方太行业销售与市场营销管理基准分析（PPT 82页）beko.pptx

《方太行业销售与市场营销管理基准分析（PPT 82页）beko.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《方太行业销售与市场营销管理基准分析（PPT 82页）beko.pptx（83页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、行业销售与市场营销管理基准分析 案例宁波方太厨具有限公司慈溪内容 页码A.概述 3B.海尔案例 6C.西门子案例 34D.樱花案例 56A.概述罗兰贝格选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析,旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处西门子 外资家电品牌的成功代表 白色家电的业界典范 市场份额上升势头明显 其产品定位和目标消费群与方太基本类似 系统化的管理运作能力 办事处运作模式海尔 国内家电行业的常青树 具有国际影响力的品牌 长期保持持续的增长 潜在的主要竞争对手之一 品牌认知度与方太相似 追求持续变革 高效的管理运作能力樱花 厨具行业的典型代表 与方太的

2、产品线近似,高端市场定位 现在的主要竞争对手之一 分公司运作模式行业基准分析概述 海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义,有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC 分类管理等实施是值得方太借鉴的 西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值得方太借鉴的 樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的B.海尔案例海尔集团是国内家电制造业的优秀代表1984/121991/12(7 年)

3、名牌战略阶段1991/121998/12(7 年)多元化战略阶段1998/12国际化战略阶段海尔集团概况 主要表现 2001 年全球销售收入:602 亿元 2001 年出口额:4.2 亿美元 美国家电杂志世界家电企业排名:海尔位居第九 美国福布斯2001 年8 月号刊公布资料:海尔在全球十大白色家电制造商中位居第六 公司总部:山东青岛市 创立时间:1984 年 经营产品:冰箱,洗衣机,空调,电视机,计算机,手机,厨具,厨柜等共86个门类,13000 个品种 经营规模:全球56 个贸易中心,15 个设计中心,10 个工业园,49 个工厂,11900 个服务网点,53000 个营销网点 雇员人数:

4、30,000 人国际化战略远景 5 年内进入世界500 强 五个“全球化”“三位一体”“三个一”“三个零”“三融一创”数据来源:罗兰 贝格咨询访谈通过速度和创新,开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则竞争原则 差异化:针对细分市场开发差异化产品,使竞争对手难以模仿,无法跟进保证差异化的手段 速度:以最快速度满足用户需求 创新:围绕有价值的订单而创造性的破坏产品生存原则 高附加值:满足用户个性化需求的基础上,基于用户期望之外的服务和产品海尔产品战略的核心内容海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点,并充分考虑消费者需求和外部市场等因素,确定产品销售价格定价

5、策略 方法 分析变动成本导向 以产品的变动成本为基数,加成固定的毛利率,推导出产品定价 计算方法简单 确保毛利率 缺乏对消费者与竞争产品的考虑,潜在较大风险利润率导向 设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价 充分运用财务预测分析 以净利率为目标 常适用于创新产品推出定价海尔:外部市场导向 比较市场上同类产品的定价水平 竞争对手的定价策略 消费者对价格敏感程度测试 消费者感知的价值等于或超过定价 成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法 通常结合利润率测算的财务分析模型海尔通过构建工贸公司形式的分销网络,直接覆盖零售终端.整个

6、营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业海尔销售渠道总视图海尔消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场海尔专卖店网点建设,销售目标,费用控制资金回笼商流本部销售管理海尔区域销售形式工贸公司管理消费者消费者消费者消费者消费者10个大区事业部42个工贸公司数据来源:罗兰 贝格咨询访谈海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上,转向第三方公共物流平台,成为海尔未来重要的利润来源之一物流本部采购事业部配送事业部分拨物流事业部 采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购 采购JIT 模式 供应商网络优化 负责集团产品成本控制 零距离销售JIT 配送 42 个配送中心网络 运输资源体系管理

7、 生产JIT 配送 强调零库存资金周转 4 小时内配送模式第三方公共物流平台“1234”服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点 服务是海尔的核心竞争力之一,在整体战略中具有最高优先级 服务战略选择 差异化战略 领先战略 服务战略目标:1234 服务模式 一个结果:服务圆满 两个理念:烦恼到零,真诚到永远 三个控制:3 个10PPM 四个不漏:记录用户问题,处理用户问题,复审处理结果,反馈与追究责任战略定位 商流本部的核心部门之一 以特约维修站方式外包管理模式 三层结构:总部呼叫中心,42 区域电话中心和特约维修站网络 服务网点覆盖至县级 根据服务量预测与分析,规划服务网点数量服务网络 服务

