有效面试与甄选(PPT99页)面试提问的技巧ael27389.pptx

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1、有效面试与甄选我们希望了解什么？招聘概述人才与企业成功关系人才与企业成功关系1、因为知识经济、信息时代，知识将成为推动社会进步和经济发展的关键因素，而人才是知识的载体；2、企业的成功程度，将主要取决于人力资源策略的成功程度；3、21世纪企业的竞争是人才的竞争。招聘如何为企业带来竞争优势招聘如何为企业带来竞争优势1、提高成本效益；2、吸引非常合适的人选；3、通过提供现实的工作预览来降低流失率；4、帮助企业创建一只多样化的队伍。招聘的意义招聘的意义1、为适应当前激烈的人才竞争市场的需要；、为适应当前激烈的人才竞争市场的需要；2、树立公司统一形象，提高整体招聘水平；、树立公司统一形象，提高整体招聘水

2、平；3、规范操作，培养所有面试人员的好习惯。、规范操作，培养所有面试人员的好习惯。我们要招聘什么样的我们要招聘什么样的“人人”人人人才人才人材人材人财人财招聘侧重招聘侧重偏重方向偏重方向知识技能知识技能经验经验素质素质适用岗位适用岗位-研发人员-业务或管理部门的数据统计与分析人员-基层操作人员-销售人员-市场推广人员-采购人员-中层管理人员-特定功能岗位，如客户经理-高层管理人员我们在为谁招人？待聘工员待聘工员的上级的上级部门部门公司公司人力资源计划过程外部环境外部环境外部环境内部环境内部环境战略规划战略规划人力资源人力资源需求预测需求预测需求与需求与供给比较供给比较人力资源人力资源供给预测供

3、给预测劳动力劳动力剩余剩余需求需求=供给供给劳动力劳动力短缺短缺不采取行动不采取行动限制雇用，限制雇用，减少工作时间，减少工作时间，提前退休，提前退休，解聘解聘甄选甄选招聘招聘人力资源计划人力资源计划招聘工作的总程序招聘工作的总程序招聘任务招聘任务招聘任务招聘任务确认确认确认确认内部内部内部内部招聘招聘招聘招聘外部外部外部外部招聘招聘招聘招聘初步初步初步初步筛选筛选筛选筛选笔试笔试笔试笔试用人单位用人单位用人单位用人单位面试面试面试面试聘用聘用聘用聘用确认确认确认确认体检体检体检体检试用试用试用试用转正转正转正转正需求分析需求分析制定计划制定计划汇总统计汇总统计建议建议招聘任务招聘任务确认确认

4、内部内部 招聘招聘外部外部 招聘招聘初步初步 筛选筛选聘用聘用 确认确认笔试笔试 试用试用 转正转正 人力资源人力资源部面试部面试通过渠道通过渠道收集简历收集简历用人单位用人单位面试面试正式发正式发 录用通知录用通知体检体检 需求分析需求分析(一一)考虑因素考虑因素新组建公司新组建公司业务扩大业务扩大职位空缺职位空缺现有人员结构不合理现有人员结构不合理现有人员能力不胜任现有人员能力不胜任制定招聘计划制定招聘计划渠道选择渠道选择实施时间实施时间费用预算费用预算需求分析（二）需求分析（二）了了了了解解解解职职职职位位位位空空空空缺缺缺缺确确确确认认认认弥弥弥弥补补补补空空空空缺缺缺缺方方方方式式式

5、式不不不不雇雇雇雇人人人人实实实实施施施施招招招招聘聘聘聘应应应应急急急急核核核核心心心心外包、临时外包、临时外包、临时外包、临时调调调调整整整整工工工工作作作作方方方方式式式式实施招聘实施招聘实施招聘实施招聘招聘的成本？招聘的成本？直接成本：直接成本：直接成本：直接成本：广告与招募广告与招募甄选与面试甄选与面试体检调查等体检调查等间接成本：间接成本：间接成本：间接成本：提升提升工作流动工作流动直接成本：直接成本：直接成本：直接成本：岗前培训岗前培训在职培训在职培训特殊培训特殊培训间接成本：间接成本：间接成本：间接成本：培训者工作培训者工作时间损失时间损失福利费用：福利费用：福利费用：福利费用

