工程项目管理第三章.ppt

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1、工程项目管理工程项目管理沈阳工业大学沈阳工业大学 管理学院管理学院工程管理系工程管理系王华王华 第三章 工程项目组织 主讲教师：王华主讲教师：王华本章的主要内容本章的主要内容第一节第一节.工程项目组织管理发展历程工程项目组织管理发展历程第二节第二节.与工程项目相关的几个组织概念的理解与工程项目相关的几个组织概念的理解第三节第三节.工程项目组织结构选择的基本原则工程项目组织结构选择的基本原则第四节第四节.工程项目组织结构的选择类型工程项目组织结构的选择类型 本章主要内容本章主要内容 一、工程项目组织管理发展历程一、工程项目组织管理发展历程 我我国国工工程程项项目目的的投投资资主主体体格格局局大大

2、致致可可以以划划分分为为两两个个阶阶段段:1 1、第第一一阶阶段段为为是是5050年年代代初初至至7070年年代代末末，为为单单一一国国家家投投资主体；资主体；2 2、第第二二阶阶段段是是7070年年代代末末实实行行改改革革开开放放以以来来，形形成成多多元元化投资主体格局。化投资主体格局。1 1、第一阶段为是、第一阶段为是5050年代初至年代初至7070年代末年代末 在在第第一一阶阶段段的的不不同同时时期期，工工程程项项目目的的管管理理方方式式分分别别采采取取过过建建设设单单位位自自营营、甲甲乙乙方方承承发发包包、投投资资包包干干、工程指挥部等管理方式。工程指挥部等管理方式。建设单位自营方式建

3、设单位自营方式 就就是是由由建建设设单单位位自自己己设设置置基基建建机机构构，负负责责支支配配建建设设资资金金，对对工工程程项项目目建建设设全全过过程程进进行行组组织织管管理理，自自行行组组织织设设计计、施施工工力力量量，采采购购配配置置施施工工机机械械材材料料。这这种种方方式式仅仅国国民民经经济济恢恢复复时时期期有有过过短短暂暂的应用。的应用。甲乙方承发包方式甲乙方承发包方式 主主要要应应用用于于“一一五五”时时期期。设设计计院院和和施施工工企企业业由由主主管管部部门门采采取取行行政政指指令令的的方方式式指指定定，建建设设单单位位的的资资金金、物物资资供供应应也也由由主主管管部部门门统统一一

4、管管理理。这这种种方方式式在在当当时时资资源源紧紧缺缺、任任务务重重、工工期期紧紧的的情情况况下下，由由于于明明确确了了甲甲乙乙方方的的经经济济关关系系，对对于于提提高高施施工工管管理理水水平平，节节约约投投资起到了一定作用。资起到了一定作用。投资包干责任制投资包干责任制 在在“二二五五”期期间间开开始始应应用用，由由主主管管部部门门向向施施工工企企业业下下达达施施工工任任务务以以及及工工程程所所需需要要的的资资金金、材材料料、设设备备，施施工工企企业业负负责责按按期期、按按质质、按按量量地地完完成成包包干干任任务务。该该方方式式对对于于加加快快工工程程建建设设、协协调调建建设设各各方方面面的

5、的关关系系起起积积极极作作用用，但但一一切切都都靠靠行行政政指指令令的的措措施施，使使各各单位的责任不清，经济核算制受到削弱。单位的责任不清，经济核算制受到削弱。工程指挥部方式工程指挥部方式 是是高高度度集集中中的的计计划划经经济济的的产产物物，我我国国的的大大型型工工程程项项目目和和重重点点工工程程项项目目多多采采用用这这种种方方式式进进行行建建设设。该该方方式式在在建建设设初初期期对对于于集集中中资资源源、加加快快工工程程建建设设、清清理理历历史史遗遗留留下下来来的的未未完完工工程程项项目目起起了了一一定定作用。作用。中国建设银行在建设发展中的作用中国建设银行在建设发展中的作用 中国建设银

