标杆思维与标杆管理 标杆选择与创标文化.ppt

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1、1标杆管理标杆管理陈泓冰陈泓冰2为什么标杆管理为什么标杆管理流于形式流于形式？不能落到实处？不能落到实处？为什么企业为什么企业战略格局的调整战略格局的调整难于决策？难于决策？为什么优秀企业有为什么优秀企业有先进的管理模式先进的管理模式，我们不能，我们不能有效地运用？有效地运用？竞争对手取得了竞争对手取得了更好的效果更好的效果，我们如何，我们如何应对应对？企业管理如何取得有效的企业管理如何取得有效的突破突破？在企业中，如何在企业中，如何真正真正挖掘挖掘“人力资源人力资源”？绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。如何得以如何得以实施实施？标杆管理的标杆管理的真

2、正意义真正意义何在？何在？请大家带着以下问题听课3公司对内外环境的灵活适应能力；公司对内外环境的灵活适应能力；敏锐地发现人才；敏锐地发现人才；科学地培养员工的归属意识。科学地培养员工的归属意识。西门子有限公司西门子有限公司执行副总裁威尔海姆执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：企业成功有三个重要因素：时时找标杆时时找标杆 处处立标杆处处立标杆 人人创标杆人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法通过标杆管理来寻找最佳解决办法4课程大纲课程大纲第一部分：第一部分：标杆透析标杆透析第二部分：第二部分：标杆模仿与标杆突破标杆模仿与标杆突破第三部分：第三部分：标杆选择与对标要点标杆选择与对标要点第四

3、部分：第四部分：标杆思维法与多维对标标杆思维法与多维对标第五部分：第五部分：岗位对标与岗位创标岗位对标与岗位创标第六部分：第六部分：全面标杆管理与企业创标文化全面标杆管理与企业创标文化51 1、我们为什么要实施标杆管理、我们为什么要实施标杆管理第一部分：标杆透析第一部分：标杆透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！量，你就不可能控制它、管理它！一种科学只有在成功的运用数学时，才算一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！是达到真正完善的地步！卡尔卡尔 马克思马克思 标杆管理是标杆管理是2121世纪三大管理

4、工具之首世纪三大管理工具之首6没有科学的标准哪有规范、精细的管理？没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？怎么能有效的确定目标与绩效？专业化专业化系统化系统化数据化数据化标准化标准化标杆管理标杆管理做专做专做强做强全面全面成体系成体系科学科学可量化可量化合理合理易实施易实施明确明确 正确正确 准确准确 精确精确各类管理工具各类管理工具实施的条件实施的条件7什么是标杆管理什么是标杆管理标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最佳实践最佳实践，以此为以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分析、判断比较、分析、判断，从而使自，从而

5、使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环良性循环过程。过程。立标、对标、超标、创标 标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模式模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的绩效的精细化。精细化。8标杆就是可参照的预期要达到的目标标杆就是可参照的预期要达到的目标标：标：是我们在质量、数量和价值方是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准面所期望获得的业绩标准杆：杆：参照物参照物100%100%标准标准90%90%效果效果企业战略实现的要务企业战略实

6、现的要务 就是将战略转化成一整套就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标92 2、什么是战略对标、什么是战略对标定义：定义：与与产业链、价值链产业链、价值链或与或与竞争对手竞争对手的的发展战略、经营发展战略、经营战略、业务战略战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以心能力，从中发现可以借鉴的思路借鉴的思路与发展、经营、与发展、经营、业务业务模式模式，用于自身的战略，

7、用于自身的战略调整调整。用途：用途：在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整来调整自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。战略是塑造出来的，而不是制定出来的。战略是塑造出来的，而不是制定出来的。明茨伯格明茨伯格10从内部价值链看标杆管理从内部价值链看标杆管理采采购购仓仓储储计计划划调调度度车车间间质质检检成成品品分分销销配配送送服服务务文化文化资源资源变革变革品牌品牌战略战略企业信息管理企业信息管理人力资源管理人力资源管理财务审计管理财务审计管理行政后勤管理行政后勤管理差差额额决策层决策层（方向性（方向性

