[精选]精益生产培训资料17770.pptx

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1、引言学习目标主要内容案例讨论第八章第八章 精益生产精益生产学习目标知识点l理解LP的理念；l掌握LP体系；l掌握实施LP的条件和基础；l理解看板系统的运行过程。返回第一节第一节 LPLP的的产生与理念产生与理念第二节第二节 看板管理看板管理第三节第三节 实施实施LPLP的基础和条件的基础和条件 主要内容主要内容返回第一节第一节 概述概述一、一、LPLP的产生的产生二、二、LPLP的理念的理念三、三、LPLP体系体系返回一、一、一、一、LPLP的产生的产生的产生的产生什么是什么是 精益生产精益生产?Lean ProductionLean Production“精益精益”一词取一词取“精精”字中的

2、完美、字中的完美、周密、高品质和周密、高品质和“益益”字中的利和增加，更有字中的利和增加，更有“精精益求精益求精”的含义。的含义。JITBig JITLittle JIT8585年，年，年，年，MITMIT的一个研究组织五年间花费的一个研究组织五年间花费的一个研究组织五年间花费的一个研究组织五年间花费500500万美元，万美元，万美元，万美元，日美欧日美欧日美欧日美欧5050多位专家，多位专家，多位专家，多位专家，1717个国家，个国家，个国家，个国家，9090个汽车制造厂进行个汽车制造厂进行个汽车制造厂进行个汽车制造厂进行调研。调研。调研。调研。9090年，年，年，年，D.ROOSD.ROO

3、S等三人发表了等三人发表了等三人发表了等三人发表了“改变世界的机改变世界的机改变世界的机改变世界的机器器器器”。5050年年年年春春春春，丰丰丰丰田田田田英英英英二二二二到到到到底底底底特特特特律律律律进进进进行行行行两两两两个个个个月月月月的的的的考考考考察察察察，他意识到他意识到他意识到他意识到美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地美国的生产方式虽然先进，但仍有改善余地需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争需要采用更灵活适应市场需求提高产品

4、竞争力的生产方式。力的生产方式。力的生产方式。力的生产方式。Eiji Toyoda(1913)JIT的概念由日本丰田汽车工业公司的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首年首先提出，先提出，1961年在全公司推广。年在全公司推广。20世纪世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略是日本工业竞争战略的重要组成部分。的重要组成部分。大约在大约在1980年，年，JIT概念首次由川崎重工传到概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯

5、加的工厂。其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于我国一汽于1987年开展年开展JIT试点。试点。1985年年1990年年1996年年1999年年麻省理工学院确定了一个名为麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车计划国际汽车计划”的研究项目的研究项目改变世界的机器改变世界的机器第一次把丰第一次把丰田生产方式称为田生产方式称为“精益生产方式精益生产方式”企业精益化思想企业精益化思想精益企业精益企业返回返回企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业

6、获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.二、二、LP的理念的理念 售价售价售价售价=成本成本成本成本+利润（计划经济）利润（计划经济）利润（计划经济）利润（计划经济）售价售价售价售价-成本成本成本成本=利润（市场经济）利润（市场经济）利润（市场经济）利润（市场经济）利润利润利润利润=售价售价售价售价-成本成本成本成本 成本决定售价成本决定售价成本决定售价成本决定售价 -利润掌握在制造商手里利润掌握在制造商手里利润掌握在制造商手里利润掌握在制造商手里 售价决定成本售价决定成本售价决定成本售价决定成本 -利润掌握在顾客手里利润掌握在顾客手里利润掌握在顾客手里利润掌握在顾客手里你

7、想过吗？你想过吗？你想过吗？你想过吗？精益生产方式的特征精益生产方式的特征精益生产方式的特征精益生产方式的特征-就是彻底的除去所有的浪费就是彻底的除去所有的浪费就是彻底的除去所有的浪费就是彻底的除去所有的浪费.“减少一成浪费就等于增加一倍销售额减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一大野耐一假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占9090，利润为，利润为1010把利润提高一倍的途径：把利润提高一倍的途径：2、从、从90的总成本中剥离出的总成本中剥离出10的不合的不合 理因素即无谓的浪费。理因素即无谓的浪费。1、销售额增加一倍、销售额增加一倍浪费的含义：浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产

