海尔业务流程再造24372.pptx

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1、 牵引力 牵引力 创新管理 创新管理学 习 海 尔,再 造 企 业 海尔SST 市场链 与 业务流程再造企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前OEC OEC管理法 管理法止动力 止动力1通鉴管理教材 二类之一举世瞩目的海尔现象98 98 年销售 年销售168 168 亿、比 亿、比97 97 年销售 年销售108 108 亿增长 亿增长68 68 亿；亿；99 99 年销售 年销售268 268 亿、增长 亿、增长100 100 亿，亿，2000 2000 年销售 年销售408 408 亿，增长 亿，增长140 140 亿。与 亿。与此同时 此同时，在美国冰箱的占有率以达，

2、在美国冰箱的占有率以达27.7%27.7%。已长成巨人。已长成巨人的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放慢发展 的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放慢发展速度，却是增长速度越来越快，为什么呢？速度，却是增长速度越来越快，为什么呢？SST SST 市场链与业务流程再造发生了巨大的作用 市场链与业务流程再造发生了巨大的作用四 年 四 大 步 四 年 四 大 步从亏损147万的一个厂。2通鉴管理教材 二类之一SST 市场链与业务流程再造提出的背景国际化战略的准备 国际化战略的准备进入世界 进入世界500 500 强的战前思考 强的战前思考规避大企业病的必要 规避大企业病的必要新经济的出现、

3、网络工具的出现 新经济的出现、网络工具的出现OEC OEC 精细化管理模式的成熟 精细化管理模式的成熟海尔文化的成熟 海尔文化的成熟榜样的示范和理论依据的成立 榜样的示范和理论依据的成立思 路 是 怎 样 产 生 的？思 路 是 怎 样 产 生 的？3通鉴管理教材 二类之一海尔国际化战略首先要解决的问题进入500强，海尔就要寻找自己与国际化企业的差别差距在那里？品牌？占有率？国际化程度？员工素质？管理水平？文化？经营规模？创新能力？最大的障碍是什么？国际化企业的三个标准1.企业内部结构必须适应外部市场的变化2.造就一个世界化的品牌3.要有一个基于网络系统的营销战略最重要的一条是什么？海尔是怎么

4、做的？最重要的一条是什么？海尔是怎么做的？背 景 之 一4通鉴管理教材 二类之一企业国际化，首先要员工素质的国际化企业国际化，首先要员工素质的国际化员工创新能力创造力的差别员工责任心-国际化的程度张锐敏认为：最重要的是从基础层面上找差距通过对比，他确定：差距-首先是基础上的差距。赶上世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡，在高速发展之时，如何让员工的创新能力和责任心与规模同步增长，是海尔的最大问题。背 景 之 一海尔的国际化，必须依员工的国际化为基础如何创造国际化员工？5通鉴管理教材 二类之一背 景 之 二 背 景 之 二规 避 和 医 治 大 企 业 病规 避 和 医 治 大 企

5、 业 病我国有个 我国有个100 100 亿现象或 亿现象或200 200 亿现象 亿现象停滞不前或发展放慢的衰败 停滞不前或发展放慢的衰败 预见 预见“企业恐龙 企业恐龙”的威胁 的威胁既有规模效益 既有规模效益又有反映迅速 又有反映迅速需要探索？需要探索？6通鉴管理教材 二类之一成熟的成熟的SSTSST市场链与流程再造一体化的要求市场链与流程再造一体化的要求背 景 之 三 背 景 之 三 21 21 世纪的竞争是供应链的竞争 世纪的竞争是供应链的竞争 企业要有第四只眼 企业要有第四只眼-看供应链 看供应链 新经济 新经济/网络经济 网络经济/速度经济 速度经济/知识经济 知识经济-如何面对

6、 如何面对？海 尔 的 国 际 化 程 度海 尔 的 国 际 化 程 度/现 代 化 程 度？如 何 解 决？现 代 化 程 度？如 何 解 决？7通鉴管理教材 二类之一第一阶段：名牌战略阶段第一阶段：名牌战略阶段历 史 启 发 与 国 际 化 的 基 础 历 史 启 发 与 国 际 化 的 基 础特征：84-91 年名牌战略；7年只生产一个产品；但是，铸造了海尔的核心能力品牌下的。基础管理的手段是全面质量管理为保障。管理理念：合格的产品是合格的员工做出来的不合格的产品是不合格的员工做的这刻骨铭心的一幕质量意识代代相传。结果：结果：营造了一个中国成功的品牌 营造了一个中国成功的品牌创造了一套可