8、/资源配置）资源配置）管理层管理层（效率性（效率性/费用控制）费用控制）经营层经营层（增值性（增值性/收入增长收入增长/成本控制）成本控制）企业所有活动都应分在经营企业所有活动都应分在经营/管理管理/决策三个层次上决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性企业经营活动三个层次标杆管理的作用企业经营活动三个层次标杆管理的作用11ABBABB的外部（客户

9、）价值链发展模式的外部（客户）价值链发展模式专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。较短的销售期、更高的现金流入。ABBABB通过收购欧洲通过收购欧洲和世界上较小的重和世界上较小的重型设备制造公司，型设备制造公司，创建了一个全球创建了一个全球专家网络。专家网络。解决方案解决方案金融服务金融服务 产品产品投资投资 系统服务系统服务贷款贷款 后续项目后续项目长期的长期的客户价值客户价值印度，主要竞争对手是印度，主要竞争对手是BHEL公司公司 ABBABB与福特与福特质量质量 货期货期低价格低价格

10、低风险低风险喷漆设备喷漆设备12标杆管理与业务战略标杆管理与业务战略质质量量研研发发资资材材产产品品财财务务业务轴业务轴增值轴增值轴商商务务制制造造渠渠道道品品牌牌服服务务企企划划信信息息人人力力业务业务N N业务业务1 1业务业务2 2业务业务3 3业务业务4 4直接增值活动直接增值活动直接增值活动直接增值活动产品链产品链供应链供应链市场（客户服务）市场（客户服务）间接增值活动间接增值活动间接增值活动间接增值活动产产品品：设设备备或或解解决决方方案案13西门子的业务战略发展模式西门子的业务战略发展模式关注二次设备，确保利润最大化、长期化关注二次设备，确保利润最大化、长期化博大精深博大精深技术

11、资源成就技术资源成就“蓝海蓝海”如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术全集成供电技术”中标：中标：三峡工程三峡工程华南电气铁路华南电气铁路上海地铁项目上海地铁项目采用联合竞标、合同分包、技术转让、共同制造的方式占领市场。14只有只有25%25%的经理人的经理人将企业战略与部门目标连接将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有只有5%5%的员工的员工理解企业战略理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织的组织不能将预算与战略不能将预算与战略有机结合起来有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层的

12、管理层花费在讨论战略上的时花费在讨论战略上的时间少于每月间少于每月1 1小时小时管理层因素管理层因素不能有效进行不能有效进行战略管理战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略3 3、企业战略的执行离不开标杆管理、企业战略的执行离不开标杆管理某500强的战略部与子公司的矛盾15战略战略对标对标管理管理项项目目标标杆杆管管理理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位岗位标杆标杆标杆标杆文化文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图标杆管理体系谱系图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流

13、程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略经营战略业务战略业务战略价值链对标企业发展战略企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择16企业经营战略中的标杆管理企业经营战略中的标杆管理战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析SWOTSWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素资源评估资源评估目标确定目标确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制业务战略业务战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分

14、析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析最佳标杆最佳标杆诊断诊断成文成文执行执行评估评估业务战略业务战略17培育执行性培育执行性标杆管理法标杆管理法整合资源整合资源以提升绩效以提升绩效资源资源把战略演化为把战略演化为日常工作日常工作员工员工沟通沟通战略性监控战略性监控与反馈与反馈管理层管理层将战略转化将战略转化为执行语言为执行语言战略的执行战略的执行标杆管理法标杆管理法将战略落实到具体行动上将战略落实到具体行动上战略指标分解战略指标分解指标细分执行指标细分执行持续的岗位持续的岗位对标与创标对标与创标考核反馈考核反馈体系体系18从战略到执行细节从战略到执行细节标杆指标标杆指标战略指标战略指标1战略指

