能力+绩效成果认同企业的核心价值观企业价值链的关键环节（关键职位）的任职者企业的骨干人才具备较高的潜质的人才 A高High5中Medium=3低Low3核心能力测评 关键人才Key talent Key talent5(10%)4(20%)3(40%)CD1(10%)DCDCBD2(20%)E绩效评等6翰威特将从打造人才供应链的视角，引导大家思考和讨论如何搭建中国电信广东公司专业骨干人才队伍体系人才管理的持续跟踪、考核、

3、改进和提升绩效辅导人才发展/培养项目外部人才获取战略与经营目标人才保留计划方案 方案/计划实施 计划实施人才招聘人才发展人才保留后备人才库建设 人才策略规划轮岗及发展式工作委派继任计划跟踪有效性监测和考核关键岗位继任计划个人/群体行动计划核心人才评审会议企业关键能力核心岗位素质要求核心岗位识别人才 评估人才策略规划及人才库建设 人才策略规划及人才库建设12345677骨干专业人才体系的建立首先要从企业的战略选择出发全球高科技企业在21世纪的高发展来源于“技术商业化”，技术商业化的核心是工程师！科技摇篮：贝尔实验室蓝色巨人：IBM到上世纪90年代都曾经是依靠技术取得领先的企业，并试图带领技术领先

4、的优势进入21世纪。贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落 虽然获得了无限殊荣，但自身几乎没有相关科研成果应用到市场上从中获利 IBM代表了技术导向型领袖企业的没落 IBM把技术的重要性摆在市场前面，缺乏把技术市场化的动力和能力90年代末-21世纪 韩国人金钟旭接管后贝尔实验室后，提出“技术商业化”郭士纳重振IBM，提出一个新的口号：从“思考”走向“服务”这种业务模式的核心：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业应用上的成功，我们称之为“技术商业化”。中国高科技企业当之无愧的标杆华为。华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！只找既懂技术，又懂经营的精英人士。8华为的深刻反思来源

5、于早期研发方面的一系列失败的痛苦经历任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门“对牛弹琴”“错失良机”市场需求不完整，不准确，产品在市场是不受欢迎。没能在适当的时间推出新产品，丧失了盈利的最佳机会。上海市某位部长曾评价华为：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来。你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得多少天才能定位出来”。印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件漏洞百出。任正非对研发提出要求：从

6、对科研成果负责转变为对产品市场成功负责。将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。首先的转变：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。流线型组织体系 端到端的组织体系 从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端的服务 工程师存在于前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师前 后市场销售人员技术工程师售后服务人员中客户战略规划市场产品开发销售工程交付9华为致力于培养“技术商人”，而非“科学家”。在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。培训不能改变员工素质，但能提升能力 其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就

7、选对人，让最合适的人做最合适的事。华为的素质模型主要用于岗前的人才选择以及长期培养。华为主要从六项能力考查优秀研发人员的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性要增强公司技术商业化的能力，华为的人才战略必须重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。任职资格体系 能力素质模型+华为工程师任职资格体系最重要的一点就是从结果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。针对专业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，形成“圣经”。其巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。售前工程师：从被动技术方案设计

8、到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。售后工程师：从被动服务到主导创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域10在工程师任职资格标准的基础上，搭建华为研发人员培养体系研发培训课程体系设计研发人员的培训管理研发人员的思想导师制研发IT平台研发人员每人都有自己的培训档案，记录员工在不同阶段接受的不同培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。该记录会被其主管查阅该结果会与试用期满定薪、业绩提升等相链接通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量商业化课程培训培训的内容主要涉及四方面：一是帮助研发人员向商业工程师转变的课程。如国学、

9、奢侈品知识培训；二是引导研发人员清除认识自己已经具备的技能及欠缺技能；三是适应性培训，促进每个角色适应现在的岗位；四是提高性培训，为需要向更高层次发展的员工提供相关领域的套餐培训。每个新员工会被指定一个技术强的老员工作为导师，一对一负责该员工的技能提升及文化、制度、流程上的适应导师至少每周与新员工进行一次沟通为了给广大研发人员创造一个技术学习和交流的网络平台，华为成立互动学习的借力机制研发IT支撑体系的求助网一方面鼓励大家贡献自己的“宝贵经验”，另一方面研发专家小组定期下载有用的技术文章供员工参考为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、有效、深入，华为采取了许多配套措施：没有市场一线经验的研发人员