6、行在我国政府投资项目的管理中曾经扮演过非常特中国建设银行在我国政府投资项目的管理中曾经扮演过非常特别和重要的角色。别和重要的角色。1954 195419781978年年 建设银行主要承担了集中办理国家基本建设预算拨款和建设银行主要承担了集中办理国家基本建设预算拨款和 企业自筹资金拨付、监督资金合理使用、对施工企业发放短企业自筹资金拨付、监督资金合理使用、对施工企业发放短 期贷款、办理基本建设结算业务的职责。期贷款、办理基本建设结算业务的职责。1978 197819941994年年 建设银行开始拓展商业银行的职能，但仍然承继原有职建设银行开始拓展商业银行的职能，但仍然承继原有职 能。能。1994

7、 1994年年 按照政府对投资体制和金融体制改革的要求，建设银行按照政府对投资体制和金融体制改革的要求，建设银行 将长期承担的代理财政职能和政策性贷款职能分别移交财政将长期承担的代理财政职能和政策性贷款职能分别移交财政 部和新成立的国家开发银行，成为一个独立的商业银行。部和新成立的国家开发银行，成为一个独立的商业银行。2 2、第二阶段为、第二阶段为7070年代末至今年代末至今 随着随着7070年代末我国实行的改革开放，多元化投资主体的格局年代末我国实行的改革开放，多元化投资主体的格局逐步形成，工程管理方式也出现了多种形式。目前，全国各地对逐步形成，工程管理方式也出现了多种形式。目前，全国各地对

8、政府投资工程的主要管理方式有以下几种：项目法人型；工程指政府投资工程的主要管理方式有以下几种：项目法人型；工程指挥部型；基建处（室）型；专业机构型。挥部型；基建处（室）型；专业机构型。工程指挥部型工程指挥部型 该该机机构构一一般般临临时时从从政政府府有有关关部部门门抽抽调调人人员员组组成成，负负责责人人通通常常为为政政府府部部门门的的主主管管领领导导，当当工工程程项项目目完完成成后后，即即宣宣布布解解散散。目目前前，一一些些大大型型的的公公共共建建筑筑、市市政政工工程程以以及及环环境境治治理理工工程程等等，多多采采用用这这种种方方式式。平平时时没没有有项项目目或或者者是是项项目目很很少少的的单

9、单位位，由由于于没没有有常常设设的的基基建建管管理理机机构构，在在实实施施项项目目时时也也常常常常会会临临时时组组建建项项目目筹筹建建处处，管管理方式与工程指挥部基本相同。理方式与工程指挥部基本相同。基建处（室）型基建处（室）型 多多数数行行政政部部门门（如如教教育育、文文化化、卫卫生生、体体育育）以以及及一一些些工工程程项项目目较较多多的的单单位位均均设设有有基基建建处处（室室），在在这这种种模模式式下下，具具体体项项目目的的实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。二、与工程项目相关的几个组织概念的理解二、与工程项目相关的几

10、个组织概念的理解 1 1、项目组织、项目组织 2 2、项目组织的基本形式、项目组织的基本形式 3 3、工程项目组织和项目管理组织、工程项目组织和项目管理组织 4 4、项目组织的基本原则、项目组织的基本原则 一、工程项目的组织策划一、工程项目的组织策划 1、工程项目组织策划主要内容；、工程项目组织策划主要内容；2、工程项目组织策划的主要过程；、工程项目组织策划的主要过程；3、工程项目承发包模式的选择；、工程项目承发包模式的选择；4、工程项目组织的项目管理模式选择。、工程项目组织的项目管理模式选择。三、工程项目项目组织结构的选择三、工程项目项目组织结构的选择 1、工程项目组织策划的主要内容、工程项