7、移植的管理模式 创造了一套可移植的管理模式为今后的发展奠定了基础。为今后的发展奠定了基础。8通鉴管理教材 二类之一 牵引力 牵引力 创新管理 创新管理海 尔 创 造 的 管 理 理 论 之 一斜 坡 小球 理 论 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前OEC OEC管理法 管理法止动力 止动力9通鉴管理教材 二类之一海尔创造的管理模式 OEC 管理法“OEC”管理法英文Overall Every Control and Ckear 的缩写。“OEC”内容O Overall 全方位E Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事C Control 控

8、制 Clear 清理 10通鉴管理教材 二类之一“OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。海尔创造的管理模式OEC 管理法11通鉴管理教材 二类之一92-98 年多元化战略；进入了以家电相关的多个领域。取得了巨大的成功；基础手段是OEC（精细化管理）和“吃休克鱼”，并且“创新能力”发挥的淋漓尽致创造了许许多多的“概念/功能化”的产品。第二阶段：多元化战略第 二 个 发 展 阶 段 第 二 个 发 展 阶

9、段12通鉴管理教材 二类之一第二阶段：多元化战略扩张策略：吃 扩张策略：吃“休克鱼 休克鱼”特征：以无形资产盘活有形资产 特征：以无形资产盘活有形资产结果：结果：以最低的成本、最快的速度把企业做大、做强 以最低的成本、最快的速度把企业做大、做强理念与做法：理念与做法：把以海尔文化为基础的 把以海尔文化为基础的OEC OEC 管理资本注入 管理资本注入有形资产良好的企业中，先盘活人。有形资产良好的企业中，先盘活人。13通鉴管理教材 二类之一海尔管理发展呈现出鲜明的四个阶段海尔管理发展呈现出鲜明的四个阶段ll由无序到有序（由无序到有序（19841984年年19881988年）年）ll由有序到体系（

10、由有序到体系（19881988年年19901990年）年）ll由体系到高度（由体系到高度（19901990年年19921992年）年）由高度到延伸（由高度到延伸（19921992年年）14通鉴管理教材 二类之一张锐敏始终坚持想好了再做。思路决定出路。保证战略目标实现的支持手段。第一阶段是依靠全面质量管理，7年一贯制，第二次是基于OEC 管理法。第三次“国际化的海尔”战略将以什么样的支持手段呢？第三次战略是企业再造第三次战略是企业再造-铸造国际化的海尔铸造国际化的海尔在国际化的强竞争面前，与国际先进企业相比，许多企业的实践证明，小改小革，局部改造以不能解决倍速发展的要求-只有实施企业再造工程15

11、通鉴管理教材 二类之一第三阶段：国际化战略阶段目标：目标：使海尔成为 使海尔成为“国际化的海尔 国际化的海尔”策略：策略：以企业重建为基础，实施 以企业重建为基础，实施“三个方向的转移 三个方向的转移”让海尔全面达到国际化的标准品牌、规模、以及员工素质与规模的同步增长等等从企业内部重建业务流程和组织架构开始，实施企业再造战略工程。16通鉴管理教材 二类之一企 业 流 程 再 造 的 指 导 思 想2 管 理 方 向 的 转 移2 市 场 方 向 的 转 移2 产 业 方 向 的 转 移 三 个 方 向 的 转 移 三 个 方 向 的 转 移17通鉴管理教材 二类之一管理方向的转移第 一 个 战

12、 略 转 移 第 一 个 战 略 转 移从垂直的、金字塔式的组织结构 从垂直的、金字塔式的组织结构向业务流程的市场链结构转移 向业务流程的市场链结构转移扁平化组织：打破“企业围墙”，以顾客为中心，流程之间互为市场，成为扁平而非行政职能式的组织结构。信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续，信息畅通的市场链的网络运营模式。观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的，现在，以满足客户利益最大化为目的。个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障18通鉴管理教材 二类之一 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者 认同海尔品牌。扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在 当地扎根，包

13、括广告都应本土化。名牌：以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融 资，创造名牌。从国内市场向国外市场转移 从国内市场向国外市场转移市场方向的转移第 二 个 转 移 第 二 个 转 移三个1/3 战略。19通鉴管理教材 二类之一产业方向的转移 从制造业向服务业转移 q 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。q 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的 营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。第 三 个 转 移 第 三 个 转 移20通鉴管理教材 二类之一SST 市场链与业务流程再造的含义l 市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和