8、系统定位 信息中心:收集用户需求和市场信息 文化中心:传播海尔文化 培训中心:培训用户和员工 服务设施定位 集成化的呼叫中心与服务信息系统平台服务系统海尔服务战略概述海尔集团营销组织结构 海尔集团产品本部 物流本部 商流本部 资金流本部 海外市场推进本部企划部 广告部 顾客服务部 人力资源部工贸公司 工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部海尔各地工贸公司的组织结构总经理财务经理区域A市场经理区域B市场经理区域C市场经理区域D市场经理产品直销经理 产品型号经理冰箱彩电空调洗衣机冰箱彩电空调洗衣机促销员电话中

9、心信息员售后服务经理区域A区域B区域C区域D财务部人事部综合部海尔的营销组织有利于贴近市场终端,但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题优点 海尔营销组织的特点 矩阵管理:企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理,收集信息,并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况 内部优化:企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价,对于体系问题有权责成整改 费用整合:本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动;产品事业部负责新产品上市推广,并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动 双重管理:工贸公司财务与人事系

10、统受商流本部与集团相应本部双重领导 物流整合:物流业务完全与各工贸公司相分离,在总部层面实现整合缺点 组织扁平化,反应速度快 地区决策权力大,有利于区域营销 贴近市场,强化终端 目标管理为主,目标量化,分解可行,考核严格,考核体系较为科学 人财物资源配置既有统一性,又考虑当地实际需求,有利于终端营销 存在多头管理,交叉管理难度大 人员费用大,组织体系庞大 过分要求量化,缺乏灵活性 人员激励多为负激励,人员积极性受挫海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划,强调人才的本土化 依据历史销售数据/人力成本构成/人力成本效率/年度经营目标等制定各地工贸年度人力资源编制 按照编制和工

11、资水平确定各地工贸人力资源费用预算 确定统一的招聘流程和标准 对工贸公司招聘人员进行抽查 按照总部统一规定的人员编制,并结合工贸公司业务需求确定具体招聘计划 实施招聘 日常人事管理 除总经理和财务经理由总部派驻外,其他人员全部本地化实际需求与规划存在差异,需向商流本部人力资源部提出申请海尔商流本部人力资源部 工贸公司人事部通过以市场链为纽带的BPR,海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构职能导向流程导向1999 年9 月前 2003 年以后 1999/92002直线职能型组织结构流程导向的矩阵结构流程导向的价值链结构海尔组织结构变革历程 以市场链为纽带的B

12、PR核心理念 市场链目标:创造市场美誉,赢得用户的心 实行市场链的三个转化:把外部市场目标转化为企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入 组织结构转变:扁平化:以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构 信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连续信息畅通的市场链数据来源:罗兰 贝格咨询访谈海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理工贸公司组织职能界定较清晰工贸公司核心功能市场经理 按区域/客户划分 零售终端建设 零售终端管理产品直销经理产品型号经理售后服务经理 促销执行 促销员管理 销售

13、预测/计划管理 按产品/区域划分 项目销售 客户关系管理 销售预测/计划管理 按产品划分 消费者需求调查/分析 市场调查/分析 新产品型号规划 促销方案设计/计划/实施 促销员培训 按区域/产品划分 服务网点开发 服务网点管理 服务人员培训SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 T SS索酬通过市场链为服务对象服务好,向服务对象索取报酬索赔如果不能履约,将被索赔跳闸如果既不索酬,也不索赔,那么就会跳闸,闸出问题市场链模式SST管理机制海尔每个岗位都有基于流程的,明确的“两书一表”,结合SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性海尔集团产品事业部 物流本部 商流本部 资金流本部

14、 海外市场推进部企划部 广告部 顾客服务部 人力资源部工贸公司 工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部“两书一表”岗位职责书业务操作书日清表SST管理机制海尔在各地工贸公司设有产品型号经理,以期获得区域化差异性消费需求,规划真正满足消费需求的新产品海尔集团市场部产品经理空调产品事业部产品本部 工贸公司产品型号经理分析 海尔产品管理模式优点 贴近零售终端 获取区域差异化需求 快速反应市场/需求变化 提高新产品成功率 贯彻力度强缺点 人力资源投入大 双重管理,潜在冲突 年度产品规划 新产品上市计划与监督执行