11、目组织策划的主要内容 如何实施该项目？如何实施该项目？业主如何管理该项目？业主如何管理该项目？控制到控制到什么程度？什么程度？总体确定那些工作由企业内部组织完成？那些工总体确定那些工作由企业内部组织完成？那些工作由承包商或管理公司完成？作由承包商或管理公司完成？业主准备面临多少承包商？业主准备面临多少承包商？业主准备投入多少管理力量？业主准备投入多少管理力量？采用什么样的材料和设备供应方式？采用什么样的材料和设备供应方式？2、工程项目组织策划的主要过程、工程项目组织策划的主要过程（1 1）、总目标分析与工程项目工作分解）、总目标分析与工程项目工作分解（2 2）、确定工程项目实施组织方式，）、确

12、定工程项目实施组织方式，1 1）确定承发包模式及项目管理形式。）确定承发包模式及项目管理形式。2 2）招标与合同策划）招标与合同策划 3 3）项目管理模式的确定及组织设置）项目管理模式的确定及组织设置（3 3）、汇总成招标文件、合同文件、项目组织结构图、）、汇总成招标文件、合同文件、项目组织结构图、组织责任分配矩阵、项目手册等。组织责任分配矩阵、项目手册等。3、工程项目组织策划考虑的主要因素、工程项目组织策划考虑的主要因素业主方面业主方面 业主的项目实施战略，管理水平和具有的管理力量，业主的项目实施战略，管理水平和具有的管理力量，期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商期望对工程管理的介

13、入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，对工程的质量和工期的要求等等。的信任程度，对工程的质量和工期的要求等等。承包商方面承包商方面 承包商的能力、资信与经验，如是否具备施工总承承包商的能力、资信与经验，如是否具备施工总承包、设计包、设计施工总承包、设计施工总承包、设计采购采购施工总施工总承包的能力，总承包商抵御风险的能力、相关工程和承包的能力，总承包商抵御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验。相关承包方式的经验。工程方面工程方面 项目的基本结构、工程的类型、规模、特点、技项目的基本结构、工程的类型、规模、特点、技术复杂程度，工程质量要求，设计深度和工程范围的术复杂程度，工程质量要求，设计

14、深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目的风险程确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目的风险程度，资源供应及限制条件。度，资源供应及限制条件。4、工程项目承发包模式的选择、工程项目承发包模式的选择 一个项目的承发包模式决定了将整个项目任务一个项目的承发包模式决定了将整个项目任务分为多少个包（标段），以及如何划分这些标段。分为多少个包（标段），以及如何划分这些标段。反映了项目战略和企业战略反映了项目战略和企业战略 决定了业主所签约的承包商的数量，决定了组决定了业主所签约的承包商的数量，决定了组织结构的基本形式及管理模式。织结构的基本形式及管理模式。几种主要的承发包模式几种主要的承发

15、包模式（1 1）、分阶段分专业平行承发包方式）、分阶段分专业平行承发包方式（2 2）、总承包方式）、总承包方式（3 3）、界于两者之间的承发包模式）、界于两者之间的承发包模式（1）分阶段分专业平行承发包方式）分阶段分专业平行承发包方式 分分 包包 合合 同同业主业主材材料料供供应应承承包包商商施施工工承承包包商商设设计计承承包包商商业主业主设设计计单单位位项目管理公司项目管理公司土土建建承承包包商商安安装装承承包包商商供供应应商商 合同关系合同关系管理关系管理关系平行承发包模式的优缺点平行承发包模式的优缺点优点：结构简单，隶属关系明确优点：结构简单，隶属关系明确 缺点缺点：1、业主管理工作量大

