高级人力资源管理师课程1-高伟.ppt

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1、如何看书1、全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心 如：SMART、平衡记分卡 目标管理是由谁提出来的？清晰结构（包括的内容、程序）如：绩效管理制度不包括：1）绩效管理的目标2）员工申诉的管理办法3）职位晋升标准4）考核 结果应用原则 关注关键“点”角色扮演更适合考察什么能力问题分析？人际关系能力？责任心？创新能力？劳动安全事故处理中出现什么情况需上报国务院主管部门？一次死亡3人以上事故2、联想工作实践理解性记忆，把握人力资源管理的正本清源的理念与原则 关于招聘背景调查，以下说法错误的是 1）只调查与工作相关的情况 2）要评估调查材料的可靠程度 3）重视客观内容的核实 4）重视应聘者性格方面

2、的主观评价内容高级人力资源管理师课程招聘与配置主讲：高伟联系电话：13601000214人人力资源管理需要经营策略与员工发展相统一经营目标经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员（结构化）核心价值人力资源 人力资源管理技术 管理技术 人力资源 人力资源管理制度 管理制度 人力资源 人力资源管理机制 管理机制 人力资源 人力资源管理流程 管理流程 职员的需求生活目标及策略个人能力敬业的职员员工，更主动关注并参与职业生涯管理人力资源策略与支持合适培训与支持合适的岗位合适的薪酬与发展机会合适的

3、人员合适绩效目标现代先进的人力资源模型:从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”人力资源技术/数据平台离职 吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略“如何确保现代人力资源管理框架的实现？为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？如何雇佣到合适的员工？如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？如何确保适当的员工分配在适当的工作岗

4、位上？如何确保员工的岗位胜任能力与素质要求？如何培养下一代管理/领导者？经营目标内部运营正常人力资源需求外部竞争突发事件突发人力资源需求内部人力资源分析（量、质、结构）现有人力资源人力资源需求量、质、结构比较有缺口？轮岗 裁员多招聘 加班 培训少招聘需求分析是否需要招聘岗位描述/任职资格 岗位分析存在缺口的岗位的工作职责、任职要求确定招聘标准什么是我们真正需要的人才差 好低高品格能力麦当劳如何用人1、麦当劳在用人时却强调“心理素质良好，勇于面对困难，渴望个人成长”。注重实质的内在的东西，即员工的精神状态。2、“不用靓女”，脸蛋是天生，工作态度则是后天教育、培养出来的。3、“不嫌新人”，员工更具

5、有可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。4、不炒新人鱿鱼，首先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。对于有潜质的优秀员工（即使相貌平平），还送往麦当劳汉堡学校深造。微软CEO提出的用人十条标准：首先、对自己所在公司或部门的产品有起码的好奇心。第二、在与你的客户交流时，你需要以极大兴趣和传道士航的热情和执著打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。你也必须清醒地知道你公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。第三、当你了解客户的需求后，你必须乐于思考如何让产品更贴近客户。前面提到的三点是紧密相关的。成功取决于你对产品、技术和客户需求的了解与关注。第

6、四、作为一个独立的员工，你必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。这种自发的动机是需要培训的，也是值得花精力去考虑的。当然，管理手段也可角发主观能动性。如果你做产品销售，销售指标的完成是检验工作表现的一个重要手段。完成指标对销售人员是一件多么兴奋的事啊！但是，若完成销售指标和最大幅度地提高下月奖金及薪水是你惟一的工作动力，你也许会慢慢脱离团队，并错失成功发展的良机。第五、在对周围事物具有高度洞察力的同时，你必须掌握某种专业知识和技能。第六、你必须能非常灵活地利用那些有利于你发展的机会。在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。

7、任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或调去别国工作。第七、一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？第八、好的员工应关注竟争对手的动态。我更欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竟争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重犯竟争对手的错误。第九、好的员工善于动脑子分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。最后一点：那就是着实地树立

8、起个人的品德形象，如诚实、有道德和刻苦。战术性人才基层执行经理普通操作人员战略性人才策略专家执行专家个体特性分析人组织适合度分析人职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合岗位胜任力要求三级分析体系企业中不同层类用人标准企业中不同层类用人标准管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列高层中层基层国际化具有全球视野，熟悉经济运行规律和市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业化认同组织的企业文化和核心价值观，具有组织员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。