10、不能提拔，每年有一定比例的市场人员和研发人员进行轮岗 成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任。这些人凭着对技术的敏感，深入了解客户当前和未来的需求，成为华为前进过程中的“侦察连”从市场的角度考核研发人员。评价研发人员不仅是技术、开发周期维度、更重要的是新产品获利、上市周期等指标。11思考与讨论：1、华为案例对中国电信广东公司骨干人才培养的启示是什么？2、现在的专业骨干人才管理的挑战或困惑？（只需给出1-2个）3、为什么我们认为这是挑战？我们的解决之道？12培训议程（第一天）13翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管理人工成本预算人员总量规划人员效率人力资本回报人员

11、结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置战略对组织能力和人才的需求动态人才供应和管理机制战略性人才规划14了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求 制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的所需的人员数量以及人员伍结构的规划提出并实施能缩短现有数量/能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一 阶段二 阶段三人

12、员数量规划1 建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点关键职位供给预测及实际人员利用率与预期的差距分析123翰威特战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距315我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解我们对企业的经营战略有明确的了解我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出我们知道我们组织的哪个部分具有这些能力我们明确了承载核心能力的关键职位我们明确了与公司战略相关的核心业务指标我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量预期成果确定战略发展所需的关键人才前提条件16示例：通过对不同战

13、略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，识别关键性的组织能力战略方向发展目标 关键成功因素组织能力客户细分的能力卓越运营能力产品创新能力营销管理能力风险控制能力投资业务管理能力项目整合能力后台管理集成支持能力人力资本管理能力3-5年内成为国际速递业优秀的竞争者保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理良

14、好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统样例17示例：战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理 分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略 有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广 友好的客户界面和全过程客户关怀 客户个性化服务 流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求 网络覆盖和规划 运营效益精益化 持续改进，提升流程效率，降低成本 跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平 创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度 激发一致的员工的价值观和行为 专业技能

15、的发展和积累，帮助组织获得运营能力 管理人员的培育 从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力 各个职能和区域间的横向一体化管理 系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营 业务发展运营 战略支持系统 规划产品 营销 销售 管理业务 规划运营 收件 运输/中转 派件 客户服务 营销 销售 订单管理 客户关系管理 规划运营 设施建设 收派件 运输/中转 订单管理 技术管理 管理业务 管理财务 人力资源管理 人力资源管理 采购/物流18示例：基于组织能力的关键活动分解卓越运营要求37 项关键活动19组织能力基于职族的活动分解 组织能力的职位分解转换示例：基于组织能力的关键

16、活动分解到职位20易 难 市场稀缺性重要性高低战略执行业绩达成战略目标支持日常运营 计划/调度设备技术专家 网点规划 运作专员供应链管理专员新区建项目经理线路维护专家基于组织能力的专业职位分解转换基于职位族的战略重要性与稀缺性评估示例：评估识别关键性职位族以驱动组织能力的实现，以落实战略21思考与讨论：中国电信广东公司现在的业务重点有哪些？对组织能力提出了哪些新的要求或挑战？哪些专业骨干群体是承接组织核心能力的主体？为什么？（依照P20页的维度，画出专业骨干人才分布图）22培训议程（第一天）23专业人员结构的典型类型24专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角度分析对人员结构

17、的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素主要影响因素 业务/职能战略的影响 与序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于该类人员数量有何要求？外部人才市场供求的影响 该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该问题，该序列的人才梯队应如何设置？辅助影响因素 薪酬福利成本的影响 内部培养该序列中高级人才与外部获取的成本比较 员工职业生涯发展的影响 员工职业发展需求对于该序列不同层级目标人员数量提出哪些要求？外部人才市场供求业务/职能战略专业人员结构规划影响因素矩阵主

18、要影响因素辅助影响因素p 薪酬福利成本p 员工职业生涯发展通道25通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构业务/职能战略是什么？更侧重以低成本提供有限服务更侧重满足客户各类需求更侧重快速推出最新产品/服务大量基础专业人员大量初中级专业人员大量初中级专业人员中低端客户为主简单产品为主中高端客户为主 大量中高级专业人员复杂产品为主 大量中高级专业人员职位序列特点 职位序列人员结构基础专业人员中级专业人员高级专业人员样例26考虑外部人才市场供求状况，对目标结构进行调整外部市场竞争状况如何？集中在对中低端人才的竞争集中在对中高端人才的竞争人才供应较为充分，未来13年内不会发生重大变化人才