16、、业主管理工作量大 （1）需要多次招标。）需要多次招标。（2）业主必须负责各承包商之间的协调并负责。）业主必须负责各承包商之间的协调并负责。（3）业主需要有较强的项目管理能力。）业主需要有较强的项目管理能力。（4）业主管理跨度大，协调困难。）业主管理跨度大，协调困难。（5）项目的计划和设计必须细致、周全，前期时间较）项目的计划和设计必须细致、周全，前期时间较 长。长。2、工程纠纷复杂，各阶段、各专业易出现管理、工程纠纷复杂，各阶段、各专业易出现管理断层。断层。（2）总承包方式）总承包方式总包合同总包合同分包合同分包合同业主业主分分包包商商分分包包商商分分包包商商总承包商总承包商业主业主总承包商

17、总承包商设设 计计 商商施施 工工 商商供供 应应 商商项目管理公司项目管理公司合同关系合同关系管理关系管理关系总承包方式优缺点总承包方式优缺点优点、优点、1、业主管理工作简洁方便、业主管理工作简洁方便 （1）招标次数大大减少）招标次数大大减少 （2）通过全包可以减少业主面对的承包商数量）通过全包可以减少业主面对的承包商数量 （3）业主经济责任小，面对的纠纷少。）业主经济责任小，面对的纠纷少。2、有利于承包商进行集中、专业化的管理，、有利于承包商进行集中、专业化的管理，信息沟通与协调十分便捷。信息沟通与协调十分便捷。缺点、缺点、1、业主招标时对工程项目范围缺少详细、精确的定位，、业主招标时对工

18、程项目范围缺少详细、精确的定位，容易产生总包商投标报价的风险。容易产生总包商投标报价的风险。2、必须对总承包商的资信、实力、抗风险能力作出准确的评估。、必须对总承包商的资信、实力、抗风险能力作出准确的评估。几种类型的总承包方式几种类型的总承包方式 1、“设计设计施工施工供应供应”（Engineering，Procurement and Construction，EPC）总承包方式。总承包方式。2、联合体承包合同结构、联合体承包合同结构 设计采购施工（设计采购施工（EPC）及交钥匙总承包）及交钥匙总承包 “设计设计施工施工供应供应”（Engineering，Procurement and Con

19、struction，EPC）总承包方式：总承包方式：由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目的前期策划、方各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目的前期策划、方案选择、可行性研究。承包商可以将工程发包给分包商，但必须案选择、可行性研究。承包商可以将工程发包给分包商，但必须向业主承担全部工程责任。一般采用总价合同。向业主承担全部工程责任。一般采用总价合同。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向投资人提交一个满足使用功能

20、、具备使用条件的工程项目。终是向投资人提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。其它总承包方式其它总承包方式设计设计施工总承包（施工总承包（DB）方式；）方式；设计设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同规定，施工总承包是指工程总承包企业按照合同规定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工 期、造价全面负责。期、造价全面负责。设计设计采购总承包（采购总承包（EP）方式；方式；采购采购施工总承包（施工总承包（PC）方式。方式。联合体承包合同结构联合体承包合同结构 承包合同承包合同 业主业主联合体联合体A公公司司C公公司司D公公

21、司司B公公司司 联合体承包模式的背景联合体承包模式的背景 当工程项目规模巨大或技术复杂，由一家公司总当工程项目规模巨大或技术复杂，由一家公司总承包有困难时，可以由几家公司联合起来成立联合体承包有困难时，可以由几家公司联合起来成立联合体竞争承揽建设任务，以发挥各公司优势。竞争承揽建设任务，以发挥各公司优势。联合体通常由一家或几家公司发起。联合体通常由一家或几家公司发起。特点特点：1、业主风险较小，承包商联营体风险共担、业主风险较小，承包商联营体风险共担 2、可以集中优势技术、资金等力量、可以集中优势技术、资金等力量（3）界于总承包与平行承发包之间）界于总承包与平行承发包之间的其他承发包形式的其他

