情境性综合测评方法角色扮演优秀课件.ppt

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1、情境性综合测评方法角色扮演第1 页，本讲稿共24 页一、什么是角色扮演？角色扮演(Role Play Exercise)：就是向测评对象描述一种假想的工作环境，让其扮演一个特定的角色处理日常事务，测评师以此观察测评对象的具体行为和总体行为有效性的一种行为模拟技术，是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。角色扮演活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾，并讨论各种相关的问题。第2 页，本讲稿共24 页 角色扮演法的组成部分：指导语 角色人员描述 角色情景描述 评价标准第3 页，本讲稿共24 页 适用范围 角色扮演比

2、较适用于需要较强人际关系敏感度的工作岗位的人员甄选。例如：在管理领域，要求测评对象扮演一名高级管理人员向下级作指示，或者要求测评对象扮演一名车间主任在车间里直接指导生产。测评要素：主动性、自信心、说服能力、人际关系技能、情绪的稳定性和情绪的控制能力、随机应变能力、处理各种问题的技巧和方法等等。第4 页，本讲稿共24 页第5 页，本讲稿共24 页 角色扮演法的类型 单独测评和多人同时测评 指定角色型和角色未定型 题解决型、技能考察型和案例分析型第6 页，本讲稿共24 页 优势与不足 优势：评价结果较为真实、具有较高的灵活性等。不足：角色扮演测试的成败主要取决于场景的设计，如果设计不合理，就会使测

3、评对象不能发挥其真实水平。此外，有些测评对象不愿接受角色扮演的测评方式，但又不能明确拒绝，其结果将会使其不能在测试中充分表现出他们的能力。第7 页，本讲稿共24 页二、角色扮演的实施1.1.准备：角色说明书准备：角色说明书 为了有效地在活动中准确地测评到目标特质，必须对被测评者所扮演的角色进行认真设计。通常，角色说明书包括以下一些内容：指导语；角色背景材料，即提供给测评对象的背景材料，也就是测评对象所要扮演的角色；任务说明，是要求测评对象在此次角色扮演活动中要做的事或需完成的工作任务的说明；演员背景材料，即配合测评对象进行活动的演员所扮演的角色背景材料；注意事项，即在角色扮演活动中测评对象与演

4、员需要注意的问题。第8 页，本讲稿共24 页2.2.角色扮演的实施步骤角色扮演的实施步骤 主试的选择培训 安排场地及其他设施 通知受评人 实施和总结第9 页，本讲稿共24 页主试培训过程 第一步是对评分者进行角色扮演的总体讲解，使他们对角色形成一个完整的理性认识。第二步对测评指标、评价标准、行为观察技术、权重及计分方式进行分解性讲解，使其熟悉评分的具体标准及记分方法，从而使评分人员熟悉基本的角色情境，并掌握实际的评价技能。第三步是告知测评的程序以及其他注意事项，使得每个测评者都能清楚在测评现场什么时候应该进行什么样的活动，以及自己在这些活动中自己应该扮演什么样的角色，需要完成什么样的任务等。第

5、10 页，本讲稿共24 页三、角色情景的设计1.1.设计原则设计原则 自然真实：自然真实：角色情境必须与实际工作有关，具备较好的现实性和典型性，特别是关于冲突，如人物在事件中的冲突要符合人物内在的利益逻辑。具体：具体：角色情境立意要高，但情境内容一定要具体，即从小处入手，具体、实在，避免玄妙、抽象、言之无物的争辩，避免给评价带来不便。典型：典型：角色情境要有代表性，能较好的代表所要测评的职位上的人员经常遇到的管理问题；而且情境要经过一定的文字和技术处理，切忌内容庞杂，毫无头绪，以便于被评价者理解和分析。第11 页，本讲稿共24 页 2.2.设计步骤设计步骤 选择与定位角色 工作分析是角色扮演的

