企业外部适应内部整合bvjm.pptx

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1、外部适应内部整合 要点n n 组织管理的协调模型n n 组织中的领导与管理n n 组织的目标与组织控制n n 制度与文化的作用n n 人力资源的重心转变n n 人员管理面临的挑战环境竞争者消费者技术政府及机构社区 战略定位关键资产和核心能力 金融资产 实物资产 技术资产 顾客资产 员工资产 供应商资产组织构造价值股东顾客员工供应商社区企业运行的协调模型愿景和领导正式结构控制系统文化非正式结构企业的两大任务n n 外部适应n n迅速而成功地适应外部环境迅速而成功地适应外部环境n n 内部整合n n顺利而有效地整合内部资源顺利而有效地整合内部资源企业的内部整合企业使命人力资本任务明晰工作分解职位确

2、定 部门设计组织架构 企业战略KSAO企业的外部适应执行不确定的外部环境知觉 解释 决策企业家的素质反馈或反弹领导与管理的本质n n 管理应对复杂n n 领导应对变化(领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？)“)“不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科 科特说，特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应 股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅 这些主要对象

3、随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预 必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期 算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方 的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此 向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员 方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。们进行变革。”约翰 约翰 科特 科特管理、领导与企业管理(低)领导(高)(初创企业)

4、管理(低)领导(低)(十八、十九世纪的企业)管理(高)领导(低)（六、七十年代的西方的企业）管理(高)领导(高)(二十一世纪的企业)快慢低高环境的变化速度任务的复杂程度中国企业的类型大王型平庸型适应型先烈型组织的要素及特性n n 目标：共享性n n 人员：多样性n n 结构：精密性组织的难题与组织控制n n组织的难题组织的难题n n 组织目标的共享性要求与实施组织目标的人员的多 组织目标的共享性要求与实施组织目标的人员的多样性之间的矛盾。样性之间的矛盾。n n组织控制组织控制n n 通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组 通过某种手段使得具有各种个人需求的员工服从组织的要求。织的要求。n

5、 n解决难题的方法解决难题的方法n n 结构或制度性的 结构或制度性的n n 文化或价值性的 文化或价值性的n n 制度性加价值性的 制度性加价值性的组织控制的种类n n 简单控制n n 技术控制n n 科层控制n n科层控制就是科层控制就是“铁笼子铁笼子”，以严密的规则和，以严密的规则和制度将个人的社会行动转变为有组织的理性制度将个人的社会行动转变为有组织的理性行动。行动。n n 和谐控制制度是企业运行的保障n n制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保制度能够维持秩序和稳健，从长远来看也能保证基本的效率证基本的效率n n制度标志着普遍主义而非特殊主义，相对而言制度标志着普遍主义而非特殊主义

6、，相对而言更能保证组织公正更能保证组织公正n n制度代表对事不对人的形式理性，减少人际冲制度代表对事不对人的形式理性，减少人际冲突以及管理者与被管理者的个人恩怨突以及管理者与被管理者的个人恩怨n n制度和规则对于企业以及整个社会发展出公平制度和规则对于企业以及整个社会发展出公平公正的市场交易行为至关重要。公正的市场交易行为至关重要。情境：汽车与行人n n 你正乘坐一个朋友所开的车。他撞到了一位行人。你知道他以每小时35英里的速度行驶，而在市内的这个地方最大限速只允许以每小时20英里的速度行驶。没有目击者。他的律师说如果你发誓作证他是以每小时20英里的速度驾驶的话，这会把他从严重的后果当中解救出