8、产品所绝对必要的（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。（丰田）（丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价值的诸因素）。附加价值的诸因素）。大野耐一大野耐一 企业现有生产能力企业现有生产能力企业现有生产能力企业现有生产能力 =产出产出产出产出 +浪费浪费浪费浪费生产生产周期周期运输运输时间时间停放停放时间时间等候等候时间时间作业转作业转换时间换时间检验检验时间时间附加价值时间附加价值时间非附加价值时间非附加价值时间=加工时间加工时间+七大浪费七大浪费1.过量生

9、产过量生产2.库存库存3.搬运搬运4.作业本身作业本身5.等待等待6.多余动作多余动作7.不良不良浪浪 费费未利用的员工的创造力。未利用的员工的创造力。生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需 Making More Than NeededMaking More Than NeededMaking More Than NeededMaking More Than Needed 生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求 Making Faster Than NeededMaking Faster Than Neede

10、dMaking Faster Than NeededMaking Faster Than Needed1 1 1 1、过量生产、过量生产、过量生产、过量生产任何超过加工必须的任何超过加工必须的物料供应物料供应2 2、在库的浪费、在库的浪费库存水平库存水平交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存掩盖所有问题库存掩盖所有问题不符合精益生产的一切物料搬运活动3 3、搬运的浪费、搬运的浪费4 4 4 4、作业本身、作业本身、作业本身、作业本身对最终产品或服务对最终产品或服务不增加价值的过程不增加价值的过程任何不增加产品或服务价值的任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作人

11、员和设备的动作5 5、动作的浪费、动作的浪费当两个关联要素间当两个关联要素间未能完全同步时未能完全同步时所产生的空闲时间所产生的空闲时间6 6、等待的浪费、等待的浪费 为了满足顾客的要求为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工而对产品或服务进行返工!7 7、不良的浪费、不良的浪费第一层次的浪费（过剩的生产能力）第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的人员多余的人员 过剩的设备过剩的设备 过剩的库存过剩的库存 多余的劳务费多余的劳务费 多余的折旧费多余的折旧费 多余的利息支出多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）制造过剩的浪费（工作进展

12、过度）用能销售的速度制造用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）（丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费第三层次的浪费 过剩库存的浪费过剩库存的浪费 利息支出利息支出 存货跌价损失存货跌价损失等待时间等待时间显性化显性化消除制造消除制造过剩的浪费过剩的浪费第四层次的浪费第四层次的浪费 多余的仓库多余的仓库 多余的搬运工和搬运设备多余的搬运工和搬运设备 多余的库存管理、质保人员多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机使用多余的计算机设备折旧费的增加设备折旧费的增加间接劳务费的增加间接劳务费的增加通过作业的再通过作业的再分配减少人员分配减少人员消除第三层次和消除第三层次和第四层次的浪费第四层次

13、的浪费劳务费劳务费降低降低间接制造费间接制造费降低降低产品成本降低产品成本降低产品成本增加产品成本增加坏途径坏途径好途径好途径浪费的层次浪费的层次消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：第一步：了解了解什么是浪费什么是浪费第二步：第二步：识别识别工序中哪里存在浪工序中哪里存在浪费费第三步：第三步：使用合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤返回返回三、精益生产体系三、精益生产体系精益生产的定义：精益生产的定义：通通过过持