15、市场推广/促销方案监督执行 管理/业务培训支持 消费者/市场调查与分析 产品型号规划 新产品上市执行情况 市场推广/促销效果评估海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是“自下而上”,强调销售目标的唯一性和挑战性最终目标和计划区域市场销售目标/计划1区域市场销售目标/计划2区域市场销售目标/计划3区域市场销售目标/计划4区域市场经理 工贸公司A 工贸公司销售目标/计划+B 工贸公司销售目标/计划+商流本部商流本部销售目标/计划 分析“自下而上”的计划方式 强调销售目标的唯一性和挑战性 目标分解到每个人,与每个人的考核激励挂钩 优点:充分考虑当地实际和变化趋势 计划准确性高 缺点:倾向较低的销售目标

16、 销售预测分析能力不一致海尔商流本部在客户分类的基础上,制定统一的销售政策基准.各地工贸可以在不违反统一政策的前提下,可以结合当地需求,制定差异化的销售政策客户分类管理客户分类标准历史交易记录A 类客户C 类客户B 类客户统一的销售政策+-优惠程度A 套销售政策B 套销售政策C 套销售政策 各地工贸公司按照不同类别的客户所对应的销售政策基准,在不违反统一政策的前提下,可结合当地实际需求,制定差异化的实际销售政策海尔的终端促销员由各区域市场经理(销售经理)直接管理,促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理 人员编制计划 日常管理 人员调动 促销员绩效评估 促销员增减申请区域市场经理

17、工贸公司人事部 产品本部市场部 促销员招聘 人事管理 工资/奖金/福利 组织培训 培训教材编写 培训计划制定 促销员培训实施 合理配置资源 管理控制 提高人员素质 控制人员流失率 提升业务能力高效的,稳定的促销员队伍产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案,并支持和监督各地工贸的实施,促销活动完成后市场部需要进行效果评估,并编写报告 广告促销计划与执行流程促销方案设计/计划 促销执行 促销效果评估产品本部市场部商流本部企划/广告部门工贸公司市场经理产品经理 促销方案设计 计划制定 为区域市场促销方案提供支持 参与设计 参与方案评估 区域市场促销方案设计 计划制定 进度监控 阶段评估/调整 成本

18、控制 质量控制 媒体/展台设计,制作 媒体采购 促销品采购 实地协助实施 促销效果分析 编制评估报告 收集市场信息 收集销售数据 媒体数据调查 协助完成促销评估海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端分析 人力成本高 自建分销体系前期投入大 管理难度增加 有利于传播海尔文化和海尔品牌 政策贯彻能力强 统一协调,统一行动海尔销售覆盖模式各地工贸公司大型城市省会城市地级城市县级城市县/镇零售商零售商零售商零售商零售商客户分为ABC三类,并制定不同的价格政策,统一供价,但不同返利.全国统一零售价.通过分级授权审批和事后追踪/监控手段来控制整个价格体系 海尔销售价格体系全国统一零售价全国统一供价返利

19、空间A 类客户 B 类客户 C 类客户 全国统一零售价 全国统一供价 按照客户分类,提供不同返利比率 分级授权审批返利政策 通过事后追踪/监控手段进行监管海尔成品物流运作体系概述 海尔成品物流总视图 2 个全自动物流中心 42 个配送中心 可调用1.6 万辆车辆资源 SAP 管理信息系统生产基地基地成品物流中心配套48 小时42 个物流配送中心客户 客户 客户一次物流二次物流海尔物流运作完全与销售体系相分离,依托信息系统支撑,实现快速响应的流程化运作分析 海尔客户订单全部集中处理 工贸公司只负责订单审核、收款和开具发票 工贸公司和总部,总部和各地物流中心,各地物流中心和工贸公司实现在线连接 订

20、单处理、生产排程、配送计划、运输管理、仓储管理等全部通过信息系统完成订单/物流配送流程客户 工贸公司 物流本部 产品本部订单/付款审核/开票配送单生产生产计划 订单处理运输交货吉大订单系统/用友财务系统SAPERP 系统海尔物流系统整合前后的KPI指标对比物流整合前(99年末)客户订单响应时间:36 天 原材料库存资金周转天数:30 天 原材料库存资金占用:15 亿元 基地仓库面积:20 万平方米 供应商数量:2336 家 成品到货及时率:95%物流整合后(2001年末)客户订单响应时间:10 天 原材料库存资金周转天数:10 天 原材料库存资金占用:6 亿元 基地仓库面积:2.5 万平方米(