22、承发包形式1）、总分包承发包模式）、总分包承发包模式 2）、主导专业单位）、主导专业单位+管理承发包模式管理承发包模式 “施工施工管理管理”总承包总承包 “设计设计管理管理”总承包总承包3）、）、CM承发包模式承发包模式 非代理型非代理型CM承发包模式承发包模式 代理型代理型CM承发包模式承发包模式 1）“总分包总分包”承发包模式承发包模式 业主业主设计方设计方总承包商总承包商施工总施工总承包商承包商项目管项目管理公司理公司分包分包商商1分包分包商商2供货供货商商1供货供货商商2设计设计商商1设计设计商商2总分包方式的特点总分包方式的特点 优点优点：(1)业土方对承建单位的协调管理工作量较小业

23、土方对承建单位的协调管理工作量较小,合同合同数量少数量少。(2)由于采用总包方式，合同价格可以较早确定，有由于采用总包方式，合同价格可以较早确定，有利于控制造价利于控制造价 。(3)有利于缩短工期，提高质量。有利于缩短工期，提高质量。(4)承包商的责任重，风险大，需要有较高管理水平承包商的责任重，风险大，需要有较高管理水平与经验，同时获利潜力也很大。与经验，同时获利潜力也很大。缺点缺点：招标发包难度大，合同条款不易准确确定，容易造招标发包难度大，合同条款不易准确确定，容易造成合同纠纷。成合同纠纷。2）主导专业单位）主导专业单位+管理承发包模式管理承发包模式优点：优点：牵头部门一般为项目的主导专

24、业单位，牵头部门一般为项目的主导专业单位，在项目实施中任务最大，最重要，而且责任持在项目实施中任务最大，最重要，而且责任持续时间最长，可以起到主导的和总协调的作用。续时间最长，可以起到主导的和总协调的作用。缺点：缺点：牵头部门一般仍较多的考虑到自身利益，牵头部门一般仍较多的考虑到自身利益，从自己的角度观察项目，进行项目管理，因此从自己的角度观察项目，进行项目管理，因此公正性和客观性受到怀疑。另外，此种方式在公正性和客观性受到怀疑。另外，此种方式在管理阶段上不能体现全过程的特点。管理阶段上不能体现全过程的特点。“设计设计管理管理”总承包总承包 业主签定一份设计业主签定一份设计+管理合同，由一个单

25、位负责设管理合同，由一个单位负责设计和项目管理。计和项目管理。业主业主设计设计管理公司管理公司施施工工承承包包商商供供应应承承包包商商业主业主咨询单位咨询单位设计设计管理单位管理单位施施工工承承包包商商供供应应承承包包商商 施工施工管理总承包管理总承包 项目参加者中牵头专业单位是施工企业，由该企业项目参加者中牵头专业单位是施工企业，由该企业同时负责业主方项目管理。包括由设计单位承担项目同时负责业主方项目管理。包括由设计单位承担项目管理，即设计管理，即设计管理总承包，由施工承包商牵头，管理总承包，由施工承包商牵头，即施工即施工管理总承包。管理总承包。3）CM承发包模式承发包模式 CM承包模式是美

26、国应用极为广泛的一种承发包模承包模式是美国应用极为广泛的一种承发包模式，全称为式，全称为fast-Track Construction Managent），），又又称称“快速路径法快速路径法”。CM单位以承包商身份进行施工管单位以承包商身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，实现工程项理，并在一定程度上影响工程设计活动，实现工程项目的目的“边设计，边招标，边施工边设计，边招标，边施工”。这种承发包模式。这种承发包模式特别适用于实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建特别适用于实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设项目。设项目。CM承包模式使设计和施工能够充分的搭接，承包模式使设计和施工能

27、够充分的搭接，目的在于缩短工期目的在于缩短工期。代理型代理型CM承包模式承包模式 代理型代理型CM单位其实质是从事协调设计与施工管理工单位其实质是从事协调设计与施工管理工作的管理总承包商。不负责工程分包的发包，与设计、作的管理总承包商。不负责工程分包的发包，与设计、施工、供应单位没有合同关系，业主直接签定与分包施工、供应单位没有合同关系，业主直接签定与分包商的合同商的合同.代理型代理型CM的合同价款一般采用成本加酬金的合同价款一般采用成本加酬金形式。形式。业主业主设计单位设计单位CM承包商承包商工工程程承承包包商商供供应应商商 非代理型的非代理型的CM承包方式承包方式 非代理型的非代理型的CM