14、持续续改改进进措措施施，识识别别和和消消除除所所有有产产品品和服务中的和服务中的浪费浪费/非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。l l 精益生产方式体系构筑精益生产方式体系构筑精益生产方式体系构筑精益生产方式体系构筑顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意 社会满意社会满意社会满意社会满意精益工厂精益工厂精益工厂精益工厂员工满意员工满意员工满意员工满意品种品种品种品种质量质量质量质量成本成本成本成本纳期纳期纳期纳期库存库存库存库存意识意识意识意识六大效果六大效果六大效果六大效果两大基础两大基础彻底的彻底的彻底的彻底的6S6S6S6S活动活动活动活动全员参与的改善提案活动全员参与的改善提案活动

15、全员参与的改善提案活动全员参与的改善提案活动准准准准时时时时化化化化自自自自働働働働化化化化两两两两大大大大支支支支柱柱柱柱柔性生产柔性生产柔性生产柔性生产.U.U型线型线型线型线.多能工多能工多能工多能工平均化与平准化平均化与平准化平均化与平准化平均化与平准化物品放置场物品放置场物品放置场物品放置场.容器容器容器容器.位置位置位置位置.标准作业与少人化标准作业与少人化标准作业与少人化标准作业与少人化.看板运营看板运营看板运营看板运营生产量管理生产量管理生产量管理生产量管理.品质改善品质改善品质改善品质改善设备管理设备管理设备管理设备管理.一个流生产一个流生产一个流生产一个流生产(目视化目视化

16、目视化目视化)小小小小LOTLOT化化化化.交替搬运改善交替搬运改善交替搬运改善交替搬运改善.精益生产的实现方法及技术体系精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、企业教育、开发、人力资源、5S5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不不断断暴暴露露问问题题，不不断断改改善善尊尊重重人人性性，发发挥挥人人的的作作用用看板管理 质量保证小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加公司整体性利润增加 全员参加的改善和合

17、理化活动（全员参加的改善和合理化活动（IE）精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱精益生产的两大支柱准时化准时化准时化准时化(JUST IN TIME)(JUST IN TIME)自働化自働化自働化自働化(防止误操作防止误操作防止误操作防止误操作)What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 准时化定义准时化定义 Market AreaFeed AreaFeed Area成品区成品区Process AFeed AreaF

18、eed AreaProcess BFeed Area成品区成品区出版上的准时生产出版上的准时生产出版上的准时生产出版上的准时生产 亚马逊的亚马逊的亚马逊的亚马逊的“即需即印即需即印即需即印即需即印”亚马逊用亚马逊用亚马逊用亚马逊用“即需即印即需即印即需即印即需即印”来补足存货来补足存货来补足存货来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书。对于大量印刷的的图书。对于大量印刷的的图书。对于大量印刷的的图书。对于大量印刷的“热门热门热门热门”书籍同样会书籍同样会书籍同

19、样会书籍同样会带来利益。带来利益。带来利益。带来利益。出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书商不用超量订货，从而不会发生退货成本。商不用超量订货，从而不会发生退货成本。商不用超量订货，从而不会发生退货成本。商不用超量订货，从而不会发生退货成本。存货减少存货减少再次印刷再次印刷准备成本降低，每准备成本降低，每次印刷批量下降次印刷批量下降接近单次印刷接近单次印刷自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自

20、働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力零缺陷零缺陷自働化自働化定义定义Andon 板板自働化自働化-流水线安灯流水线安灯自自自自働働化化实施实施实施实施返回返回精益思想精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后首先确立一个要达到的理想状态，然后去想去想怎么办？怎么办？改善维持时代的步伐时代的步伐改善的步伐改善的步伐P DA C改善和维持改善和维持循环循环“一天完不成精益系统一天完不成精益系统”目标管理标管理班组工作班组工作工位组织工位组织

21、全面效全面效率维修率维修物料管理物料管理标准化操作标准化操作目视管理目视管理过程质量控制过程质量控制改进工作改进工作丰田生产体系丰田生产体系TPS奥迪生产体系奥迪生产体系APSHPS2005-20062005-2006年年2007-20082007-2008年年2009-20122009-2012年年1.1.搭建组织平台搭建组织平台2.2.建立激励机制建立激励机制3.3.提升质保能力提升质保能力4.4.建立物流模型建立物流模型5.5.提升生产能力提升生产能力2003-20042003-2004年年从从5S5S做起运做起运用用TPSTPS工具进工具进行自主改善行自主改善1.1.策划精益生策划精益