6、基础 调查与采样角色行为 职位的关键事件 情境主题的定位 确定评价标准第12 页，本讲稿共24 页情境主题的定位角色情境中人物关系的类型 冲突型 冲突型 角色内冲突：主要是指多种社会地位和社会角色集中于一个人身上，从而在他自身内部产生的冲突。角色间冲突：即不同角色承担者之间的冲突。配合型 配合型 有效的领导班子里具有四种角色领导者、思考者、实干家和协调者。冲突处理过程中，被评价者可能扮演的角色攻击型、防守型、兼顾型。第13 页，本讲稿共24 页简化参照标准简化参照标准 逻辑推理能力：1-较差，2-中等，3-较强，4-优秀 具体参照标准 具体参照标准要素 要素 1 1 2 2 3 3 4 4 5

7、 5逻辑推理能力思考混乱，没有理由，结构很混乱，人们无法接受思考缺乏条理，根据不充分，结构有混乱，他人不太容易接受逻辑性一般，有根据理由但不充分，结构一般，有疏漏逻辑性强，有一定根据，结构较严谨，人们可以接受逻辑性很强，推理令人信服，结构严谨，无懈可击确定评价标准第14 页，本讲稿共24 页四、角色扮演的评分1.1.角色扮演法的测评指标角色扮演法的测评指标 角色的把握性 角色的把握性。应试者是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求去采取相应的行动。角色扮演的表现 角色扮演的表现。包括应试者在角色扮演中所表现出来的行为风格、人格倾向、思维敏捷性、对突发事件的应变能力等。人际关系技能

8、 人际关系技能。角色扮演所选拔的人才多为高层次的管理者，如何与他人进行有效沟通，包括受评人的口头表达能力、亲和力、说服力、沟通能力等。其他 其他。如角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情景要求。第15 页，本讲稿共24 页2.2.测评要素测评要素理解能力理解能力、模仿能力模仿能力、应变能力 应变能力、创造性思维能力创造性思维能力、口头表达能力口头表达能力、说服能力说服能力、情绪控制能力 情绪控制能力、组织管组织管理能力理能力、仪表风度仪表风度第16 页，本讲稿共24 页【角色扮演案例】角色的背景材料：角色的背景材料：上海龙舞冰箱厂是一家专门生产和销售“龙舞”系列品牌冰箱的中美合资公司

9、，公司成立于1993 年5 月，现拥有员工500 多人，设有生产部、技术部、销售部、采购部、人力资源部、财务部等职能部门。张谨是技术部的部门经理，直接向总经理汇报工作。技术部下辖4 个股，分别为：生产工艺股、质量控制股、生产计划股、设备管理股。每股有员工10 名，各股设股长一名，他们都直接向张谨汇报工作。技术部的主要工作职责是负责制定生产计划、设备的管理与维修、质量控制、生产工艺与过程控制，协调生产，随时解决生产过程中遇到的各类技术问题。第17 页，本讲稿共24 页 为了提高生产效率，公司的管理团队经讨论制定了一项优化生产过程的计划，将由生产工艺股负责具体的推行工作。生产工艺股的股长是吴华。这

10、一优化过程需要生产工艺股与生产部密切合作，共同进行，因此生产部主管的配合对这一项目的成功具有极其重要的意义。但据张谨了解，在上周生产工作会议上，吴华与生产部的钱经理因意见不合发生过激烈的冲突。当时，钱经理提出要改进一套生产设备，但吴华认为，由于工厂条件所限，改进设备不可行。钱经理级别比吴华高，听后很不高兴，大发脾气，双方各执己见，吵了起来。最后，在其他人的劝说下，他们虽停止了争吵，但也是不欢而散。这件事可能会影响吴华与钱经理的合作，甚至吴华会反对这一计划。第18 页，本讲稿共24 页 角色任务说明：角色任务说明：现在假设被试者就是张谨，他要做的是向吴华布置这一工作任 现在假设被试者就是张谨，他

11、要做的是向吴华布置这一工作任务，并说服他主动改善与钱经理的关系，以使优化项目顺利进行。务，并说服他主动改善与钱经理的关系，以使优化项目顺利进行。现在是周一上午，张谨经理（被试者）把吴华股长（即配合者）现在是周一上午，张谨经理（被试者）把吴华股长（即配合者）叫到办公室，目的是为通知后者有关优化生产过程项目的具体内容，叫到办公室，目的是为通知后者有关优化生产过程项目的具体内容，同时张谨经理还希望吴华股长能够改善与生产部钱经理的关系，以全 同时张谨经理还希望吴华股长能够改善与生产部钱经理的关系，以全心投入到这一优化生产过程的项目中。心投入到这一优化生产过程的项目中。请记住，生产技术部张谨经理已经坐在