14、岗位之间的单存的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节业务链。不在通过行政计划指令的调整和安排。概 念 解 释 概 念 解 释注：单存的行政机制-推行式管理；纵向垂直；依靠至上而下的行政指令；横向会议、调度、服从上级的指令。企业大了其弊病就显出来了。大企业病与此关系密切。21通鉴管理教材 二类之一SST 市场链的含义l 以SST 为手段l 以订单的利益机制为动力l 以OEC 和海尔文化为平台l 以负债经营为思想基础把外部市场的压力转化到企业内部的每个流程或岗位。

15、并把企业“围墙拆掉”，人人都与顾客0 距离。从而最大化的让员工发挥创造力，以最大限度地满足客户需求。22通鉴管理教材 二类之一商流 物流 信息流SST负债O E C 和 文 化供应链客户资金流资金流海尔市场链23通鉴管理教材 二类之一l实行市场链的三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标。把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把市场链完成的效果转化为个人的收入。l市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。SST 市场链的含义24通鉴管理教材 二类之一SST 市场链与业务流程再造的目的l l 最大化的满足顾客个性化利益和价值的需要 最大化的满足顾客个性化利益和价值的需要l l 及时性、弹性制、灵

16、活性、反映迅速、及时性、弹性制、灵活性、反映迅速、l l 与顾客 与顾客0 0 距离、产品 距离、产品0 0 缺陷、资金 缺陷、资金0 0 占用 占用l l 提高员工责任心、创新能力。提高员工责任心、创新能力。l l 突破结构性的制约使内部管理信息流畅 突破结构性的制约使内部管理信息流畅l l 最终造就实实在在的 最终造就实实在在的“国际化海尔 国际化海尔”概 念 解 释 概 念 解 释25通鉴管理教材 二类之一市场链和业务流程再造的主要做法 第一步：第一步：l l理论依据和创新观念的确立理论依据和创新观念的确立 第二步：第二步：l l构建内部业务流程以及他们之间的关系构建内部业务流程以及他们

17、之间的关系 第三步：第三步：l l支持流程和核心流程的整合支持流程和核心流程的整合26通鉴管理教材 二类之一第一步；理论依据和创新观念的确立统一思想、统一观念、排除阻力、调动创新的积极性，创造改革的主动性。观 念 先 入 观 念 先 入 融 会 贯 通 融 会 贯 通27通鉴管理教材 二类之一企业家价值的体现试问什么是企业家？能够提出企业发展的正确方向。更重要的是他能科学的提出实现战略目标的措施；并且，能够进行战略设计。28通鉴管理教材 二类之一理论依据和创新观念的确立l 源头论的前提：计划经济下的“大河有水小河满”的思维惯性仍然在助长着员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，这种观念必须从根上彻底

18、的清除。否则，员工仍然会被动的、消极性的工作，不仅没有责任心、更没有创造性的劳动。甚至是与管理者形成对立的观念和行为。这是中国特色的管理问题。源 头 论 源 头 论29通鉴管理教材 二类之一理论依据和创新观念的确立源 头 论 源 头 论源头论源头论如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。企业企业=大河；顾客大河；顾客=小河；员工小河；员工=源头。源头。30通鉴管理教材 二类之一理 论 依 据 和 创 新

19、 观 念 的 确 立一：源头论的确立一：源头论的确立 l 国际化的企业基于国际化的员工l 源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和 责任心的理论基础。l 源头论彻底改变了传统的管理理念。l 源头论是海尔实现国际化战略的一个理念武器。观 念 创 新 观 念 创 新 寻 找 动 力 源 头 寻 找 动 力 源 头31通鉴管理教材 二类之一企业国际化，首先要员工素质的国际化企业国际化，首先要员工素质的国际化通过与国际化企业集团对比，张锐敏认为：与国际化企业相比，是基础上的差距，是员工创新能力和责任心的差别。赶上世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡，在高速发展之时，如何让员工的创新能力和