19、供应不太充分，并且未来13年内该不足会加剧人才来源渠道主要是哪些？人才来源渠道主要是哪些？人才供应较为充分，未来13年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来13年内可能有所缓和人才供应较为充分，未来13年内不会发生重大变化人才供应不太充分，并且未来13年内该不足会加剧人才供应较为充分，未来13年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来13年内可能有所缓和不需对目标结构做重大调整适当加大中低端人员数量所占比例样例27案例：ABC银行理财序列人才结构规划理财序列人员结构特点及建议 中级人才占据最大比例，其次是初级人才和高级专业人才 中级人才数量应不仅满足业务需要，同时应满足内部培养高级人才的储备需要建议未来

20、中级人员比例大于初级人员，高级人员短期内控制数量，严格准入制度，随着业务发展逐步充实ABC银行零售业务战略要求 定位中高端客户，提供专属定制服务的业务模式要求理财队伍以中高端专业人员为主同时，按照客户分层的原则，由不同层级的专业人员为不同等级的客户提供服务，因此各层级人员数量需与目标客户数量匹配私人银行业务试点要求配备一定数量熟悉财富管理服务的高端人才外部市场人才供求状况的影响 各家银行目前均大力开展财富管理业务，并且目标客户也均以中高端客户为主，对于中高级理财人员的需求较大 市场上成熟的高级理财经理来源非常有限，因此除了同业获取外，更强化内部选拔培养机制初中高级理财人员从产品推介到提供服务，

21、再到知识与资源整合支持服务，培养周期较长28案例：ABC银行理财序列人才结构优化重点，将中高级理财人员的目标数量逐步提升人均财富资产人均贵宾客户数数据分析发现：由于理财序列人数的增多，2008年人均管理的财富资产规模比2007年有所下降，但考虑到人均服务贵宾客户数量比2007年略有提高，短期内出现人均管理财富资产规模下降的现象是正常的中高级理财人员人均服务的财富管理客户数量为219人，远高于大多数银行中高级理财人员的人均高端客户服务数量（约100人），因此我行亟待提高中高级人才数量，以缓和人员压力，提高对高端客户的深度服务能力例：如按照对标银行中高端理财人员人均服务高端客户数量为XXX人测算，

22、XX银行业务规模相匹配的中高级人员数量应达到528人，而XX目前的预测中级理财人员仅为342人调整建议：零售银行业务进一步讨论确定12年内的人员结构调整比例，与理财人员晋升招聘甄选机制配合，逐步改变人员结构中高级理财经理人均财富管理客户数29培训议程（第一天）30骨干人才数量规划通常应该考量的因素根据企业情况，在一定条件下，本着某些原则，确定各类专业人才“理想”配置的范围经营方向业务规模时间技术人员配置合理前瞻性提高工作效率假设前提人岗匹配流程合理非精确动态值专业分类管理31骨干人才数量规划的信息准备 人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断；数据

23、预测，所需数据信息包括：与员工数量有关的业务和人员的历史数据；对将来业务发展情况的预测数据；基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；数据的分析和预测 管理的判断未来人员数量假设条件32人才数量规划方法的运用人力资源规划结构数量能力工作效率法预算控制法标竿对照法以科学的方法进行各职类群体的编制设计业务分析法职责分析法关键工作职位l 在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点

24、l 从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数l 正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）行业比例法流程优化法关键考量点 在人员规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。人员规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组

25、合以及效率产出。33通用的骨干人才数量规划方法对比342.骨干人才数量规划通用的方法介绍 在数量规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。数量规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人才数量的组合以及效率产出。样例35方法一：职责分析法的介绍说明：工作量饱和程度的分析是在该职位确保工作质量的前提下进行分析。36示例：以某省移

26、动公司市场经营体系专业人才编制测算为例37方法二：标杆对照法标竿取值314th Quartile3rd Quartile2nd Quartile1st Quartile129265656107196标竿值的定义l 对于编制测算，标竿值是以取样群在标竿项目的统计值，标竿值平均值以取样群的平均值为基准；l 然而对于序列配比，标杆对照法则是以取样群组或对标企业的序列配比作为参照，提出企业现有序列人才结构的优化方向。标杆对照法在编制测算中的应用l 选取对比指标：可以将取样群组的效率（如每员工服务客户数）、效益（每员工业务收入）等作为对照的指标；l 计算取样群组的指标值，如左图；l 选取参照标杆作为目标