9、小心警惕的人小天才-孩提聪明过度（大事做不了，小事不愿做）小皇帝-受宠有加（自我为中心，自私自利）既往英雄-曾辉煌一时（留恋过去，心灰意冷）受过打击-曾有过创伤（偏激、仇视、孤僻）夸夸其谈-抢话，滔滔不绝（自以为是，难以合作）微软聘用的独到之处面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。筛选及面试的淘汰百分比很高-宁缺勿滥.注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语聘用部门而不是人事部门作最后决定。并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）高科技企业中较难也是最长的面试过程。第一节、

10、招聘准备招聘准备招聘实施招聘评价招聘制度外部环境分析 内部环境分析招聘环境分析为设计高效的招聘活动，首先对影响招聘的因素进行综合分析技术的变化技术革新使人均劳动生产率的提高，岁人员数量的需求可能会减少；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺；这种变化对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。市场状况 对产品/服务市场需求变化，企业需要调整生产能力，相应增加或减少用工量；对用工量影响市场预期潜力大或前景欠佳，选择进入的人才相应增加或减少，可供企业选择人才的充裕度也会受到影响对劳动力供给影响在竞争很强的市场运做的企业，在增加员工工资方面的能力是有限的？对工资影响劳动

11、力市场劳动力市场是实现人力资源配置的地方，通过供求双方相互选择达到配置的目的需求方处于有利地位，具有压低工资，降低劳动条件的可能；需求约束型人才供给紧张，劳动者工资与劳动条件相应比较好；资源约束型我国普通劳动力市场处于呈现需求约束行，中高级人才市场处于资源约束型竞争对手竞争对手情报：竞争对手正在招聘什么人员？招聘的条件是什么？竞争对手采取什么招聘方法？竞争对手的薪酬水平？竞争对手有什么独特的用人政策？研究的领域：竞争对手的网站、招聘广告、有关媒体对竞争对手的招聘活动的报道第一节、招聘准备招聘准备招聘实施招聘评价招聘制度外部环境分析招聘环境分析为设计高效的招聘活动，首先对影响招聘的因素进行综合分

12、析职位性质责任与挑战性是求职者考虑的一个关键问题；用人单位考虑放宽应聘者条件（高人低用）必须注意适度：责任心与潜力职位责任与挑战“内部晋升”政策是求职者考虑的另一关键问题，能提高士气职位发展与晋升组织内部政策与实践人力资源规划，决定获得所需人员的最佳方法内部晋升政策：-提高士气，激发其动机-对员工能力有很好的了解-这种对个人的投资可能得到较高的回报 内部环境分析一旦组织设定新的目标，人力资源管理人员必须给予新的解读：HR的需求新的人际关系和文化变革的需求；HR计划与制度的重新修订等组织战略组织战略是指企业为自己确定的长远性的主要目的与 任务，以及为实现目的/任务而选择的主要行动路线和方法。防御

13、型企业特别适合对安全有高需要的人员，探索型企业适合独立性强、具有创造性思维的人才既重视内部招聘，也重视外部招聘发掘具有应用研究、市场开发和创新才能的人强调过程管理，其市场环节主要表现广泛的市场活动稳定的、变化的生产范围，以及可预测、变化的市场分析型倾向聘用有经验的员工，应重视外部招聘人员有工程研究与市场开发的人才，以利于开发新产品/市场强调效率和产品设计，其市场环节主要集中市场研究广阔的、变化的生产范围，以及变化的市场探索型低层次尽量采取招聘新 人；高层次人才采取内部提拔有财政金融与生产背景的人才，以利于稳定市场份额强调效率和过程管理，其市场环节主要限于销售有限的、稳定的生产范围，以及可预测的