15、标战略指标2战略指标战略指标3指标指标1指标指标2指标指标3指标指标4指标指标5指标指标6指标指标7财财 务务 指指 标标客客 户户 指指 标标内内 部部 流流 程程 指指 标标学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标降低平均降低平均住院时间住院时间年底前降年底前降低低4。5天天季度平均季度平均患者满意患者满意24小时完成检验24小时完成检验将呼吸机天数降低到2。5天增加单位日的步骤数量及时预约、降低破伤风抗毒素使用及时完成断奶评估战略目标企业目标首席运营官目标心脏病科小儿科呼吸科个人目标个人目标个人目标汉密尔顿医院住院患者业务19什么造成职业素质低下什么造成职业素质低下 技术壁垒？质量壁垒？

16、技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？素质壁垒？标准壁垒？标准壁垒？工艺上的小差异往往显示工艺上的小差异往往显示民族素质民族素质上的大差异上的大差异依靠标准来弥补不足或提升案例：员工的一句话与案例：员工的一句话与商场倒闭商场倒闭20卓越企业的生存规则卓越企业的生存规则GE GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对GE GE 每个人都应成为每个人都应成为6 6个西格玛的疯子个西格玛的疯子海尔海尔 OEC 、创新、速度、创新、速度、SBU SBU 海尔海尔 有缺陷的产品有是废品有缺陷的产品有是废品说了说了做了做了做了做了做对了做对了做到位了做到位了今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对

17、了永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。地做好它，就是不容易。OEC:做对、做到位的基础和保障做对、做到位的基础和保障有精细化的标准才可以做到规范化管理有精细化的标准才可以做到规范化管理21标杆管理与战略执行系统标杆管理与战略执行系统有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统 必须有必须有 三个三个 组成部分组成部分标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解执行跟踪系统执行跟踪系统这三个内容使战

18、略执行的管理这三个内容使战略执行的管理变得简单！变得简单！4、标杆管理思想与细节标准的追求、标杆管理思想与细节标准的追求我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？22同样的人，同样的人，之前为什么之前为什么做不到？做不到？内部对标内部对标 流程对标流程对标 功能对标功能对标 竞争性竞争性对标对标案例：案例：林奇堡市消防局针对林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标，火灾死亡率的对标，高出平均水平高出平均水平150%150%，向波特兰对标。向波特兰对标。围墙与燃煤流失围墙与燃煤流失圣胡安和费城的圣胡安和费城的“交番交番”F16的加油时间的加油时间5 5、标杆管理类

19、型与实施效果、标杆管理类型与实施效果23标杆标杆管理管理学习型组织战略制定战略制定工具工具工作评价工作评价工具工具 提高绩效提高绩效工具工具 绩效评估绩效评估工具工具 质量管理质量管理工具工具 提高能力提高能力工具工具 持续改进持续改进工具工具增进创新增进创新工具工具标杆管理是竞争力提升的八大工具标杆管理是竞争力提升的八大工具24突突 破破模模 仿仿发展方案发展方案的分类的分类革革 命命细节完善细节完善通常是每年的通常是每年的成本、周期时间和次品率成本、周期时间和次品率降低降低5%-15%5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段，

20、一般仿手段，一般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和错周期时间和错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法，的优势方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本周期时间成本周期时间和错误率。和错误率。旧的法则被抛弃旧的法则被抛弃，改变重要的，改变重要的机制和组织文化机制和组织文化。革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择与成效战术选择与成效第二部分：标杆模仿与标杆突破第二部分：标杆模仿与标杆突破25“标杆模仿标杆模仿”使我们找到

21、了一个很好的激励标杆。使我们找到了一个很好的激励标杆。对标管理对标管理的一个核心是的一个核心是“模仿战略模仿战略”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？谁的方法最先进？。向员工显示学习对象已取得向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着的成就，就能激励员工朝着目标努力。目标努力。对外对外对内对内了解行业领袖怎么做的，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什

22、么没做到？我们为什么没做到？。1 1、标杆模仿与企业创新、标杆模仿与企业创新26如果只模仿了皮毛，那就等于找死！如果只模仿了皮毛，那就等于找死！聪明的聪明的“模仿模仿”不是不是传统意义上所理解的传统意义上所理解的抄袭或抄袭或“拿来主义拿来主义”，而是一种而是一种“重建新规则重建新规则”的行为。的行为。例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基 避免跌入低层次模仿的陷阱避免跌入低层次模仿的陷阱发现发现模仿模仿调整调整创新创新2 2、浅层次的模仿与深层次的模仿浅层次的模仿与深层次的模仿27“模仿者模仿者”奇瑞奇瑞 VSVS“创新者创新者”奇瑞奇瑞后后发发者者优优势势：领先者领