20、责任心与规模同步增长，是海尔的最大问题。源 头 论 源 头 论 国 际 化 战 略 的 需 要 国 际 化 战 略 的 需 要中国企业的国际化首先要有管理观念的创新首先是员工的国际化32通鉴管理教材 二类之一理论依据和创新观念的确立源 头 论 源 头 论海尔的国际化，在于一个根本的基础海尔的国际化，在于一个根本的基础员工的国际化员工的国际化员工的国际化，是指员工创新能力和员工的国际化，是指员工创新能力和责任心的国际化程度责任心的国际化程度员工的素质是企业竞争力的根本基础。员工的素质是企业竞争力的根本基础。海尔实现国际化必须使员工素质与倍海尔实现国际化必须使员工素质与倍速发展的速度和规模同步增长

21、。速发展的速度和规模同步增长。33通鉴管理教材 二类之一源 头 论 源 头 论源头论决定了企业管理的思想基础源头论决定了企业管理的思想基础决定了一个根本性的转变 从 从“千斤重担一人挑 千斤重担一人挑”到 到“千斤重担人人挑，人人 千斤重担人人挑，人人身上有指标 身上有指标”的演变。的演变。每个人都有一个市场，每个人都是一个市场主题。每个人都有一个市场，每个人都是一个市场主题。全体员工实现了市场化的分配。每个人都是老板，全体员工实现了市场化的分配。每个人都是老板，其行为价值完全取决市场的认同。其行为价值完全取决市场的认同。企业员工的收入完全依赖市场。企业员工的收入完全依赖市场。34通鉴管理教材

22、 二类之一理论依据和创新观念的确立源 头 论 源 头 论在在源头论指导下，企业要作好两件事源头论指导下，企业要作好两件事对外要满足客户的要求对内要满足员工的要求要最大限度的满足外部客户的需求要首先最大限度的满足内部客户。在源头论指导下，员工有生存理念的更新在源头论指导下，员工有生存理念的更新1.员工将主动承担市场赋予的责任与义务，而增强责任心。2.员工将主动去发挥创新能力，去满足客户，而提高创造力。3.思想上不在依赖企业，不再被动的服从行政指令式的应付。4.彻底解决了“正常出工”的思想观念更新问题。35通鉴管理教材 二类之一以SST 为手段“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语

23、拼音的声母。SST 是市场链的表现形式。索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。36通鉴管理教材 二类之一传统业务流程的弊病二：业务流程再造与新流程观念的确立二：业务流程再造与新流程观念的确立 传统的业务流程是根据专业化分工设计的，在这种流程中，每个人都习惯于对内承担专业化分工的责任；没有人、也没有权利，对全部的内容负责任。所以，流程处于无人管理的状态；管理成本大大增加而效率不高

24、。信息不完整、流通不畅。37通鉴管理教材 二类之一业务流程再造的含义就是从根本上，对原来的业就是从根本上，对原来的业务流程做从新思考和重新设务流程做从新思考和重新设计；把过去职能性垂直型的计；把过去职能性垂直型的业务流程转变成目前的扁平业务流程转变成目前的扁平化的网络结构型的化的网络结构型的 业务流程。业务流程。38通鉴管理教材 二类之一海尔新业务流程的特征l 新流程是首尾相连的、完整的业务链l 流程的利益机制效果是明显的l 体现了为顾客服务的完整性l 取代了过去破碎的、不完整的流程l 每一个市场链都能实现完整的市场价值l 每个流程都可以量化l 每一个人、每一个流程都与市场0 距离39通鉴管理

25、教材 二类之一负债经营理论与负债经营观念的确立l 思路来源于德鲁克的“管理工作越来越象推销工作”的启发。l 推销是提供价值的服务，管理的目的是追求管理效果。也是提供利益和价值的劳动。这一点，只有追求不断发展，不断推出新的管理思想的人，才会感觉到。40通鉴管理教材 二类之一负债经营理论与负债经营观念的确立外部市场内化后，每一个员工都要追求最佳效益；他必须使自己的资源增值。他或多或少 地占用企业资源。占用的这个资源就是“负债”的基础。这个资源要增值、保值。因为它是企业投资得到的。这就是负债经营。在这样的模式下，每一个员工都要追求最大潜力的契机。中国人有一个习惯，如果他负债，他每天都会更加努力。41通鉴管理教材 二类之一负债经营理论与负债经营观念的确立负债经营机制的确立，海尔就变成了一个赛马场。员工通过“赛跑体现自己的能力和价值，追求自我价值的实现。保证了员工挑战自我、经营自我而创造性的发展的环境。建立和培养了员工“超越自我”的生存策略和环境机制。与OEC 相结合，负债经营就是企业和员工发展的“牵引力”。42通鉴管理教材 二类之一