21、立体库)供应商数量:840 家 成品到货及时率:99.5%数据来源:罗兰 贝格咨询访谈海尔商流本部负责制定年度的服务网点发展规划,网点选择与评估标准以及考核标准,而工贸公司售后服务经理负责服务网点管理商流本部顾客服务部 工贸公司售后服务经理 建立规范/标准 监督/控制 考核/评估 管理/培训支持网点规划网点选择/评估衡量标准 服务数据统计/预测/分析 服务体系中长期规划 年度服务网络发展计划 服务体系运作评估 服务网点选择与评估 合同洽谈订立 区域服务质量评估与改善 服务网点管理指导 服务培训支持 服务网点监督/控制 服务网点业绩衡量 网点选择流程 网点认证标准 网点建设审批 服务质量标准 服

22、务操作规范 服务网点业绩衡量指标 服务体系业绩衡量标准 服务信息收集/分析 参与制定规划总部通过制定统一的衡量标准、统一的操作指导书和系统化的培训,保证服务网点的服务质量水平统一的服务管理制度统一的业绩考核标准统一的服务操作指导书系统化的服务培训 持续提高的海尔服务能力 顾客满意的服务质量服务管理 海尔商流本部顾客服务部负责制定统一制度和标准:服务网点的管理制度 服务业务流程 服务业绩考核标准 服务操作指导书 培训管理制度 产品本部市场部负责制定:标准培训材料 维修技术标准 工贸公司售后服务经理负责政策贯彻执行,管理/培训的实施 顾客投诉率 顾客服务响应时间 服务数据真实性业绩衡量指标海尔对于

23、方太的最大借鉴意义在于:制定清晰的发展战略、“两书一表”和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方法战略 海尔制定有清晰的公司整体发展战略,并将其分解、细化到每个功能模块的战略规划和目标组织 SST 管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 海尔每个岗位都有基于流程的,明确的“两书一表”,结合SST 机制保证组织横向/纵向沟通的有效性和组织运作的有效性 海尔通过各种沟通途径,比如内部报刊、公司网站、宣传材料、员工手册等将公司发展战略目标清晰的沟通到每一个员工运作 海尔在总部和各地工贸公司均设有产品管理职能,保证产品规划贴近消费需求,以及产品推广和促销的有效性 海尔通

24、过制定客户ABC 分类标准和统一的销售政策基准,管理其客户网络海尔的管理特色概括方向和目标的明确组织运作的有效性运作管理的有效性C.西门子案例博世-西门子是全球第三大家电制造商,于90年代中期进入中国设厂.其在中国的两家独资工厂目前生产西门子品牌的冰箱和滚筒式洗衣机,市场份额均位居前列滁州工厂滁州工厂生产西门子冰箱德国总部资金、技术和新产品的提供者滁州厂年产冰箱约50 万台,市场占有率9.87%，名列第四无锡工厂无锡工厂生产西门子洗衣机无锡工厂年产滚筒洗衣机约23 万台,市场占有率23.44%,名列第二公司远景在中国继续引进新技术,扩大产品线,成为高端白色家电的市场领导者数据来源:罗兰 贝格咨

25、询访谈基于领先的研发能力和对细分市场的分析,西门子的家电产品瞄准高档机市场 产品品类滚筒式 波轮全自动 波轮双桶高中低西门子洗衣机战略定位 中国洗衣机年需求量约为1300万台,厂商众多,品牌超过200个 滚筒洗衣机市场正在兴起,由于对技术的要求高,竞争者相对较少,高端产品竞争者更少 西门子具有先进的滚筒洗衣机技术输入分析 只做滚筒机 高定位输出战略定位细分市场西门子洗衣机西门子洗衣机的主流产品价格定位在售价在 3000 元以上的高端市场,但也推出部分机型针对潜力巨大的售价在 2500 元至 3000 元的市场城市居民家庭预期购买的洗衣机价格示意图 分析 中等收入阶层是一个巨大的消费群.他们认同

26、西门子的品牌,但对其产品价格难以接受 西门子推出部分中等价位机型(通过简化部分功能,如把电脑式改为机械式),既可获得利润,又能扩大市场和提高品牌影响力,并能提高品牌忠诚度,培养未来的客户群 西门子的中等价位机器相对于国产品牌仍是高价位,且对产品质量的要求并没有降低,因此并不会有损西门子的形象500 元以下3.8%501-800 元11.0%801-1000 元16.2%1001-1500 元22.7%1501-2000 元17.2%2501-3000 元9.7%3001 元以上5.1%2001-2500 元14.4%西门子洗衣机的次目标市场西门子洗衣机的目标市场数据来源:国务院发展研究中心，罗