14、市场防御型内外招聘的选择 招聘特别的关注 生产过程主要强调 生产-市场战略表现 战略类型第一节、招聘准备招聘准备招聘实施招聘评价招聘环境分析为设计高效的招聘活动，首先对影响招聘的因素进行综合分析招聘规划制定招聘规划的原则：1、充分考虑内外部环境的变化，并对可能出现的情况作出预测与风险分析，建立应急策略；2、确保单位员工的合理使用：现有员工的开发与管理，是招聘规划首先应解决的核心问题；而科学准确地掌握现有员工配置情况以及预测未来的员工供给状况（流入、流出、内部流动等），是招聘规划过程中最重要和最困难的一环；3、使单位和员工都得到长期的利益：招聘规划必须兼顾组织目标和员工个人的目标制定招聘规划的程

15、序：制定招聘规划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间与渠道初步确定招聘团初步选择确定挑选方案明确招聘预算编制招聘工作时间表草拟招聘广告样稿招聘规划的分工与协作：高层：把握招聘规划的指导思想和总原则；制定招聘的总体政策，审核/批准招聘规划，确定招聘录用标准部门经理：用人信息的提供与确定，参与以后面试、筛选等工作人力资源部门：执行招聘总政策研究需求情况；分析内外部对招聘的影响与制约；制定具体的招聘策略和程序；进行具体招聘工作（招聘、筛选和录用第一节、招聘准备招聘准备招聘实施招聘评价招聘环境分析招聘制度与修订招聘制度：主要涉及从招聘计划编制到正式录用过程中各项规

16、定和操作的要求，是有关招聘工作的各项政策、办法的总和。制定招聘制度的目的：使招聘工作顺利完成，指导招聘工作的开展招聘制度的内容：制定招聘制度的依据与目的招聘制度实施办法（包括：制定招聘计划、招聘准备、组织实施以及录用等）招聘制度的解释与修订其中重点是招聘制度实施办法招聘制度修订：应根据内外环境的变化，推动招聘制度的变革与创新，保证招聘制度与政策的适应性招聘制度修订的基本原则：服从或服务于公司的整体发展战略、最终目的是实现组织的发展目标修订过程还要注意保证招聘制度的稳定性和连贯性招聘规划招聘准备招聘实施招聘评价第二节、招聘实施是整个招聘活动的核心和最关键的 环节目标：吸引足够多的合格应聘者主要工

17、作：发布信息建立“求职者储水池”求职书和简历数据库如何获取吸引应聘者的主要因素：内部员工：最初来公司时处于什么目的？现在看来公司的吸引力？在下招聘效果分析：有何优势和劣势，什么地方吸引人了解优秀企业的特点：特别是知名企业优秀企业的吸引力：高工资和福利；良好的企业形象；单位和职位的稳定性与安全感；工作自身的成就感；更大的责任或权力；工作和生活之间的平衡；出色的上司与同事；实现弹性工作时间；开发的沟通和以人为本的管理风格；工作本身对社会的意义与贡献；学习性组织招聘负责人的资源积累：与人才媒介机构密切的关系；建立自己的人际关系；向应聘者介绍公司的真实信息；利用廉价的广告机会；营造尊重人才的组织氛围；

18、通过商务会议零担、同学通讯录等得到可能候选人名单等招募阶段选择阶段录用阶段发布招聘信息申请者蓄水池候选人蓄水池合格应聘者录用初步筛选收集招聘信息测试甄选招募（吸引）招聘准备招聘实施招聘评价第二节、招聘实施是整个招聘活动的核心和最关键的 环节目标：选择最符合岗位需要的人才原则：以工作业务为依据；以科学、具体、定量的客观标准为准绳；把人的情感因素降到最低点；更不能以领导者的意志和权力来圈定招募阶段选择阶段常用的人员选拔方法：初步筛选；笔试；面试；情景模拟；心理测试评价中心结构完整的面试：对面试的各个部分进行研究，找到是什么起作用，使各部分都得到发展，对整个面试过程提供详细说明，进而使面试更加科学化

19、1、招聘指南2、提前准备面试问题3、完整的评估方式4、培训面试考官确定面试团队成员以及责任分工；面试准备：面试时间/地点/问题-答案-平分面试提问分工与顺序：综合能力与专业知识/技能面试提问技巧：面试问话提纲与随机提问面试平分办法：平分标准与参考答案确定空缺岗位的才能构成与比重提出面试的问题确定面试问题的评估方式与标准与答案相近为优秀，冲突的为差，其他为良/一般确定面试平分表目的：掌握面试技术，提高面试的客观性和有效性面试后的工作：1、综合多位考官的评价结果，形成对应聘者的统一认识；2、对全部应聘者进行比较后得出面试结论；3、面试结果的反馈给用人部门，做出录用与否的决定-进一步沟通具体要求（待