28、单位直接与业主签定合同，接受整个工程施工单位直接与业主签定合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订分包合同的委托，再与分包商、供应商签订分包合同。CM承包商承担相承包商承担相应的施工和供应风险，其实质是工程承包。非代理型应的施工和供应风险，其实质是工程承包。非代理型CM合同价合同价款一般采用最大工程费用加酬金形式。款一般采用最大工程费用加酬金形式。业主业主设计单位设计单位CM承包商承包商分分包包商商2供供应应商商1分分包包商商1供供应应商商2 1 1项目组织设计的原则？项目组织设计的原则？项目组织通常依据项目组织的方针、项目目标、项目组织通常依据项目组织的方针、项目目标、项目所能获

29、得资源的多少、项目条件和项目所处环项目所能获得资源的多少、项目条件和项目所处环境等来确定项目组织的结构。境等来确定项目组织的结构。应明确项目组织机构、岗位、职位和权限。应明确项目组织机构、岗位、职位和权限。结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作协作。四、工程项目组织结构的选择类型四、工程项目组织结构的选择类型 、工程项目项目组织结构的选择、工程项目项目组织结构的选择 组织结构特性：复杂性；规范性；集权性；分权性。组织结构特性：复杂性；规范性；集权性；分权性。职能型项目组织形式；职能型项目组织形式；项目型项目组织形式；项目型项目组织形式；矩阵式项目组

30、织形式；矩阵式项目组织形式；职能型是一个层次化的结构，每个成员有明确的上职能型是一个层次化的结构，每个成员有明确的上级。级。项目成员项目成员 来自各个职能部门，通常为兼职。来自各个职能部门，通常为兼职。项目经理可能由职能部门抽调，可能本身是职项目经理可能由职能部门抽调，可能本身是职能部门经理，或部门成员。能部门经理，或部门成员。项目经理并非全权领导。项目经理并非全权领导。1)职能型项目组织形式职能型项目组织形式 红色三角形标记为项目成员红色三角形标记为项目成员 职能型项目组织的特点职能型项目组织的特点 优点：优点：充分利用了公司内部资源，人员使用灵活。充分利用了公司内部资源，人员使用灵活。该组

31、织结构的部门各司其职，专业技术能力得到提该组织结构的部门各司其职，专业技术能力得到提高。高。事业连续性。项目成员退出项目后有职务保障。事业连续性。项目成员退出项目后有职务保障。职能型项目组织的缺点：职能型项目组织的缺点：项目经理与项目成员为兼职，责权不明确，项目经理与项目成员为兼职，责权不明确，项目团队成员来自不同部门，项目利益不能保证。项目团队成员来自不同部门，项目利益不能保证。横向沟通少。职能部门发生利益冲突时项目经理横向沟通少。职能部门发生利益冲突时项目经理权限小，难以协调。权限小，难以协调。职能型项目组织适合于小型项目、公司或企业职能型项目组织适合于小型项目、公司或企业内部项目的管理。

32、内部项目的管理。项目型组织结构又称为项目的直线型组织结构。项目型组织结构又称为项目的直线型组织结构。项目型组织结构中的部门全部是按项目进行设置项目型组织结构中的部门全部是按项目进行设置的，每一个项目部门均有项目经理，负责整个项目的的，每一个项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。系统中的成员也是以项目进行分配与组合，接实施。系统中的成员也是以项目进行分配与组合，接受项目经理的领导。受项目经理的领导。项目项目协调协调 项目型组织的特点项目型组织的特点优点：优点：项目组成员都是专职，职责明确。项目组成员都是专职，职责明确。项目目标明确，项目部门间没有利益冲突，项目团队项目目标明确，项目部门间没有