23、先者模仿着模仿着战略选择战略选择管理模式管理模式战术运用战术运用先进理念先进理念经验教训经验教训一举一动一举一动“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”兖州煤业从模仿到创新兖州煤业从模仿到创新“综采放顶煤技术综采放顶煤技术”283、标杆管理的行业突破 同业对标的作用与局限性同业对标的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被淘汰掉随时会被淘汰掉跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中 速度微笑和忠诚度速度微笑和忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢找最好的葫芦画最好的瓢”网吧管理与交通法规网吧管理与交通法规 招商革命与招商革命与202

24、0倍业绩倍业绩 从频临破产到国内从频临破产到国内500500强强跨行业对标案例跨行业对标案例跨行模仿就是创新29对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统30全面实

25、施标杆管理的重大意义全面实施标杆管理的重大意义战略对标战略对标指引企业指引企业发展方向发展方向同业对标同业对标使企业不断地使企业不断地寻找短板、不完善之处寻找短板、不完善之处跨行业对标跨行业对标使企业使企业短板变长板短板变长板跨行业对标跨行业对标使企业某业务使企业某业务模块成为行业第一模块成为行业第一内部对标内部对标使目标得以有效执行使目标得以有效执行内部对标内部对标使好的方法、模式得以全公司推广使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维标杆思维使企业容易做到使企业容易做到创新和持续完善创新和持续完善标杆思维标杆思维可以解决一切难以可以解决一切难以突破的瓶颈突破的瓶颈31标杆管理提升企业核心竞争力

26、标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争公司将标杆管理视为获取竞争优势的优势的关键性关键性管理工具，因为现行管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。市场竞争的主题是创新速度。寻寻找找学习学习 创创 新新 提提 速速变革变革持续改进标杆管理标杆管理追求卓越追求卓越精益管理精益管理持续改善持续改善建立建立核心竞争力核心竞争力学习型组织学习型组织机关效能机关效能政府执政能力政府执政能力对企业对企业对政府对政府对民族对民族国民素质提升国民素质提升32为什么别人好的方法我们为什么别人好的方法我们做不好？做不好？和什么学习？和谁对标？和

27、什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？哪些项目需要标杆管理？1 1、哪些工作需要改善？、哪些工作需要改善？第三部分：标杆选择与对标要点第三部分：标杆选择与对标要点然而，客户只是然而，客户只是等式等式的一边，的一边，等式等式的另一边是利润增长。的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。你必须总是要想象下一步做什么。ABB ABB 巴尼维克巴尼维克33竞争性分析竞争性分析产品性能产品性能售后服务售后服务服务质量服务质量成本成本产品特点产品特点产品技术产品技术内部质量内部质量广告广告市场分额市场分额资产回报率资产回报率客

28、户满意度客户满意度销售价格销售价格可靠性可靠性市场份额的增长市场份额的增长产品线的广度产品线的广度产品周期时间产品周期时间过去过去目前目前未来未来低低绩绩效效高高负差距负差距正差距正差距竞争对手竞争对手该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BC CD D新产品开发新产品开发订单管理订单管理运输成本运输成本售后服务售后服务质量质量正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距任何环节模块都可以对标？342 2、发现问题背后的问题、发现问题背后的问题 学会发现问题学会发现问题发现不符合理念的问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合战略不符合标准不符合标准不符合规范（举

29、例：德国人钉钉子）不符合规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。也是解决问题的能手。发现问题的能力是发现问题的能力是对标管理的第一能力对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊墨菲定律与扁鹊35确定主要改善方向确定主要改善方向客户满意标杆？客户满意标杆？激励机制标杆？激励机制标杆？配送流程标杆？配送流程标杆？服务改造提升标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的对组织业绩的短期短