27、兰 贝格咨询访谈西门子的现行定价策略是以利润率导向和外部市场导向相结合定价方法 设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价分析 对于独具特色的产品,如西门子推出的电子温控冰箱,采用利润率导向的定价策略利润率导向定价方法 比较市场上同类产品的定价水平 竞争对手的定价 消费者对价格敏感程度测试分析 对于与竞争对手类同的产品,考虑竞争对手如海尔,伊莱克斯的定价 充分考虑消费者购买力的因素外部市场导向西门子家电定价策略西门子的核心品牌价值定位为科技领先核心价值定位对品牌价值内容设定简短的、易记忆的、富有灵感的、独特的定义,能激发目标消费者对品牌的

28、倾向性西门子：科技领先战略价值定位核心价值定位的组成部分,通常包含3-5点品牌价值内容,陈述品牌的功能性、情感性、经历过程的好处,以及品牌的可信理由西门子：智能化功能品牌气质品牌长久的独特的个性、气质特点,能长久激发目标消费者的倾向性西门子：成功人士品牌执行内容 品牌标识少数几项(一般不超过3 项)长久固定品牌形式,可引起消费者对品牌强烈的认知,通常有品牌广告语、背景形象和音乐等西门子：杰出表现，如您所愿独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌,包括品牌标志、背景色、图案等西门子：简洁的VI西门子销售渠道管理总视图西门子消费者传统百货店家电专业卖场家电市场连锁大卖场其他渠道二三级点经销商二

29、三级点布置销售目标,控制费用严格管理回款西门子总部销售管理西门子区域销售形式消费者消费者消费者消费者消费者销售支持信息反馈财务支持 服务支持人力资源支持10 个大区30 个办事处实地销售管理数据来源:罗兰 贝格咨询访谈西门子的物流运作管理系统独立于销售运作管理体系之外分析运作管理 仓储外包 通过严格的合同规范日常管理,保证货物安全 办事处专人负责单据传递和定期盘点,并与SAP 系统内数据进行核对 总部每半年实地盘点一次优点分析 仓储外包可有效控制成本 办事处对货物无管理权,货物进出必须有正规票据,减少办事处违规操作的可能性 2001 年末盘点,全国冰箱库存准确率100%,洗衣机只有4 台帐实不

30、符,充分体现专业化管理的优越性杭州库沈阳库成都库昆明库福州库大连库中心库 地区库发货发货西门子物流(商务部门)调货西门子的销售部门销售公司总裁西门子的服务战略是走专业化服务道路,各区域的服务机构都独立运作,不受办事处管辖西门子服务机构的特点 在各区域办事处所在地设区域维修中心,各地区办事处所在地设维修站.区域维修中心负责当地客户服务并管理维修站 维修中心与办事处相互独立,互无隶属关系 主要通过自建的方式发展维修网络,辅以特约维修网点西门子服务网络总部客服管理中心 地区客服站1特约站点1特约站点2特约站点3区域客服中心1 地区客服站2 地区客服站3西门子销售体系支持支持分析 西门子希望能够通过专

31、业化的服务赢利 西门子认为 服务机构独立于销售有利于其向专业化发展 由区域维修中心负责管理区域内的维修站和特约维修站比较便于操作 西门子认为自建维修站虽然成本较高,但能保证服务质量.因此在重点市场均采用此种模式发展服务网络西门子在全国设立30个销售办事处区域销售组织结构图国内销售大区3 国内销售大区2 销售支持 国内销售大区1中原鲁.豫.晋华北京.津.冀.蒙上海华中湘.鄂.赣东北辽.吉.黑华南粤.桂.琼苏皖西北陕甘宁.青.新西南云.贵.川.渝东南浙.闽销售总经理成都昆明重庆贵阳3 个大区10 个区域30个办事处 销售办事处一般设在省会城市和经济发达的重要城市,这些城市是西门子的重点目标市场数据

32、来源:罗兰 贝格咨询访谈西门子通过设置办事处而非分公司来开发,管理和服务于区域市场办事处组织结构示意图 西门子办事处的组织架构完整,能够满足开发及管理市场的需要 除了不具有开发票及核销费用的功能外,办事处的功能与结构类似于分公司 由于办事处不开发票,不收现金,财务人员的作用只是管理费用帐户,设置兼职人员即可,节约了人力 成本 办事处不在当地纳税,存在一定的税务风险,但西门子销售政策规定不收现金,且仓储外包,符合税务总局关于异地销售免于在当地纳税的两项条件备注：二级办事处人员作适当精简分析办事处经理销售代表促销员财务 营销秘书培训营销代表物流订单行政出纳零售终端是重要的品牌沟通渠道,西门子非常关