33、利益冲突，项目团队内部能够密切合作。内部能够密切合作。项目经理具有最大权限，可以快速协调，对市场、客项目经理具有最大权限，可以快速协调，对市场、客户需求灵活响应。户需求灵活响应。项目经理可以与高层领导直接沟通，避免职能部门的项目经理可以与高层领导直接沟通，避免职能部门的掣肘。掣肘。项目型项目组织的缺点项目型项目组织的缺点 资源配置重复。资源配置重复。每个独立的项目组织都有自己的职能部门，人力资源每个独立的项目组织都有自己的职能部门，人力资源与知识不能共享，成员忙闲不均。与知识不能共享，成员忙闲不均。项目成员缺乏职务保障。项目成员缺乏职务保障。知识难以共享。知识难以共享。项目型组织适合投资额大、

34、时间跨度项目型组织适合投资额大、时间跨度长的大型项目。长的大型项目。3）矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式 矩阵型组织结构是职能型组织结构与项目型组织结矩阵型组织结构是职能型组织结构与项目型组织结构组成的混合体，它兼有职能型组织结构和项目型组构组成的混合体，它兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征，并在一定程度上避免了两种结构的缺织结构的特征，并在一定程度上避免了两种结构的缺陷，发挥两种组织结构的优势。陷，发挥两种组织结构的优势。矩阵式项目组织特点矩阵式项目组织特点 优点：优点：最大限度的利用了组织的资源。最大限度的利用了组织的资源。项目经理为专职，有较大权限调动职能部门资源。项目经理为专

35、职，有较大权限调动职能部门资源。矩阵组织具有灵活性，能够对客户需求作出快速反映。矩阵组织具有灵活性，能够对客户需求作出快速反映。公司可以对资源进行总体平衡，保证多个项目都能公司可以对资源进行总体平衡，保证多个项目都能完成目标。完成目标。项目组成员在项目结束后有职务保障。项目组成员在项目结束后有职务保障。矩阵式项目组织缺点矩阵式项目组织缺点 缺点：缺点：多项目间同时竞争资源，职能经理与项目经多项目间同时竞争资源，职能经理与项目经理易发生矛盾。理易发生矛盾。成员在组织上双重领导、双重职能，当项目成员在组织上双重领导、双重职能，当项目经理与职能经理的指令发生冲突时，往往无所是从，经理与职能经理的指令

36、发生冲突时，往往无所是从，对项目产生影响。对项目产生影响。项目经理更注重项目成败。而不注重企业利项目经理更注重项目成败。而不注重企业利益。益。项目与职能部门职责不清，易造成混乱和低项目与职能部门职责不清，易造成混乱和低效率。效率。项目矩阵组织结构一项目矩阵组织结构一 矩阵型组织适合跨专业、技术较为复矩阵型组织适合跨专业、技术较为复杂、风险较大型项目。杂、风险较大型项目。3 矩阵型项目组织的分类矩阵型项目组织的分类1 1）、弱矩阵结构）、弱矩阵结构2 2）、平衡矩阵结构）、平衡矩阵结构3 3）、强矩阵结构）、强矩阵结构 1）弱矩阵结构）弱矩阵结构 弱矩阵结构特征接近于职能型组织结构特征。弱矩阵结

37、构特征接近于职能型组织结构特征。项目经理的权力项目经理的权力 职能经理的权利职能经理的权利 在平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的在平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。项目经理也职的项目经理都归项目管理办公室管理。项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构也称为强矩阵结构.职职能能经经理理权权限

38、限职能职能型型弱矩弱矩阵阵平衡平衡矩阵矩阵强矩强矩阵阵项目项目型型项项目目经经理理权权限限 总结：项目组织结构的设计与选择总结：项目组织结构的设计与选择 每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素选择最合适的组织结构形式。环境等因素选择最合适的组织结构形式。职能型组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以职能型组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、如果一个组织经常