20、遇、体检、证明材料、录用期限，报到日期等）-劳动合同协定-对未被录用者的信息反馈4、面试资料的归档招聘准备招聘实施招聘评价第二节、招聘实施是整个招聘活动的核心和最关键的 环节招募阶段选择阶段录用阶段常用的人员选拔方法：初步筛选；笔试；面试；情景模拟；心理测试评价中心评价中心：是一种综合性的人员测评方法，也是目前测试准确性最高的方法。其重要特征是在情景性的测验中对应聘者的行为进行观察和评价。大都由大型机构用于招聘关键岗位员工和学校的应届学生。评价中心常用的方法：1、文件筐处理步骤：向应试者发一套含概比较广泛内容的文件；向应试者介绍有关的背景；应试者处理并留下其处理笔记、备忘录、信件等；由测试者按

21、既定的考评纬度（常见的纬度有7个：个人自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向、信息敏感性）与标准进行考评2、无领导小组讨论：一般4-6人，不指定组长，也不布置议题，更不提要求，但发给一个简短案例，其中隐含待决策和处理的问题。观察者沿着既定的纬度（通常是主动性、自信、心理压力耐忍力、鼓励与说服力、口头表达能力、管理能力、人际协调能力、创新能力等）予以平分3、角色扮演：设置一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要求应试者分别扮演不同角色，去处理问题与矛盾，测评者通过表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者的角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变处理等方面4、案例分析诊

22、断能力、管理能力与表达能力5、模拟面谈口头表达技巧、谈话机智、人际技巧和解决问题能力工作步骤：1、评价人员组织与培训（人员一般为直线经理（比应试者高二级或以上，对应试者不熟悉，有责任并具有管理经验与能力）；集体对应试者作出评价；2、岗位规范与能力标准准备3、评价方法的选择（要考虑成本）4、评价纬度和标准确定（要准确界定）5、实施与执行6、给出结论招聘准备招聘实施招聘评价第二节、招聘实施是整个招聘活动的核心和最关键的 环节招募阶段选择阶段录用阶段目标：达成个人与工作的最终匹配中高层管理人员的招聘技术1、能力与素质要求-具有强烈的创新意识-具有良好的品质-具有良好的管理组织能力-具有良好的人际协调

23、能力2、招聘的特殊要求1）主要负责人应按照自己的经营思路亲自挑选心目中理想的人员；2）不能忽视应聘者品德的考察3）在单位内部培训未来的管理者，着眼内部有潜力的候选人（保持经营战略的连贯性、对品质更好的把握）应选好后备队伍（不能太多，不利重点培养，也不能过少）进行重点培养在综合培训、培养中挑选与提拔4）外部招聘的注意事项全方位考察做好内部氛围营造与衔接工作5）无论内部还是外部招聘，使用科学的人员测评技术进行有效挑选特别关注招聘准备招聘实施招聘评价第三节、招聘的评价一、对应试者测试标准的评价1、有效性：对应试者的测试题目与内容是否反映特定岗位的要求？2、可靠性：评判结果是否反映应试者的实际情况？3

24、、客观性：招聘者是否不受自身价值观、个性、感情等主观偏见以及对应试者的身份、种族、宗教、党派、性别等影响？4、广博性：测试内容是否具有足够的覆盖面？二、对招聘工作的评价1、事前准备工作是否充分2、招聘执行是否高效迅速3、面试安排是否合理与及时4、相关部门是否有效配合与协同三、招聘面临的挑战-获得合适的候选人-实际工作表现不如意（与面试表现差异：可能可以夸大或掩饰）-录用者与职位的兼容性差（能力还不够，文化不一致）-留住人员难四、招聘工作发展的趋势1、向战略化方向发展重视人力资源规划、内部招聘系统，进行接班人规划；2、招聘工作越来越受重视人员重要、企业形象3、招聘方法越来越科学过去拍脑袋，到心理