22、生产管理体系产管理体系HPSHPS2.HPS2.HPS培训、培训、试点推进、总试点推进、总结、推广结、推广1.1.实现准时化实现准时化2.2.精益生产体精益生产体系（系（HPS)HPS)形成形成HPSHPS构建构建打造卓越企业发挥发挥HPS作用做强自身作用做强自身HPSHPS（红旗生产管理体系）（红旗生产管理体系）原构架原构架完善后构架完善后构架计计划划信信息息供供应应物物流流厂厂内内配配送送整整车车物物流流学习、推进、总结学习、推进、总结体系、运作能力提升体系、运作能力提升物流信息系统平台物流信息系统平台异异地地集集货货取取货货顺顺引引顺顺建建本本地地集集荷荷便便SPSSPS配配货货物流大日

23、程计划物流大日程计划看看板板运运行行供供货货监监控控生生产产物物流流指指示示物流基础数据、标准及公式物流基础数据、标准及公式流程、帐票、标准作业流程、帐票、标准作业准时化物流准时化物流整整车车资资源源前前置置顺顺序序供供货货本本地地集集荷荷便便SPSSPS配配货货顺顺序序配配货货准时化物流准时化物流前提条件、物流仿真前提条件、物流仿真HPS准时化物流返回返回第二节第二节 看板管理看板管理一、一、推进式系统和牵引式系统推进式系统和牵引式系统二、二、看板控制看板控制返回一、一、推进式系统和牵引式系统推进式系统和牵引式系统 产品价值流及同步生产过程产品价值流及同步生产过程外外购购原原材材料料配套单元

24、外外 购购原材料原材料部件总装配工序工序工序工序A A工序工序工序工序C C工序工序工序工序B B库存库存库存库存a a库存库存库存库存b b完完完完 成成成成生产计划生产计划生产计划生产计划生产顺序表生产顺序表生产顺序表生产顺序表生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令实际产量实际产量实际产量实际产量订货需求订货需求订货需求订货需求传统生产的传统生产的传统生产的传统生产的“推动式推动式推动式推动式”指挥系统指挥系统指挥系统指挥系统生产指令同时下达给各个工序生产指令同时下达给各个工序废废 品品 “推推 动动 ”管管 路路 图图压压 力力缓

25、缓 冲冲 区区返返 修修库库 存存返返 修修 检检 验验库库 存存重重 检检停停 机机推推 动动大 批 量隐 藏 问 题浪 费低 效 的 沟 通大 致/估 计推推 动动 系系 统统小 批 量可 视 的 生 产 现 场 管 理尽 可 能 减 少 浪 费良 好 的 沟 通准 确/真 实 的 信 息拉拉 动动 系系 统统做做 ,只是因为我们需要做只是因为我们需要做 做做 ,只做客户需要的只做客户需要的,按时按量按时按量 后工序领取后工序领取后工序领取后工序领取后工序领取后工序领取后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产后补充生产前工序只领取被后工序取

26、用的前工序只领取被后工序取用的前工序只领取被后工序取用的前工序只领取被后工序取用的部分部分部分部分后工序领取后工序领取后工序领取后工序领取后工序到前工序只取用所需的后工序到前工序只取用所需的后工序到前工序只取用所需的后工序到前工序只取用所需的量量量量XXUSER/STORE LOCATIONXXPull SystemsA method of controlling the flow of resources by replacing what has been consumedSupermarketCustomer ProcessSupplier ProcessMake What the Cu