33、注在零售终端的品牌推广展台形象POP包装宣传单页促销员推广活动推广 如古董级西门子产品巡展,让顾客更加亲近和信任西门子图片展 出色的展台形象显示了西门子的高品位,给顾客留下良好的印象 印刷精美的宣传单页详细介绍产品的性能 西门子鼓励顾客将宣传单页带回家,让顾客有机会更深入地了解产品的领先优势 精心设计的POP 使西门子产品的独特优势一目了然 经过严格培训的促销员利用其良好的沟通技巧向顾客传递西门子企业及产品的信息,加深顾客对西门子品牌的信任度 介绍西门子集团的在华投资和技术援助项目,加深顾客对西门子品牌的好感和对其技术的信任西门子对店内形象管理非常重视,因为其视零售终端为品牌沟通的最重要渠道西

34、门子终端形象的建立和管理 总部专门机构负责设计展台的模式,各地统一按标准执行 办事处经理和销售代表负责和商场谈判,争取最佳位置 办事处营销主管专门负责展台的制作和安放 总部提供充足的制作精美的POP 和宣传单页 促销员负责展台的日常管理和维护 业务代表负责日常检查 办事处经理经常性检查 区域经理检查 终端检查也是总部领导实地考查的重要内容 所有终端的形象完全一致,可以不断加深西门子品牌在消费者脑海中的印象 最好的位置可以吸引更多的消费者并显示西门子的品牌地位 专人负责制作有利于保证展台的质量 POP 和单页可以突出产品卖点,有效传递产品信息 促销员负责日常维护,各级领导经常性检查使终端形象得以

35、持续保持分析西门子非常重视对终端促销员的管理,已建立较完善的促销员劳动关系管理、培训及激励体系促销员劳动关系促销员培训促销员激励 西门子总部与所有促销员均签订有正式劳动合同,所有促销员与其他员工一样,都是西门子的正式员工,有效激发起其自豪感和工作热情,并有利于维护促销员队伍的稳定性 总部为所有促销员缴纳三金 进工作业绩评比,表现优秀者获得嘉奖和更多的培训机会 办事处设专职培训主管,负责对促销员的培训 总部提供素材、方法,定期对培训主管进行培训 促销员每月接受两到三次培训西门子注重零售价格管理,在所有区域统一供货价,根据当地情况并参照指导售价确定零售价格.在同一城市的各零售终端标价相同,并严格控

36、制最低成交价西门子控制零售价格的手段 效果 西门子向全国所有经销商的供货价格完全统一,各办事处无权擅自调整供货价 办事处与各经销商进行沟通，获得各经销商的支持和合作 对不合作的经销商采取强硬措施如断或等 加强对促销员的管理,对违规者采取严厉的制裁措施 经常性的暗访评述 最终的零售价格能够体现总部的定价意图,保持在目标市场的竞争力 消费者在各个零售终端对西门子留下完全一致的印象,有利于维护西门子 的品牌形象 保证了经销商的合理利润,调动了经销商的积极性，有利于厂商之间的长期合作 西门子的办事处分销模式是各区域价格受控的最根本原因 西门子的强势品牌地位使其能够比较顺利地实施零售价格管理西门子非常重

37、视零售终端的信息收集,有规范的收集、汇报、分析流程,并充分利用对终端信息的分析结果收集终端信息 设置规范的终端信息反馈表，包括 西门子产品的销售情况和竞争对手的产品销售情况 自身产品的质量状况和竞争力 及时了解竞争对手的营销政策的变化 竞争对手的产品信息和发展变化 促销员、业务代表都有责任主动收集各种终端信息并填制报表 业务代表要尽可能从商场内部收集到准确的销售数据,如上海办事处能从所有商场的电脑系统拿到自己及竞争对手的销售数据利用终端信息 总部产品管理机构负责收集并分析所有信息反馈表，并向产品经理提交有价值的信息 利用收集到的信息编写销售杂志 产品经理把终端信息作为其作出预测和决定的重要依据

38、 终端信息也是销售总经理制定和调整政策的总要依据针对二三级市场的不同特点,西门子采用灵活的渠道模式,既采用直接发展零售终端的模式,也利用代理商进行市场覆盖西门子的市场覆盖模式办事处所在城市 二三级市场四川模式 办事处零售商零售商代理商上海模式零售商零售商西门子业务员零售商 小型零售商选择渠道模式的考虑因素 对配货方便,客户资金雄厚,进货量大的区域,办事处直接操作 对客户经营规模小或资金困难的客户,由代理商进行覆盖 如客户认为到代理商处配货更方便,也可通过代理商供货 如果客户的规模太小,也可归并到一个大零售商处提货办事处管理西门子在总部层面处理订单,使总部对实地销售的管理和控制力增强,有效地避免