25、测试、素质测评技术、多种预测模型等使用4、对招聘者的素质要求更高5、计算机在招聘中的运用越来越广泛高级人力资源管理师课程绩效管理主讲：高伟联系电话：13601000214从考核到管理系统的发展绩效考核绩效管理绩效持续发展考核为牵引，结算型的粗放式管理考核指标设置秋后算帐的考核奖惩为压力，促进员工的完成目标目标为牵引，通过持续的互动型的过程式管理，预防不良结果的产生考核指标设置员工能力发展过程的持续跟进和纠偏达成结果的考核对结果的系统激励管理以持续绩效改善为目的，促进员工/组织绩效的达成 企业价值为牵引，投资型的系统化管理，确保组织的可持续发展通过有目的地对组织运营模式、结构/流程、文化与机制的

26、系统改善，促进组织持续的绩效发展假设员工自我管理意识、能力足够好假设管理者有持续跟进与沟通的能力、意识与习惯 高绩效是组织系统作用的结果，需要系统化发展我们需要研究：是人的问题？还是管理程序问题？还是操作/执行问题？还是组织系统问题？人的建设与发展 绩效管理机制安排 绩效责任界定 绩效目标、计划、管理绩效管理的全景框架廓清战略发展规划组织机构的设计与职能界定年度经营计划与目标岗位职责定位与描述业务单位的年度目标与计划个人的目标与阶段性任务目标的持续跟踪、检查与考核管理者素质与技能发展计划员工素质与技能发展计划绩效管理原则与制度体系绩效管理组织体系绩效管理动力体系 绩效指标的设置/选取战略性目标

27、与任务 岗位职责或任务客户/流程需要或周边要求规划的目标 调整或临时目标结果指标行为/过程指标特征指标更多体现的是战略性/价值性的需要和实际贡献更多体现的是组织协同与效率的需要和促进战略达成的边际需要更多体现的是员工的工作状态和履行角色的表现财务结果客户结果业务发展行为效果行为规范职业素质职业能力驱动因素结果/贡献业绩指标考核KPI设置素质指标考评胜任标准建立高层 中层 员工高层中层员工关键绩效指标体系考核重点结果运用考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果绩效奖金（短期激励）长期激励考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程基本工资员工发展：培训与发展、人事晋升等关键胜任能力指

28、标体系 系统组成+绩效管理哲学HR职能-具战略能力的HR 专业人士绩效管理系统-基于战略的-高绩效 雇员表现-战略聚焦的-胜任的-净业/责任的直线经理实践-具胜任能力的直线经理绩效系统运行-员工发展-过程监控与反馈体系建立体系维护没意义 没时间害怕冲突1、缺乏培训2、自我错觉3、系统缺陷1、推托2、确实很忙3、缺乏认知1、人/事的区别2、单向沟通3、目的认识完美无缺的绩效管理系统永远不存在磨刀不误砍柴功你不仅是裁判更是教练谁应该对绩效与绩效管理负责？绩效管理不是人力资源部门的唯一责任，而是是组织全体成员的共同责任 行政专家102030404030201010 20 30 40 40 30 20

29、 10变革推动者员工代言人战略伙伴 现有的职能 理想的职能直线经理是绩效管理的关键责任人有意回避 害怕批评 心里没底 意义何在业绩不佳 谁也不喜欢被人数落不知道会发生什么事情没有看到绩效管理对他们的意义高层管理者1、勾画愿景、战略与目标 2、确定核心价值 3、表达组织绩效期望直线管理者 1、把握组织目标与战略优先要求，阐述绩效期望2、与员工讨论讨论目标计划，确定绩效指标、目标与评价标准3、记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标4、评估绩效完成、确认员工成就人力资源部1、理解绩效管理目的、原则与要求2、制定、发展绩效管理体系3、制定绩效管理年

30、度活动并督导执行4、为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询5、工具开发以促进绩效管理实践6、汇总、总结、报告结果，提出绩效发展建议方案员工-被考核者1、理解组织的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任2、与主管讨论并制定/实践行动计划3、适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见4、绩效结果总结并发展建议士兵为何勇往直前、视死如归？他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他觉得战争很带劲，能激发一种自豪感他 渴 望 表 现 男 子 汉 的 阳 刚 之 气，证 明 作 为 一 名 战士的价值他不愿受军法处置他不愿对不起国家，也对不起自己他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道以攻为守才是最