7、来。你是否愿意为朋友作证？“汽车与行人”调查结果社会现象的观察与透视n n 为什么大街上有如此多的小广告？n n 由分类垃圾桶想起的n n 怎样才能让行人不踏绿地?建立并执行制度的条件n n 制度及其设计 制度及其设计n n 合理性：严密 合理性：严密n n 合法性：程序正义 合法性：程序正义n n 目的性：达成目标 目的性：达成目标n n 人的观念与行为 人的观念与行为n n 对制度逻辑及必要性的理解 对制度逻辑及必要性的理解n n 对组织利益的意识 对组织利益的意识n n 工具理性的文化 工具理性的文化n n 注重事实 注重事实n n 尊重程序 尊重程序中国文化中的人伦情结n n注重关系，

8、差序格局注重关系，差序格局n n 区分圈子内成员与圈子外成员，内外有别、厚此 区分圈子内成员与圈子外成员，内外有别、厚此薄彼；与西方领导成员交换理论的逻辑有区别 薄彼；与西方领导成员交换理论的逻辑有区别n n看重感情，人情困境看重感情，人情困境n n 人情演化为对待熟人的社交规范，导致人们在社 人情演化为对待熟人的社交规范，导致人们在社会交往中缺乏决断性 会交往中缺乏决断性n n 人情作为社会交换中的 人情作为社会交换中的“货币 货币”，表现之一是递，表现之一是递增式的报、强化了关系主义 增式的报、强化了关系主义n n关系和人情相互加强关系和人情相互加强n n 腐蚀制度和公正，导致组织规则多元

9、化，少数人 腐蚀制度和公正，导致组织规则多元化，少数人受益，多数人不满 受益，多数人不满私人公共私人美国人中国人私人私人 私人区分性关系私人私人混合性关系制度缺位下的领导行为n n 魅力式领导n n 家长式领导n n 人治型领导的特性中国的魅力式领导n n 乱世出英雄n n 艺高人胆大n n 超越制度的限制n n 英雄情结乱世出英雄n n 职业经理人缺乏n n 员工专业化程度不高n n 市场规则不完善n n 社会的支持系统不够n n 在不利环境中，成功的企业家是英雄英雄情结n n带领企业走向成功的领导者被视为英雄带领企业走向成功的领导者被视为英雄n n领导者倾向于通过多种方式维护自己的英雄地领

10、导者倾向于通过多种方式维护自己的英雄地位和形象位和形象n n英雄式领导者导致高度人治的管理英雄式领导者导致高度人治的管理n n 决策高度集权 决策高度集权n n 以个人好恶管理企业 以个人好恶管理企业n n 高估自己和企业的能力 高估自己和企业的能力n n 排斥持不同意见的人 排斥持不同意见的人n n 不培养接班人 不培养接班人n n企业的命运完全系于领导者个人身上企业的命运完全系于领导者个人身上家长作风n n 家长式领导的要素n n立威、施恩、树德立威、施恩、树德n n 家长作风的特征n n独断专行独断专行n n曲高和寡曲高和寡n n 难以察觉企业内外环境的变化n n 当家庭式法则不足以规范

11、员工的思想和行为时，难以创造高凝聚力人治企业的特征n n 企业家凌驾于组织之上n n 管理层和员工的顶礼膜拜n n 集体式的责任推诿n n 缺乏批评和自我反省导致集体无能n n 组织出现群体思维导致一言堂人治型领导的制度化n n建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职建立与人治型领导相分离的管理体系，推进职业化管理业化管理n n 制定华为基本法的初衷 制定华为基本法的初衷n n将领导者的使命融入口头和书面的传统将领导者的使命融入口头和书面的传统n n通过多种方式将领导者的个人魅力和见识转移通过多种方式将领导者的个人魅力和见识转移到组织中的其他成员身上到组织中的其他成员身上n n选择接班人继承事

12、业选择接班人继承事业n n避免可能由人治型领导造成的避免可能由人治型领导造成的“创业者陷井创业者陷井”，减少人治给企业造成的危害，减少人治给企业造成的危害(万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还万科一直有优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？是公司文化？)在公司创业初期，当然个人魅力在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科力仍然很大的话，反而是一种危险。现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较来