30、期/长期影响长期影响对品牌美誉度对品牌美誉度的影响的影响。问问 题题我们有没有了解客户需求？我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？今后我们会在哪方面落后？。36找到差距就可以缩小差距找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。没有识别差距的能力，企业就不可

31、能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、成本、质量、时间时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本成本质量质量时间时间你的成本比标杆企业高出多少？你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素

32、。的因素。37与与本系统本系统优秀部门比较优秀部门比较与国内外与国内外优秀企业优秀企业比较比较与与其它行业其它行业领导者比较领导者比较与一般产业与一般产业某一管理或某一管理或技术模块技术模块比较比较和谁对标和谁对标与与消费者消费者（用户、下一工序）（用户、下一工序）的的实际需求实际需求比较比较与与失败案例失败案例反向比较反向比较与与自己自己比较比较订单处理订单处理新产品开发新产品开发仓储仓储物流物流供应商关系供应商关系顾客服务顾客服务存货周转存货周转迅捷服务迅捷服务可靠性可靠性 实施标杆管理的项目实施标杆管理的项目航空公司航空公司服装行业服装行业零售业零售业冷链食品业冷链食品业汽车业（培训业）

33、汽车业（培训业）海尔等海尔等花店花店快餐店快餐店医疗设备公司医疗设备公司标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象38没有学习目标没有学习目标没有学没有学有目标但学不到有目标但学不到不知从何入手不知从何入手方法不当方法不当不知道怎么学不知道怎么学盲目的学盲目的学知其然不知其所以然知其然不知其所以然强制推行强制推行不懂执行管理不懂执行管理学点皮毛学点皮毛忽略了深层次的经营忽略了深层次的经营哲学与文化环境哲学与文化环境第一大借口：第一大借口：缺乏信息数据缺乏信息数据第二大借口：第二大借口：条件不同没法学是第二大借口条件不同没法学是第二大借口2 2、标杆管理实施问题、标杆管理实施问

34、题 误区误区1 1：大企业：大企业 误区误区2 2：概念好：概念好 如：高科技企业。如：高科技企业。误区误区3 3：行业内：行业内误区误区4 4：生搬硬套：生搬硬套误区误区5 5：国外企业：国外企业 误区误区6 6：一次性工程：一次性工程误区误区关于信息收集的困难关于信息收集的困难39信息来源（合法）信息来源（合法）外部信息外部信息公开信息公开信息原始研究信息原始研究信息调研调研外部参观外部参观贸易展示贸易展示竞争性购买竞争性购买逆序分析逆序分析咨询专家咨询专家目录目录年度报告年度报告技术交易中心技术交易中心书刊书刊互联网互联网特别报告特别报告政府数据政府数据信用报告信用报告证券经纪证券经纪市

35、场调研报告市场调研报告案例研究案例研究专利申请专利申请中央中央省市省市地区地区内部信息内部信息年度报告年度报告内部文章内部文章资本设备清单资本设备清单业务简报业务简报会议记录会议记录项目文件项目文件合理建议清单合理建议清单。40太重视数据太重视数据 偏离方向偏离方向 图图示示问问 题题意识和观念意识和观念 最终的执行最终的执行者是者是员工员工。因此，员工因此，员工从从一开始就一开始就应该明白这应该明白这一过程一过程，而，而不是等到要不是等到要执行时才想执行时才想到员工。到员工。解解释释为了很快实为了很快实现目标，企现目标，企业有时会采业有时会采取取不当手段不当手段来达到利己来达到利己的目的的目

36、的，这，这反过来会影反过来会影响与顾客、响与顾客、合作者的关合作者的关系。系。真正价值真正价值应应该是弄明白该是弄明白产生优秀绩产生优秀绩效的过程效的过程，并在于并在于实施实施，而不应该只而不应该只注重某几个注重某几个财务数据本财务数据本身身。深深1 1 米米是一种是一种持续持续过程过程，而不，而不是一次性工是一次性工程。有些企程。有些企业怕通过对业怕通过对标标暴露自己暴露自己的弱点。的弱点。执行不当执行不当抵触情绪抵触情绪 意识到执行意识到执行的障碍，有的障碍，有助于开展工助于开展工作。作。障碍之障碍之一一来自于员来自于员工。有些员工。有些员工往往不愿工往往不愿与新政策合与新政策合作作 。费