31、好的出路他已形成条件反射地往前冲他信任将领的正确指挥葛主任对基层绩效管理的认识：班组建设是基层绩效管理的有力抓手！班组建设核心是营造积极的班组绩效文化！考核文化不是班组文化的目标！班组建设的主要责任者不是班组长，是车间管理团队！营造积极的班组绩效文化应以人为本！沟通是核心！葛主任的主要做法 不断完善班组长考核机制 班组民主生活会 轮值班长制 以身作则 人本管理第一节 绩效管理系统设计绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计绩效管理制度：是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。建立制度的要求：拟

32、定和起草绩效管理制度时，一定要从现实出发，注重科学性、系统性、严密性和可行性绩效管理制度构成：绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；3）绩效管理不同对象的参与者；4）绩效管理的目标、程序和步骤；5）考证指标体系和标准体系的规定；6）考证的类别、方法、期限等规定；7）绩效管理对员工申诉的管理办法；8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；9）绩效管理总结的规定；10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。绩效管理程序的设计分为总流程设计（是从组织宏观角度进行的设计，包括：准备阶段、

33、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段）和具体考证程序设计（在较小范围内，对部门的绩效考评进行的设计）两种。要求：其程序设计的内容应该保持整体性、系统性和科学性第一节 绩效管理系统设计1、绩效的定义：是指一定组织中个体或群体个体或群体的工作行为和行为表现，机器直接的劳动成果、工作业绩和最终利益。2、什么影响绩效：主观上讲：受个人特征（个人的基本素质和专业技能）和激励因素（影响员工态度、积极性、主动性等因素）的影响；客观上讲：受环境因素（包括环境条件（制度、工作条件、企业环境、人际关系等，是环境因素中最基本的要素）和外界因素（经济政治状况、市场竞争程度等）和机会条件的影响。3、绩效考评与绩效

34、管理的定义与关系：绩效考评是指以特定的、结构化的管理制度与工作程序对员工工作有关的特性、行为与结果进行考核和评价的过程：掌握员工的绩效水平、了解员工的发展潜力以期获得员工与组织的共同发展具体表现为绩效考核与绩效评价两个过程绩效考核：指按照预定的程序与方法，以及考核指标与标准体系的要求，采取监督、反馈、指导、协调和控制手段，对员工绩效活动进行全程跟踪、以确保绩效目标达成的过程；绩效评价是指考评者在考评末期，根据考评标准对员工绩效进行衡量并作出评判和估价的过程绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系，是一个将公司、部门、个人目标紧密联系一起，运用科学的考核方

35、法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程监控，从事后考评到绩效改进的动态过程明确组织与个体目标+达成共识+保证目标按期、按量、按质达成+进一步提升目标的过程包含的内容：确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等包含的过程：所有员工与所有过程不仅着眼于员工个体绩效的提高，更关注员工绩效与组织绩效的有机结合绩效管理是以绩效考评制度为基础；绩效考评是绩效管理的支撑点，为全面绩效管理提供了前提与依据绩效管理的目标是不断改善组织氛围、优化作业环境、持续激励员工、提高组织效率绩效管理的基本目标不断改善组织氛围、促进员工与企业同步发展，以提高整体效率和经济效益对组织的资源配置与

36、实际运营情况进行及时的监督、测定和考量，才能达到有效组织、协调和控制，实现预定的目标通过对组织进行诊断、发现组织存在的问题和问题存在的结症，从而为组织变革和发展提供依据战略规划层薪酬-激励考核-反馈目标-计划能力-发展绩效管理层明确方向管理方向远景、使命、侧重点3-5年目标与战略年度目标与几个关键行动做什么/为什么督导愿意做使行动沟通运营层分解方向瀑布式目标落实与几个关键行动进行计划员工能力发展与转型绩效评估与反馈绩效激励与改善建立绩效原则与机制战略目标使命与价值第一节 绩效管理系统设计（续）绩效管理的系统绩效管理的功能：对组织的功能：诊断、监测、导向、竞争、规范对员工：激励、发展（根据考评结