13、讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现的比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情这本身就是一个很好的事情。-万科集团董事长王石万科集团董事长王石制度的悖论n n 严密的规则和制度会激起人们的逆反和博弈n n 制度多数是后摄的，很难在变革时期规范企业的所有行动n n 制度容易演变为目的：官僚主义能够将组织牢牢地套死在“铁笼子”中和谐控制：后科层的控制n n现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式。现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式。n n和谐控制

14、作为第四种控制方式被提出来。和谐和谐控制作为第四种控制方式被提出来。和谐控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理）控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理）n n和谐控制的过程和特征和谐控制的过程和特征n n 1 1、成员在行动中形成价值观；、成员在行动中形成价值观；2 2、大家都接受这些、大家都接受这些价值观；价值观；3 3、自发形成的价值观逐渐成为规范性的、自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则；规则；4 4、后来者必须服从这些规则；、后来者必须服从这些规则；5 5、形成了比、形成了比科层控制更严密的 科层控制更严密的“铁笼子 铁笼子”n n和谐控制的启示：组织文化的魅力和谐控制的启示：组织

15、文化的魅力理论上的组织现实中的组织现代企业与文化n n 现代企业不再是单纯控制人的工具！n n 企业有自己独特的个性和生命力！n n 企业文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白“流水式作业”n n 文化是企业能够生生不熄的动力！企业文化n n 企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来的共享的基本假定n n 这套假定长期以来被证明是行之有效的，从而传达给新成员，影响他们如何认识、思考和感知问题n n 被认为是天经地义的价值观、规范、假定和象征，塑造员工的行为组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构

16、体系，文化权和思想权就上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。是最大的权力。.不认同华为文化要被除名，不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得看来我也不能老不积极，至少也得“假假”积极，积极，“假假”久了就成了真。久了就成了真。“假假”造成了一种势，造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带一种外围气氛，影响了别人，结果把

17、别人给带进步了。进步了。-任正非语。转引自秦朔（任正非语。转引自秦朔（2002 2002）大变局：中国民）大变局：中国民间企业的崛起与变革第 间企业的崛起与变革第222 222页。广东旅游出版社 页。广东旅游出版社文化与制度n n传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可操作制度体系的缺欠乏明确、可操作制度体系的缺欠n n组织强调对人的忠诚，通过态度而不是结果去组织强调对人的忠诚，通过态度而不是结果去判断人们是否认同文化判断人们是否认同文化n n文化与组织绩效错位，文化成为点缀品和摆设，文化与组织绩效错位，文化成为点缀品和摆设，甚至与组织绩效相抵

18、触甚至与组织绩效相抵触n n组织制度和工作流程是保证组织绩效的准绳，组织制度和工作流程是保证组织绩效的准绳，必须予以遵循必须予以遵循n n制度和文化双管齐下，制度更为重要制度和文化双管齐下，制度更为重要案例：青岛通信的变革n n 营造危机感n n 重塑服务导向的价值观n n 发动员工参与新文化运动 n n 员工由参与到遵守 n n 改变组织系统n n 文化与制度双管齐下案例：华为的竞争优势n n 华为的管理体系n n 华为的文化体系华为的目标与战略n n 成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习，成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习，与世界一流企业合作。与世界一流企业合作。n n

19、保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手 保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，增强公司的活力，吸引最优秀的人才，的增长速度，增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现经营资源的最佳配置。实现经营资源的最佳配置。n n 抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能 抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销，价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里充分超额利润。在最短的时间里充分超额利润。n n 坚持 坚持“压强原则 压强原则”，实现重点突破。在成功关键因，实现重点突破。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强 素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力。物力和财力。华为的管理体系n n 华为基本法n n 人力资源系统n n 生产管理系统n n 财务管理系统（MRPII）n n 集成产品开发（IPD）系统大合唱折射出的公司文化n n 实用主义n n 社会责任n n 积极进取n n 团队合作n n 自强不息n n 顾客至上n n 众志成城