39、有多个类似的、大型的、重要的、工期长的项目，应采用项目式的组织结构；工期长的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。织结构。案例讨论分析一：该项目采取了那种项目组织结构类型案例讨论分析一：该项目采取了那种项目组织结构类型？并用图表示。？并用图表示。案例背景案例背景:某建设公司主要的职能部门有技术部、计划管某建设公司主要的职能部门有技术部、计划管理部、财务部、人力资源部、研发部、质量管理部等，为理部、财务部、人力

40、资源部、研发部、质量管理部等，为了保证某项目顺利进行需要公司各部门协作，实现项目了保证某项目顺利进行需要公司各部门协作，实现项目总目标。公司通过内部招聘指派了一名项目经理负责某公总目标。公司通过内部招聘指派了一名项目经理负责某公路项目的实施，项目经理直接向公司总经理负责。根据项路项目的实施，项目经理直接向公司总经理负责。根据项目充分利用公司现有资源的原则，从相关部门抽调人员组目充分利用公司现有资源的原则，从相关部门抽调人员组成该项目的团队，成立相对独立的项目组。按照组织设计成该项目的团队，成立相对独立的项目组。按照组织设计的原则，依据工作任务的不同，项目团队成员进行了合理的原则，依据工作任务的

41、不同，项目团队成员进行了合理分工，相应部门协助项目经理对项目进行管理。分工，相应部门协助项目经理对项目进行管理。微龙公司软件开发项目组织结构微龙公司软件开发项目组织结构这是一种矩阵型组织结构这是一种矩阵型组织结构.案例分析二：案例分析二：财税库行联网财税库行联网工程项目工程项目 的项目组织选择的项目组织选择 某财税库行联网项目由全新公司承接负责。目前全新公司采某财税库行联网项目由全新公司承接负责。目前全新公司采用职能管理的形式，主要部门有人力资源部、财务部、研发部、用职能管理的形式，主要部门有人力资源部、财务部、研发部、市场部、质量部等。市场部、质量部等。该项目具有以下特点：该项目具有以下特点

42、：()项目过程具有不确定性、技术复杂、持续时间长、规模项目过程具有不确定性、技术复杂、持续时间长、规模大的特点。大的特点。()项目涉及研发，财务，人事，市场等不同部门人员，项目涉及研发，财务，人事，市场等不同部门人员，跨部门的联系密切，交流广泛。良好的沟通成为项目成功基础。跨部门的联系密切，交流广泛。良好的沟通成为项目成功基础。()公司要求项目既充分利用原有的技术力量，同时注重培公司要求项目既充分利用原有的技术力量，同时注重培养新人，以此为契机，提高在该项目领域的核心竞争力。养新人，以此为契机，提高在该项目领域的核心竞争力。为此，公司委托一位项目管理经理全权负责该项目的开发，为此，公司委托一位

43、项目管理经理全权负责该项目的开发，同时成立财税库行横向联网系统项目办公室。基于以上因素的考同时成立财税库行横向联网系统项目办公室。基于以上因素的考虑，公司决定由各部门配合项目经理，充分利用企业的资源，并虑，公司决定由各部门配合项目经理，充分利用企业的资源，并赋予项目经理对人力、资金和设备等资源很大的控制调配权，使赋予项目经理对人力、资金和设备等资源很大的控制调配权，使项目组对环境的变化和项目的需求能做出迅速反应。项目组对环境的变化和项目的需求能做出迅速反应。问题：、该项目采取了一种什么类型的组织结构？问题：、该项目采取了一种什么类型的组织结构？、试用图形表示、试用图形表示 这是一种矩阵式组织结构这是一种矩阵式组织结构.本讲结束！本讲结束！谢谢！谢谢！