37、果，制定培训计划、可以发现员工特点，决定如何使用员工、获得员工优缺点和潜力，制定员工职业生涯、控制（控制工作数量质量、工作进度和协作关系）、沟通绩效管理的与员工奖励、晋升调配等密切相关，奖勤罚懒，促进员工相互比赛与竞争绩效管理为各项人力资源管理提供客观而有效的标准和行为规范绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度 晋升制度教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度 员工申诉制度绩效管理的作用招聘条件岗位调配员工培训人力资源管理的专题研究薪酬调整与奖金的确定员工提升与晋升以及生涯规划基础管理的健全与完善绩效管理信息的重要用途是对员工提供反馈，从而改进工作中

38、由于个人原因而产生的缺陷和不足，为人员培训提供可靠的依据绩效管理能够依据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的原则，用考评结果公平合理地确定员工的工资报酬、决定工资报酬的升降幅度绩效管理是员工调配决策的重要前提和依据；建立试用期的目的：通过不同岗位工作锻炼，以考察评估员工综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度绩效管理工作涉及企业管理的各部门、各个方面：绩效考评的标准要通过工作岗位分析来制定，并以此作为考评的基础，加强绩效管理有助于促进基础工作的健全与完善在考核中不但考核个人的绩效，而且要考核班组、科室/部门，乃至整个企业的业绩，所以绩效管理具有客观性、全面性，能够对单位各种管理信息有效反馈和

39、控制，对企业总体管理具有推动与促进作用对岗位的客观要求通过岗位分析来衡量和确定，对员工特点可以通过素质测评与绩效考评，从而确定员工提升与晋级绩效考评指标体系的设计程序第二节 绩效考评指标体系四个步骤：1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改调整根据考评目的，对被考核者的岗位工作内容、性质以及应具备的条件进行分析，从而了解为达成目标所需的工作方式，初步确定绩效考评指标依据考评的基本原理与原则，对所设计的考评指标体系进行验证，使其具有一定的科学依据指标体系设计的方法：要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法使指标体系更加准确、完善和可靠分为

40、两种：考评前调整：将确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家意见，修改、补充、完善；考评后的调整：根据考评过程以及结果应用出现的问题，对指标体系进行必要的修订，使指标体系的内容更加充实与完善将某类人员的绩效特征以直观的图表描绘出来，加以分析与研究，依据少而精的原则，优选、确定绩效要素，形成指标体系的方法以调查问卷的形式将所有与岗位相关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，发给有关人员填写意见，收集/汇总与分析，确定指标体系的构成。其步骤：采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据与资料；列出要素及指标，并进行初步筛选；准确定义与描述要素/指标的内涵与

41、外延；确定调查问卷的具体形式、对象、范围与实施步骤和方法；设计调查问卷；发放调查问卷；回收、整理、统计分析，取得最后的结果通过选取若干具有代表性的人、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，确定绩效指标体系的方法：分为两种形式：典型人物与资料；既可以是成功的，也可以是失败的通过与各类人员的访问收集资料，从而确定考核要素或指标个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）内部的经验积累与提炼确定指标体系；标杆学习与参照形成指标体系通过集体讨论，寻求新的解决问题的途径与方法，特别适合一些特殊岗位指标体系的确定。四个原则：任何时候都不批评别人的想法；思想月激进越开放越好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。绩效指标

42、的层次：组织绩效指标体系技术性组织指标生产性组织指标管理性组织指标服务性组织指标营销性组织指标分层分类个体性指标体系绩效指标的类型品质特征型指标体系行为过程型指标体系工作结果型指标体系绩效指标设计的原则：针对性（目的、对象和侧重点）；科学性（依据科学原理，采取科学的研究方法与工具，通过细致的工作过程（采集/整理/汇总/分析与处理），保证指标要素的系统/全面/正确地反映与体现岗位工作的性质与特点）；明确性（明确的内容/定义或说明，表达精练/直观/通俗，指标少而精、规范化、标准化报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作

43、的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定实践中的绩效考评考核指标的制定原则与方法第三节 绩效考评标准的设计考核指标标准的种类：综合等级标准：即 综合考评指标的内涵与外延的诸方面的特征进行等级划分的定义分解提问标准：将考核指标的内涵