27、stomer NeedsWhen it is NeededIn the Quantity Needed前制程前制程库存库存前制程前制程后制程后制程回收回收指指示示看板看板派工板派工板板箱板箱看板看板拉动生产运行基本模式拉动生产运行基本模式工序工序工序工序A A工序工序工序工序C C工序工序工序工序B B看看看看 板板板板看看看看 板板板板完完完完 成成成成生产计划生产计划生产计划生产计划生产顺序表生产顺序表生产顺序表生产顺序表生产指令生产指令生产指令生产指令实际产量实际产量实际产量实际产量订货需求订货需求订货需求订货需求“牵引式牵引式牵引式牵引式”的计划指挥系统的计划指挥系统的计划指挥系统的计

28、划指挥系统返回二、看板控制（一）看板的类别及作用l l看板：看板：信息传递工具信息传递工具信息传递工具信息传递工具l l传送看板：传送看板：安排零部件在前后工序间的移动安排零部件在前后工序间的移动安排零部件在前后工序间的移动安排零部件在前后工序间的移动l l生产看板：生产看板：确定工作地的生产要求确定工作地的生产要求确定工作地的生产要求确定工作地的生产要求生产看板生产看板生产看板生产看板A A A A）工序间看板）工序间看板）工序间看板）工序间看板（工序间生产指示工序间生产指示工序间生产指示工序间生产指示）B B B B）信号看板）信号看板）信号看板）信号看板（批量生产时的生产指示批量生产时的

29、生产指示批量生产时的生产指示批量生产时的生产指示）搬运看板搬运看板搬运看板搬运看板C C C C）工序间搬运看板）工序间搬运看板）工序间搬运看板）工序间搬运看板（搬运指示搬运指示搬运指示搬运指示）D D）外购件供货看板）外购件供货看板）外购件供货看板）外购件供货看板（零部件订货、发货指示零部件订货、发货指示零部件订货、发货指示零部件订货、发货指示）临时看板临时看板临时看板临时看板E E E E）（临时生产时用临时生产时用临时生产时用临时生产时用）电子看板电子看板电子看板电子看板客户客户库库存存清清洗洗焊接接P P库库存存冲冲压供应商供应商钢材生产厂钢材生产厂CACDD DB 成成品品发发货货工

30、程间引取看单工程间引取看单（电子看单）（电子看单）工位工位1工位工位2工位工位3工位工位4工位工位5工位工位6分供方分供方立体库立体库生产线生产线T-1区区（PC区）区）工程间工程间引取看引取看单（电单（电子看单）子看单）工程间引工程间引取看单取看单（循环看（循环看单单1）运输循环设定运输循环设定运输路径运输路径看板张数看板张数看板制作看板制作工位地点工位地点工位编号工位编号标准工装标准工装工位器具标准化工位器具标准化物流工时测算物流工时测算1、区域设定、区域设定2、T-1区标准在制量区标准在制量工程内引工程内引取看单取看单（循环看（循环看单单2）工位工位7工位工位8工位工位9海海 尔尔 看看

31、 单单 运运 行行 流流 程程备注：备注：电子看单电子看单：一次性使用：一次性使用循环看单循环看单：塑封可循环使用：塑封可循环使用 信息流程信息流程 实实 物流物流 (12)进货进货口口:即进即进货门号或货门号或电梯电梯(10)事业部事业部名称及线体名称及线体(3)分供方数分供方数据信息的条据信息的条形码形码(14)含有含有定单信定单信息的条息的条形码形码(2)物料物料分时段分时段送料时送料时间间(8)定单数量定单数量(9)生产定单生产定单号号(1)分供方名称分供方名称及编码及编码(11)卸卸货地点货地点,暂定暂定T-1区区(7)简略码：简略码：直接写物料直接写物料名称名称工程间引取看单工程间