39、资金风险客户 办事处仓库 销售代表 办事处行政 总部订货部 物流根据客户需求填写发货申请有余款吗？库存够吗？通知客户审批并执行出单命令检查出库单装货/发货验货，在回执单上签字填写发货申请单保存收据，登记是否是安排出货（自提？送货？）避免资金风险,保证货物安全订单处理流程西门子在办事处所在地自建客服中心,为重点市场提供有力支持.在客服中心服务半径之外发展特约维修网点,可提高服务响应速度并降低服务成本 地区客服站3 在各办事处自建客户服务中心支持了西门子开发重点市场的销售策略 体现了西门子的服务专业化战略 非重点市场外包给当地维修站点,有效地降低了成本并提高了反应速度西门子服务网络现状已建立10

40、家区域服务中心18 家地区服务站500 多家特约维修点提供的服务24 小时服务热线 市区24 小时内上门服务 免费安装调试 免费咨询服务 终身上门服务 终身负责维修总部客服管理中心 地区客服站1特约站点1特约站点2特约站点3区域客服中心1。地区客服站2 地区客服站3 地区客服站1区域客服中心10。地区客服站2特约站点1特约站点2特约站点3数据来源:罗兰 贝格咨询访谈西门子的销售组织采用销售总经理-大区-区域-地区三层管理西门子实施 西门子用10 名区域经理管理30 个办事处,用3名大区销售经理管理10 个区域,3 名大区经理上面设置一名销售总经理对方太的借鉴意义 管理层次清晰,责任清晰 组织上

41、下层之间的紧密沟通 利于组织能力发展 大区、区域之间的业绩衡量区分 管理层面过多,降低工作效率 信息传递管道太长,降低信息的及时性和准确性 方太的现状是一名部长助理管理22 个分公司,管理幅度太大,不可能真正深入地了解各分公司的情况.从而为其提供更好的指导和支持,以及必要的监督.而这些恰恰是当前方太各分公司所需要的 西门子的分层管理模式意图通过限定每个管理者的管理幅度来使其更好地履行其岗位职责,事实上也达到了比较好的效果 同时又要避免管理层次过多,导致效率降低的问题,方太不宜简单模仿西门子模式优劣分析实地销售的组织架构数据来源:罗兰 贝格咨询访谈西门子实施 对方太的借鉴意义 优劣分析实地销售运

42、作模式与方太采用分公司模式不同,西门子实地销售组织全部采用办事处模式 西门子的实地销售组织是设置在全国重点市场的约30 个办事处 各办事处的岗位根据市场及办事处运作的需要来设置,组织机构比较完整 与办事处模式配套的措施是物流(仓储)外包 严格规定不能收取现金 简化实地机构的职能,关注在销售职能上 开办及运作费用较低 完全根据市场的需要方便地进行撤并 财务管理相对简单,减少工作量,节约了聘用高水平财务人员的人力资源成本 办事处的灵活性相对较小,对市场变化的反应可能不会太快 对销售总部的服务职能要求增加 方太的现状是:除销售员之外,全部采用分公司制.但对分公司的管理,特别是财务管理存在很大难度,漏

43、洞和潜在的风险依然存在,运作成本也较高 西门子的办事处模式最大的特点是将复杂的财务工作交给总部去做,前端工作的简化意味着风险的降低和运作成本的降低.办事处可以把更多的精力和资源用到市场上去 西门子不认为现金问题是个大问题,因为现金交易可以通过代理商来进行,而且这种情况并非很多 西门子的物流外包和拒收现金办事处的行为符合国家税法的规定数据来源:罗兰 贝格咨询访谈西门子实施 对方太的借鉴意义 优劣分析物流运作管理与方太目前的做法不同,西门子的物流系统独立于销售系统 销售和和物流不属于同一部门 仓储外包 通过严格的合同规范日常管理,保证货物安全 办事处专人负责单据传递和定期盘点,并与总部的数据进行核

44、对 总部每半年实地盘点一次 简化销售部门的职能,让销售部门关注在销售职能上 突出物流运作的功能角色,有利于提高专业水平 满足长远的业务增长 方太的现状是:物流部门隶属于销售部.各地的仓库由分公司自行管理,分公司经理实际上对货物有很大的支配权,存在潜在的风险 非专业化管理,造成帐目不清等问题 西门子的物流外包策略不仅配合了其办事处式的运作模式,降低了来自税务和内部违规操作的风险,而且确实让我们看到了专业化管理的优势:2001年末盘点,全国冰箱库存准确率100%,洗衣机只有4 台维修机由于调帐的问题存在帐实差异 增加职能部门,潜在增加组织沟通障碍数据来源:罗兰 贝格咨询访谈D.樱花案例樱花是一家源