44、与外延诸方面的特征，采取独立并列的表达方式予以定义标准的评分方法：单一要素的记分方法：自然系数法：一次性获得绝对数值；系数法（包括函数法与常数法）：获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素的分值相乘，也称相乘法多方法种因素综合记分：是建立在测评尺度为等距或假设具有等距水平基础上包括简单相加法，系数相乘法、连乘积法和百分比系数法绩效考评标准量表的设计：名称量表或类别量表是量表在测量上的一种最低形式：等级量表等距量表比率量表绩效考评标准的设计原则：绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。如果绩效考评的结果有一定信度与效度要求，就必须投入精力、时间，制定与绩效考评指标体系完全对应的

45、考评标准定量准确的原则（准确量化；标准定量必须准确（起止水平合理；各标准的含义、相应差距明确、平分尽可能用等距量表；选择的等级档次数量要合理，不多不少）先进合理原则 先进：反映企业生产技术、经营和管理水平，具有一定超前性，规避考核结果出现严重偏向、过严或过松 合理：反映正常生产技术条件下，员工少数人超过、多数努力可以接近或达到突出特点原则：突破各类员工的性质和特点简洁扼要原则：用大众化语言绩效考评方法选择经济性正确性（效度与信度）精确性（结果对被考评者绩效的反映吻合度）适应性（适用于企业某类人员的特征）绩效考评的偏误分布误差（宽厚或宽松误差负偏态分布；苟严或严格误差正偏态分布；集中或中间倾向结

46、果相近）晕论误差/个人偏见优先或近期效应自我为中心（对比偏差与己不同；相似偏差与己相同）后继效应利用上期记录对本期评价；评价标准不明确等1、科学调查，制定合理标准/2、具体问题具体分析/3、侧重于绩效行为和产出结果的考核/4、360度方法考评者数量较多且接近被考评者/5、加强考评者的培养/6、加强考评环节的管理第四节 绩效管理系统有效运行绩效管理的培训策略考评者是绩效管理有效运行和工作质量的主体；绩效管理的准备阶段除了需要明确考评与被考评者之外，一项重要的任务就是培训考评与被考评者：专职人员培训、一般考评人员的培训、中层经理的培训、考评者与被考评者培训；绩效面谈的方式单向劝导式面谈：适合参与意

47、识不强的员工，但容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会；双向倾听式面谈：难以向被考评者立即提出工作改善的具体目标，员工满意但其工作的改进程度不会大；解决问题式面谈：针对问题与问题解决的沟通，具有一定难度，需要培训综合式面谈：采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式改进工作绩效的策略预防性策略：在员工作业前，由上级制定详细的绩效考评标准，防止和减少员工出现的重复差错和失误；制止性策略：对员工的工作、劳动过程进行全面跟踪与监测，及时发现与纠正；正向激励策略：达到者奖励副向激励：为规避惩罚而保持的行为组织变革策略：员工绩效不佳并一定是主观因素而可能组织制度不合理、运行机制不

48、健全等因素造成-劳动组织调整：分工、协作方式、工作地布置、劳动条件与环境-岗位人员调动：更合适的岗位或环境-非常措施：解雇、除名、开除有效激励的原则及时性原则（即现）；同一性原则（任何时间/任何人，衡量尺度同一，力度统一；预告性原则（事先约定）；开发性原则（对执行者的培训）矛盾的冲突与解决：员工自我矛盾（客观与期望照顾的矛盾）主管自我矛盾（严与松的把握矛盾）组织目标矛盾（组织的绩效目标与个人利益的冲突、组织开发目标与员工自我保护要求的冲突）解决方法-实事求是，制度依据-当前与今后，近期与远期区分-鼓励员工参与平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡谁

49、是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：获得 挽留 满意 利润率目标 指标目标 指标目标 指标目标指标我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面财务表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长 成本削减/生产率 资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程 客户定位 客户获得 产品设计 员工能力 信息管理 企业文化战略能力方面 产品开发 产品生产 产品配送 服务财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值这个方面的重点是 核心财务指标。它在概括经

50、营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 净资产回报率 投资回报率 現金流等平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素这个方面的重点是 公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域 市场份额 客户留住率 客户获得率 客户满意度 客户利润率平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大