37、费 用用 安安 全全要一定的经要一定的经费，包括费，包括差差旅费、考察旅费、考察费、培训费、费、培训费、顾问费用顾问费用和和其他其他间接费间接费用用。规范化管理实施中的常见问题41标杆管理实施案例标杆管理实施案例某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照企业管理水平，按照“目标分解、层次分明、责任到人、目标分解、层次分明、责任到人、考核到位考核到位”的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司考核，并确定实现公司综合评价排序中保持综合评价排序中保持 B B 段段，

38、力争实，力争实现综合排名位次现综合排名位次提升提升 1 1 至至 2 2 位位的工作目标。的工作目标。切合实际切合实际效果确认效果确认有效控制有效控制目标分解目标分解指标指标到位到位责任到人责任到人初期初期推进有序推进有序过程监督过程监督定期定期考核考核中期中期及时总结及时总结推广反馈推广反馈持续改善持续改善长期长期42大项目标杆管理谱系图大项目标杆管理谱系图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续

39、绩效改进43成功的标杆管理对企业的基本要求成功的标杆管理对企业的基本要求 高层管理人员的兴越与支持；高层管理人员的兴越与支持；致力于持续的标杆管理；致力于持续的标杆管理；结合战略执行；结合战略执行；信息共享信息共享与客户有关与客户有关致力于追求高附加价值；致力于追求高附加价值；必要时需聘请外部专家必要时需聘请外部专家成立企业内部标杆管理委员会成立企业内部标杆管理委员会员工参与员工参与决策层需要关注的工作该项目详细流程该项目组织架构成员工作职责规范项目年度规划工作时间、周期项目投资效益项目标杆管理各阶段要点44制定项目计划、实施文件制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；项目小组的任

40、务、目标、子目标；所有的详细工作计划；所有的详细工作计划；测评内容、计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单列出关键成功因素清单从接受订单到发送产品之间的时间从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素吸引新客户的要素短期的财务灵活性短期的财务灵活性最短的产品开发时间最短的产品开发时间较低的产品和服务成本较低的产品和服务成本新产品开发和创新新产品开发和创新最短的产品开发时间最短的产品开发时间质量质量成本成本售后服务售后服务。45第四部分：标杆思维法与企业多维对标

41、第四部分：标杆思维法与企业多维对标责任管理责任管理是标杆管理的第一要务是标杆管理的第一要务西点军校西点军校责责 任任 荣荣 誉誉 国国 家家 有有责责任任心心不不等等于于有有能能力力负负责责461 1、标杆管理的剪刀式思维法、标杆管理的剪刀式思维法源于二战十大精英飞行员之一，前苏源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术剪刀式侦查术”目的：目的：目标或状况不明的情况下，利目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。用现有资源尽最大可能的扩大战果。47纵向改善成员评价执行监督工作计划任务结束创标建模立即报告任务考核

42、调整请示职责确定目标的确定角色定位任务横向改善分析总结成员执行资源计划工作流程标杆：482 2、标杆管理的谱系图思维法、标杆管理的谱系图思维法 项目工作架构、层次结构、体项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一系分类、工作流程四图合一谱系图要点：谱系图要点：设定项目设定项目起点起点与与目标目标，使之，使之成为一条主成为一条主线线。将项目主线中的将项目主线中的关键点拆分关键点拆分为多个不同为多个不同的但的但相关联的大体系相关联的大体系。将每个大体系按体系内的将每个大体系按体系内的主线主线具体展开具体展开为为多个子体系多个子体系，以此类推可再分为更多，以此类推可再分为更多的的小体系小体系