32、引取看单-电子看单基本格式分供方到电子看单基本格式分供方到T-1区区分供方基本信息事业部基本信息卸货基本信息定单信息0101(13)物料存放物料存放在在T-1区区的位置的位置T-1-01-1404T-1-01-1404(4)物料在物料在T-1区的存放区域区的存放区域(5)物料使物料使用的工位用的工位编码编码(6)物物料专料专用号用号工程间引取看单（循环看单工程间引取看单（循环看单1）立体库到）立体库到T-1区区(1)分供方分供方名称名称(2)分供方编分供方编码码(3)分供方数分供方数据信息的条据信息的条形码形码(4)物料在物料在T-1区的存区的存放区域放区域(5)物料使物料使用的工位用的工位编

33、码编码(6)物物料专料专用号用号(7)简略码：简略码：直接写物料直接写物料名称名称(8)看单容量看单容量(9)使用的循环看使用的循环看单中的第一张单中的第一张(12)进货进货口口:即进即进货门号或货门号或电梯电梯(10)事业部事业部名称及线体名称及线体(11)卸卸货地点货地点,暂定暂定T-1区区卸货基本信息(13)物料存放物料存放在在T-1区区的位置的位置事业部基本信息分供方基本信息定单信息2/42/4安装减振弹簧(1)分供方编码分供方编码(2)工工位位周周转转看看板板的的顺顺序序嗔嗔号号(3)部部件使用件使用工装的工装的容量容量(4)部件的变更部件的变更标识标识(5)分供方名称分供方名称(6

34、)工工位名称位名称(7)部件名称部件名称(9)工位编码工位编码物料存放区域(10)线体编码线体编码(11)物料存物料存放区域编码放区域编码工程引取看单（循环看单工程引取看单（循环看单2）T-1到工位到工位双卡系统双卡系统同时采用生产看板与传送看板同时采用生产看板与传送看板单卡系统单卡系统只使用传送看板而不用生产看板只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配计划，经过计划，经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划。的计算确定各工作地的日作业计划。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领每个工作地根据生产需要，用传

35、送看板向前面工序领取所需要的物料。取所需要的物料。（二）看板系统的运行（二）看板系统的运行3 43 4月内示月内示月份内示月份内示旬间指示旬间指示 准定准定 确定确定年年度度（上上期期，下下期）销售计划期）销售计划（）生产计划）生产计划预测预测预定预定年度计划年度计划月份生产计划书月份生产计划书旬间生产计划书旬间生产计划书实施计划实施计划外包厂商外包厂商交货指示交货指示看板的维护看板的维护A A工厂工厂B B工厂工厂a a制程制程b b制程制程c c制程制程d d制程制程计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段看板方式看板方式看板方式看板方式看板方式看板方式生产运营生产运营上期上期下期下期MPS综合生

36、产计划综合生产计划MRPBOM库存库存采购计划采购计划作业计划作业计划临时采购单临时采购单长期合同长期合同JIT交流交流供应商管理供应商管理生产过程生产过程看板控制看板控制计划过程计划过程执行过程执行过程工作工作工作工作单元单元单元单元原材料原材料原材料原材料供应商供应商供应商供应商看板看板看板看板零部件供零部件供零部件供零部件供应商应商应商应商分装配线分装配线分装配线分装配线装运装运装运装运看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板成品成品成品成品顾客订单顾客订单顾客订单顾客订单总装配线总装配线总装配线总装配线看板看板看板看板“单卡系统单卡系统”运行运行A第第1 个个

37、单元单元BA第第 2 个个单元单元BA第第 3 个个单元单元工作单元工作单元1工作单元工作单元2工作单元工作单元3生产看板生产看板取货看板取货看板生产看板生产看板取货看板取货看板毛坯供应毛坯供应客客 户户物流物流信息流信息流“双卡系统双卡系统”运行运行 看板调度原理示意图看板调度原理示意图看板调度原理示意图看板调度原理示意图B出口出口出口出口出口出口出口出口进口进口进口进口进口进口进口进口（工作地（工作地（工作地（工作地 A A）（工作地（工作地（工作地（工作地B B）上游工序上游工序下游工序下游工序生产看板生产看板取货看板取货看板超市超市零件零件零件零件返回返回（三）看板运行的基本原则（三）