27、达成值，例如50分位或平均值；l 以该标杆值为基础，计算公司在该人均效率/效益下实现实际业绩（客户数或业务收入数）所需的人数。应用的注意点l 整体编制标竿值在运用时，应与其他方法得出的结论相互对照不建议单独使用或作为决定性结论；l 参考标竿值后，可以就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，因为考虑了企业自身的要求，较易取得广泛认可并推动执行。客户实际38示例：以某省移动公司市场经营人才编制测算为例各省移动公司省公司市场经营部人才数 五省市场经营部人才数与公司客户数关系图移动省公司市场经营部部员工人数省移动公司客户数/市场经营部员工数省移动公司客户数*移动省公司市场经营人才人数与其他省公

28、司相比，处于中等偏下的水平 与*移动规模相近的四省省公司市场经营人才人数及客户数比较，*移动省公司市场经营人才人均服务客户数与山东省均为72 万名，略高于江苏移动*移动省公司市场经营人才人均服务客户数位140 万名1117181919202223232526292932山西山东江西湖南安徽江苏*湖北广西四川黑龙江河南河北广东39方法三：人员配比法示例：主要基于XX移动客户规模对网络规模的要求，推算技术线条人员需求网络规模客户规模关键职能 集中维护传输动力网络优化人员需求类型VLR用户数交换机数量HLR数量网元数量基站数量 工程建设综合监控人员数量交换维护人员数量 数据维护人员数量线路代维管理人

29、员数量传输设备维护人员数量动力维护人员数量传输网分析人员数量无线维护人员数量基站代维协调人员数量网络测试人员数量网络优化人员数量传输工程建设管理人员数量基站工程建设管理人员数量 网络规划与综合 网络规划人员数量综合管理人员数量40方法四：预算控制法n 预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算部门预算 部门预算岗位及人数 岗位及

30、人数 岗位及人数 岗位及人数41预算控制法 预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。42历史指标数据收集历史员工数据收集指标/人数相关性分析筛选最相关指标关联指标选择建立人才数量预测模型人才数量需求预测企业经营规划目标及预测参数确定A公司人才质量需求预测预测结果验证与修正建立预测模型预测参数设定预测结果修正123方法四：回归预测法回归预测是根据过去的历史数据，筛选与与人员数量具有高度相关性的业务指标，建立可以进行回归分析的数学模型，通过对核心业务指标的观测分析，从而实现对未来

31、的人员数量的预测 43示例：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制。历史业务数据l 收入l 利润l 集团客户数量l 市场占有率l 收入（亿元）人数回归分析 根据行业特征选取影响因素，例如业务收入、客户数量、运营支出等；通过回归测算分析各个变量与整体编制数量的相关性以及各个因素之间的两两相关因素；可以选取其中的一个与编制数量相关性最高的变量设计公式，也可以以多元方程的形式设计。y=1089.1Ln(x)-829.53企业中短期发展目标编制数量该方法对企业历史业务数据的全面性和有效性的要求较高，并且只基于企业现有的效率和人员配备，未能有效识别企业与同行业水平的差异。44案例：

32、A公司下属业务机构人员配置标准优化数据收集及筛选 回归变量筛选 模型拟合 模型检验n 收集公司各区域业务、人员数据n 要求是最新的数据n 如有可能，收集各区域机构历年的数据，可以进行时间维度、区域维度的双维回归分析n 对各业务变量与人员数量进行模型拟合n 筛选出对业绩影响较显著的业绩的业绩变量n 以此变量为基础构建回归模型n 对业务变量与业务部门员工数量进行回归拟合，从而确定业务部门人员编制计算的基本标准n 以业务部门人员数量为基础，拟合业务部门员工人数与职能部门员工人数的关系，从而确定职能部门人员编制计算的基本标准n 用拟合模型带入现有数据，检验模型的拟合度，同时适当实际评估员工人数与拟合员工人数的差异，为后续人力资源的投入提供依据 模型修正n 筛选影响人员编制其它特殊因素，实际人员配置过程中适当予以考虑45人才数量规划的调整n 人才数量的规划是建立在一定假设基础上的，企业的实际经营会发生各种变化，人员数量规划还需要根据经营管理的判断进行必要的调整；n 常见的人员数量规划调整的影响因素有：46思考与讨论：结合当前的业务重点举措，专业骨干群体的结构及数量与公司业务发展要求的匹配度如何？有哪些规划和考虑？未来应如何调整和优化，适应业务发展及人才储备的要求？47培训议程（第一天）