12、办公室，吴华股长 请记住，生产技术部张谨经理已经坐在办公室，吴华股长进来了。他不知道经理找他有什么事，张谨开始向他转达项目 进来了。他不知道经理找他有什么事，张谨开始向他转达项目内容。内容。30 30 分钟后张谨必须出发去机场，到外地参加一项重要会 分钟后张谨必须出发去机场，到外地参加一项重要会议，谈话时间必须控制在半小时以内。议，谈话时间必须控制在半小时以内。第19 页，本讲稿共24 页配合者指导手册配合者指导手册 在本次角色扮演测评活动中，配合者被要求扮演吴华股长，与其直接上司、技术部张谨经理进行一次历时约30 分钟的谈话。具体的谈话背景请仔细阅读背景材料以及提供给被试者的“角色背景材料”

13、。第20 页，本讲稿共24 页配合者的背景材料配合者的背景材料 吴华已经在上海龙舞冰箱厂工作3 年了，从最初的蓝领生产工人做起，1 年前被提升为技术部生产工艺股的股长。总的说来，他喜欢自己的岗位，有能力，工作也很努力，只是偶尔做事比较马虎，上一季度就出现过两次发错报告的问题，因此上一季度张谨经理对他的考核评价是2 级（考核分5 级，1 级最差，5 级最优）。对此他有所不满，认为这两次犯的都是小错误，也没有导致什么损失。第21 页，本讲稿共24 页 他已经深深地感受到了竞争的压力，而且他认为该优化生产过程项目的确能起到提高生产效率的作用，但要实施这个新项目，人手方面有不小的困难，上个月有2 名员

14、工刚刚辞职，影响了整个团队的士气。最近新招聘进来的1 名员工还在进行入职培训，暂时派不上用场。他目前从事的工作已非常繁忙，时间不够用。另外，要想推行这个生产优化项目，设备方面也有问题，现有的设备不够先进，推行该项目时会出现较多的技术难题。在上周的生产工作会议上，他与生产部主管钱经理发生了冲突。不过，他一直认为自己理由充分，没有做错，是钱经理无理取闹。他认为钱经理是一个自负的人，固执己见，不愿听取他人意见。他觉得与这样的人很难开展合作，打心眼儿里不愿意和钱经理打交道。第22 页，本讲稿共24 页练 习 练习1：你是一家小公司的销售主管。一天，你接到一通电话，是愤怒的消费 你是一家小公司的销售主管

15、。一天，你接到一通电话，是愤怒的消费者打来的，他从你的公司购买了一套安全系统，但这套系统没有发挥 者打来的，他从你的公司购买了一套安全系统，但这套系统没有发挥应有的作用。他在电话中威胁要把自己的遭遇反映给监管部门和公平 应有的作用。他在电话中威胁要把自己的遭遇反映给监管部门和公平交易巡视员。你的任务是以对公司最小的代价（无论财务上的或道义 交易巡视员。你的任务是以对公司最小的代价（无论财务上的或道义上的）解决这个问题。上的）解决这个问题。请你考虑如何做出反应，然后打电话给那位消费者。请你考虑如何做出反应，然后打电话给那位消费者。第23 页，本讲稿共24 页练习练习 2 2：你是一个团队的成员，另一个人扮演你的上司。你在这家公司供职已有4 年，其中2 年与现在的上司在一个部门。工作很有意思，只是几年来老板很少给你发展的机会，对此你一直在争取。上司每年二月都会给你做出一份年度评定。虽然每次都许诺给你提供机会，但却以种种理由推脱，从未真正兑现。Samantha，在另一位上司手下做着相似的工作，她总有做不完的事，每天要花大量时间协助上司处理绩效审核、工作计划、方案筛选及其它一些事务。甚至还被其它部门借调去协助工作了好几周。第24 页，本讲稿共24 页