38、看板运行的基本原则1、不合格件不交后工序、不合格件不交后工序2、后工序取件（需方到供方取件）、后工序取件（需方到供方取件）（1）禁止不带传送看板和空容器来取件；）禁止不带传送看板和空容器来取件；（2）不能领取超过看板规定的数量；）不能领取超过看板规定的数量；（3）领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。）领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。3、只生产后道工序领取的工件数量、只生产后道工序领取的工件数量1、超过看板规定的数量不生产；、超过看板规定的数量不生产；2、按看板出现的顺序生产。、按看板出现的顺序生产。返回第三节第三节 实施实施LPLP的基础和条件的基础和条件一、一、作业标准化作业标准

39、化二、二、均衡生产均衡生产三、三、快速换型快速换型四、四、U U型布局型布局五、五、五、五、现场现场现场现场5S5S5S5S六、六、目视管理目视管理七、七、准时采购准时采购八、八、全面质量管理全面质量管理返回一、作业标准化一、作业标准化准时生产的基础准时生产的基础MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum QuantityMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1Op 20Route

40、 A 标准作业单标准作业单MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionMinimum Quantity12Maximum Quantity2 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单用最小限度的作业人员和在制品进行的用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产所有工序之间的同步生产标准作业标准作业T.T(标准工时标准工时)作业顺序作业顺序标准中间在制品标准中间在制品标准作业三要素标准作业三要素以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA（浪费）

41、（浪费）的操作顺序有效的进行生产的方法。的操作顺序有效的进行生产的方法。标准作业组合票及标准作业票标准作业组合票及标准作业票返回返回二、均衡生产二、均衡生产星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产看图说话看图说话如果您公司某条生产线共可生产如果您公司某条生产线共可生产A A、B B、C C三种产品，三种产品，每种产品每月的生产任务如下：每种产品每月的生产任务如下：A A产品：产品：96009600件件 B B产品：产品：48004800件件C C产品：产品：24002400件件 每月生产每月生产2020天，您通常会怎样安排每月的生产计天，您通常会怎样安排每月的生产计划？考虑

42、哪些因素划？考虑哪些因素?理由：理由：讨论分析讨论分析总总量的均衡：削峰填谷量的均衡：削峰填谷量的均衡：削峰填谷量的均衡：削峰填谷 N N N N N N量量量量生产线生产线式样式样季季季季月月月月周周周周日日日日按品种的数量均衡：减少生按品种的数量均衡：减少生按品种的数量均衡：减少生按品种的数量均衡：减少生产产的波的波的波的波动动每日的车型、产量每日的车型、产量每日的车型、产量每日的车型、产量960096002400240048004800240240606012012016800辆/20天/2班420辆/班（计划条件划条件）根据条件根据条件进行均等的生行均等的生产品种投入顺序：均衡作业量品

43、种投入顺序：均衡作业量品种投入顺序：均衡作业量品种投入顺序：均衡作业量每日按车序循环生产每日按车序循环生产每日按车序循环生产每日按车序循环生产返回返回三、减少调整准备时间（三、减少调整准备时间（快速换型快速换型SMED）切换过程中的时间损失切换过程中的时间损失切换过程中的时间损失切换过程中的时间损失损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间定单一定单二丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的丰田在过去几十年间，把调整时间缩短到原来的1/10-1/151/10-1/151/10-1

44、/151/10-1/15调整时间分为内部调整、外部调整调整时间分为内部调整、外部调整调整时间分为内部调整、外部调整调整时间分为内部调整、外部调整减少调整时间的方法：减少调整时间的方法：减少调整时间的方法：减少调整时间的方法：把调整活动分解成内部和外部把调整活动分解成内部和外部把调整活动分解成内部和外部把调整活动分解成内部和外部把内部转换为外部把内部转换为外部把内部转换为外部把内部转换为外部尽量使内部调整时间降低尽量使内部调整时间降低尽量使内部调整时间降低尽量使内部调整时间降低减少调整时间减少调整时间减少调整时间减少调整时间Q=Q=2DS2DSH H游戏内容：游戏内容：模仿模仿F1F1赛车中转维