45、于台湾的卫厨产品专业制造商,成立于1978年,主要生产吸油烟机、热水器、燃气灶和水龙头等卫厨产品,年销售额(大陆)约78亿元人民币未来将从区域性企业转型、迈向全球化企业，预计以五年时间建构为全球专业卫厨领导大厂昆山工厂江苏昆山的樱花（中国）公司定位为自有品牌（OBM）产销中心,800 人左右台湾总公司将建立为企业运筹,营运管理中心,及策略性研发与科技产品制造基地昆山厂2002 年营收目标订为人民币7.1 亿余元、盈余7,000 万元华南工厂广东顺德樱花（华南）公司,转型为OEM/ODM 全球供应中心,300500 人左右华南厂2002 年营收目标1.1 亿元、盈余200 万元热水器(燃气)油烟

46、机灶具水龙头(贴牌加工)48%35%7%产品线 公司远景热水器(电)10%数据来源:罗兰 贝格咨询访谈樱花销售渠道管理总视图营业本部/分公司(32 家分公司,独立核算的利润中心)樱花工厂/总部消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场综合连锁大卖场专卖店(200 500 家)二三级点经销商二三级点樱花区域销售形式消费者消费者消费者消费者消费者制定/布置销售目标总部销售管理制定销售政策/配置资源渠道拓展计划大型促销计划制定分公司管理制度/监督实施广告支持终端监督营销目标达成销售额及回款组织建设终端表现新产品规划上市计划合资公司（5 家)实地销售管理数据来源:罗兰 贝格咨询访谈樱花的产品定位在高档,

47、以厨具产品为主导延伸至卫浴产品,其品类延伸战略是基于在台湾已有成熟的品类及产品线并选择适时的时机进入大陆市场 樱花产品总体战略定位产品战略樱花产品品类单品类 多品类 品类扩张高中低细分市场 产品定位在中高挡 以厨具产品为主导,适时地选择台湾成熟的产品线延伸至大陆市场 自销产品线：燃气热水器、油烟机、电热水器、灶具和贴牌外销产品线：如瓦斯炉、烤肉炉 充分利用台湾原有的品牌定位 以台湾的产品开发带动大陆的产品研发和产品线拓展 运用差异化(产品设计,服务)和细分市场的竞争战略樱花的核心品牌价值定位是“科技、环保、人本”,其油烟机产品强调“有油网,真正免拆洗”和“油网永远免费送到家”,以支持其核心价值

48、定位 核心价值定位科技,环保,人本战略价值定位樱花：有油网，真正免拆洗品牌执行内容 品牌标识樱花：我们为你想得更多 油网永远免费送到家樱花：已制定鲜明的品牌标识樱花现行定价策略是以外部市场为导向控制最终生产成本,并结合利润率分析(坚持利润合理化的原则)确定最终产品定价 比较市场上同类产品的定价水平 竞争对手的定价策略 消费者对价格敏感程度测试樱花的定价体系零售价经销价总经销价(分公司供货价)生产成本价保持合理的毛利空间倒扣15%倒扣14%倒扣30%分公司部分费用和分公司的利润空间总公司的毛利 以市场为导向设定零售价格,并严格控制 有效保持各个环节的的利润空间数据来源:罗兰 贝格咨询访谈樱花的价

49、格定位在高档市场,油烟机平均价格约893元,低于方太平均价格1078元12002 消费者预期价格樱花销售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消费者预期价格分析2002 消费者预期价格樱花销售收入分布300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元油烟机的消费者预期价格分析 万元15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750 万元20,0001):零售价同比数据来源:赛诺市场研究数据，罗兰 贝格咨询分析樱花的服务战略是其整体战

50、略中的核心战略,服务体系成为其核心竞争力的重要组成部分 核心战略，是核心竞争力的重要组成部分 差异化战略 服务战略目标/远景：贴心服务，永久承诺 总部商保部直接处理部分核心服务项目如“油网永远免费送到家”1/3 服务自营:主要在分公司所在地,各个分公司设有专门的服务课 2/3 服务外包:二三级城市外包给专业维修服务公司 37 个分公司和合资公司 300 多个服务站服务战略定位 服务管理模式 服务网络樱花服务战略的最大特点是其核心服务项目紧密联系产品价值定位数据来源:罗兰 贝格咨询访谈 统一计划,统一执行,标准化程度高 按大区管理,管理幅度相对合理 通过独立的企划部部署所有销售战略和计划,“一个