43、。将每个子体系的将每个子体系的目标汇合目标汇合，并，并回归回归大体大体系内系内主线主线，以此类推回归项目，以此类推回归项目下一关键下一关键点点。以此类推以此类推，直至达成项目目标，直至达成项目目标起点起点目标目标49陈泓冰品牌战略谱系图陈泓冰品牌战略谱系图外部环境评估内部能力评估产业研究竞争环境市场分析消费者文化环境系统/技术品牌架构产品研究 市场关键成功要素（品牌价值利益点）核心能力待改善的方面品牌定位品牌承诺品牌联想品牌价值感品牌推广体系品牌推广战略品牌内部推广品牌外部推广品牌认知文化环境道场机制目视管理现场管理行为管理培训体系推广管理推广策略沟通法则方式选择媒体选择公关活动监管机制泛化手

44、段价值认知谱系图示例50 项目经理拿着大客户机电设备采购投标书到秘书处盖章。项目经理拿着大客户机电设备采购投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。项目经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班飞机能项目经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？谁来负责？总经理联系不上，销售副总打来电话让秘书盖章放行，因不总经理联系不上，销售副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚

45、持要更正后才盖章，争论了很长一段是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括销售副总、打字员在内的所有当事人都被的机会丢失了，包括销售副总、打字员在内的所有当事人都被扣了钱。扣了钱。问题：问题：1 1、秘书的做法是否正确，为什么？、秘书的做法是否正确，为什么？2 2、责任人都有谁？为什么？、责任人都有谁？为什么？3 3、公司的不规范工作有哪些？、公司的不规范工作有哪些？4 4、此类事件可否避免？如何避免？、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？案例：错

46、过了什么？51作为领导，要有一种对一件事作为领导，要有一种对一件事一抓到底一抓到底的韧劲。的韧劲。一件事从头到尾抓出一件事从头到尾抓出一个模式一个模式来，再把这个模式来，再把这个模式推推而广之而广之。每天只抓好一件事每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件等于抓好了一批事，因为每一件事都事都不是孤立的不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动一批事都带动起来。起来。为什么从小事做起？为什么从小事做起？“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。这没有当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可

47、以关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临的第一大挑战。的第一大挑战。”ABB巴尼维克巴尼维克52思路提示：思路提示：他们做得好？状况如何？他们做得好？状况如何？我们为什么不够好？现状如何？我们为什么不够好？现状如何？本公司（部门、岗位）本公司（部门、岗位）对标与创标案例对标与创标案例课堂练习：课堂练习：要求在场的每个学员写一个案例要求在场的每个学员写一个案例掌握对标能力掌握对标能力（两天版内容）（两天版内容）531 1、向客户对标、向客户对标美国诺顿百货美国诺顿百货英国设

48、计事务所英国设计事务所意大利的名牌鞋意大利的名牌鞋5 5、企业多维对标、企业多维对标 管理者对标与全局思维管理者对标与全局思维54海尔海尔1985年年 质量保证手册质量保证手册 121项管理标准项管理标准 49项工作标准项工作标准 1008个技术标准个技术标准 需求速度需求速度新的理念新的理念迈克冷柜迈克冷柜美国国家质量奖对客户的关注美国国家质量奖对客户的关注“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢流动的河流。每一件事情都可以做起来没完。这才是需要变革的流动的河流。每一件事情都可以做起来没完。这才是需要变革的第一件事情。任何

49、一件花第一件事情。任何一件花6 6个月时间去做的事情，完全可以在个月时间去做的事情，完全可以在6 6周周内做完，而且能做得更好内做完，而且能做得更好”。ABBABB总裁总裁巴尼维克巴尼维克55内部用户内部用户外部用户外部用户消费者消费者大客户大客户合作方合作方媒体媒体政府政府员工员工上下级单位上下级单位下一工序下一工序一线部门一线部门所有被服务者所有被服务者对外部凡是和本单位有关联的，都是用户。对内部凡是被提供支持的，都是用户。对人过程结果对人过程结果562 2、反向标杆：从失败中学习、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。塑造宽容失

50、败的企业文化。把失败信息上升为理论知识。把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。让失败分析成为习惯。3 3、向下级和基层对标、向下级和基层对标他们更了解实际情况他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧故事：盖茨的邮箱智慧案例：案例：IBMIBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与我每年要与100100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关