45、修，维修小组有赛车中转维修，维修小组有7 7名成员，维修内名成员，维修内容：容：1.1.撬起赛车；撬起赛车；2.2.更换更换4 4个轮胎；个轮胎；3.3.添加燃料；添加燃料；4.4.为赛车及车手补充水等。为赛车及车手补充水等。要求：要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。修时间最短。游戏：游戏：F1赛车中转维修赛车中转维修 当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修小组已做好赛人维修小组已做好赛车维修的准备工作，即外换型车维修的准备工作，即外换型1人准备撬起赛车，人准备撬起赛

46、车，4人负责更换轮胎，选好合适的轮胎，按要求充人负责更换轮胎，选好合适的轮胎，按要求充足气，各自站在预定的位置足气，各自站在预定的位置 1个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛车油箱的位置，另一人负责加水。车油箱的位置，另一人负责加水。SET-EXTERNAL(0 SEC.)H O2GAS区分内换型和外换型区分内换型和外换型区分内换型和外换型区分内换型和外换型赛车进入维修站（发动机怠速），赛车进入维修站（发动机怠速），6人维修小组开始各自的工作人维修小组开始各自的工作1人准备撬起赛车，4人迅速将赛车顶起更换轮胎人迅速

47、将赛车顶起更换轮胎.1人迅速将油箱人迅速将油箱灌满灌满.另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等.其他人负责检查发动机等其他部分其他人负责检查发动机等其他部分.GO-INTERNAL(10 SEC.)H O2GAS区分内换型和外换型区分内换型和外换型区分内换型和外换型区分内换型和外换型 此时的快速维修工作尚未结束，此时的快速维修工作尚未结束，当赛车重新投入比赛后，维修小组开当赛车重新投入比赛后，维修小组开始进行整理和新一轮准备工作。始进行整理和新一轮准备工作。将更换下的轮

48、胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修将更换下的轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。READY-EXTERNAL(14 SEC.)H O2GAS区分内换型和外换型区分内换型和外换型区分内换型和外换型区分内换型和外换型返回返回四、四、U型布局型布局单独、固定、不交流单独、固定、不交流适应、灵活、交流适应、灵活、交流在制品在制品操作流程操作流程JIT制造单元：按产品对象布置。制造单元：按产品对象布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设设备备设备设备入口

49、入口出口出口（1）把库房搬到厂房里；）把库房搬到厂房里；（2）对车间进行重新布置）对车间进行重新布置建立建立JIT制造单元。制造单元。截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流 工人在单元中运动存储箱存储箱存储箱存储箱机器机器机器机器1 1机器机器2机器机器3机器机器4来自冲来自冲床床喷涂喷涂喷涂喷涂车间车间车间车间焊接焊接焊接焊接存储箱存储箱机器机器1机器机器2机器机器3机器机器4来自冲来自冲床床喷涂车喷涂车喷涂车喷涂车间间间间焊接焊接焊接焊接设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设设备备设备设备入口入口出口出口设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备

50、设设备备设备设备入口入口出口出口工人工人1工人工人2生产减少生产减少1/3后的作业分配图后的作业分配图人员的人员的人员的人员的“多面手多面手多面手多面手”化化化化返回返回五、现场五、现场五、现场五、现场5S5S现场改善的三大支柱：现场改善的三大支柱：现场改善的三大支柱：现场改善的三大支柱：“5S”5S”、标准化和消除浪费、标准化和消除浪费、标准化和消除浪费、标准化和消除浪费 整顿整顿清扫清扫教养教养整理整理1 1S S清洁清洁通过通过通过通过5S5S5S5S 提高提高提高提高组织效率组织效率组织效率组织效率2 2S S3 3S S5 5S S4 4S S车间通透，区域清晰，少障碍车间通透，区域