6、：各项福利保各项福利保险费用险费用获取成本获取成本获取成本获取成本开发成本开发成本开发成本开发成本直接成本：直接成本：直接成本：直接成本：离职补偿离职补偿管理成本管理成本间接成本：间接成本：间接成本：间接成本：职位空缺损失职位空缺损失效率损失效率损失离职成本离职成本离职成本离职成本招聘职责分工招聘职责分工人力资源部人力资源部了解招聘渠道的选择；了解招聘渠道的选择；招聘广告的拟制与刊登；招聘广告的拟制与刊登；招聘信件的收集与甄选；招聘信件的收集与甄选；招聘实施的组织；招聘实施的组织；公司情况介绍、背景调查、公司情况介绍、背景调查、体检检查等；体检检查等；录取通知的寄发；录取通知的寄发；入职手续办

7、理；入职手续办理；培训实施等。培训实施等。各用人部门各用人部门各用人部门各用人部门辩认招聘需要；辩认招聘需要；职位说明书的撰写；职位说明书的撰写；协助人力资源部进行招聘实施；协助人力资源部进行招聘实施；笔试试卷的设计及批阅；笔试试卷的设计及批阅；应聘人员的简历筛选；应聘人员的简历筛选；二次面试的实施；二次面试的实施；设定新员工辅导员；设定新员工辅导员；试用期间考核等。试用期间考核等。招聘的结构招聘的结构招招聘聘征募征募征募征募甄选甄选甄选甄选配置配置配置配置需求分析需求分析需求分析需求分析信息发布信息发布信息发布信息发布筛选简历筛选简历筛选简历筛选简历心理测试心理测试心理测试心理测试专业测试专

8、业测试专业测试专业测试面试测试面试测试面试测试面试测试体检测试体检测试体检测试体检测试背景调查背景调查背景调查背景调查入司手续入司手续入司手续入司手续入职培训入职培训入职培训入职培训转正上岗转正上岗转正上岗转正上岗招聘前准备如何衡量负责招聘的人员如何衡量负责招聘的人员在招聘前是否与用人部门明确他们的需求？在招聘前是否与用人部门明确他们的需求？是否了解待聘职位的具体要求及其在部门内部的位置是否了解待聘职位的具体要求及其在部门内部的位置？能否及时反馈人选？能否及时反馈人选？面试安排是否及时？面试安排是否及时？结果反馈是否及时？结果反馈是否及时？上岗后是否对招聘的人员进行了跟踪？上岗后是否对招聘的人

9、员进行了跟踪？面试人资格面试人资格面试人资格：除HR人员外，业务经理及平台经理面试时必须保证面试人不得低于待聘职位。面试人着装：男士：着西装，系领带，穿皮鞋；女士：着职业装，化淡妆。所有面试人必须佩戴公司统一制作的胸卡。面试人面试人面面试试是是一一种种对对主主试试人人素素质质依依赖赖性性比比较较强强的的测测评评方方式式。主主试试人人素素质质高高低低、经经验验丰丰富富与与否否，直直接接影影响响着着面面试试的的质质量量。通通常常面面试试是是由由各各方方面面的的专专家家组组成成的的面面试试小小组组来来完完成成的的。所所以以说说挑挑选选优优秀秀的的面面试试考考官官组组成成结结构构合合理理的的面试小组是

10、做好面试工作的基础和首要前提。面试小组是做好面试工作的基础和首要前提。主试人应具备的条件主试人应具备的条件良好的个人品德和修养；良好的个人品德和修养；具备相关的专业知识；具备相关的专业知识；掌握相关的人员测评技术；掌握相关的人员测评技术；了解组织状况及职位要求；了解组织状况及职位要求；丰富的社会、工作经验。丰富的社会、工作经验。面试人资格面试人资格一次面试一次面试一次面试一次面试主要指主要指HRHR从业人员面试。从业人员面试。二次面试二次面试二次面试二次面试主要指业务经理及平台经理及总主要指业务经理及平台经理及总经理面试。经理面试。建议：建议：建议：建议：建立建立建立建立“面试人资格制度面试人

11、资格制度面试人资格制度面试人资格制度”，即，只，即，只，即，只，即，只有通过培训、认证且其职位在一定级别之上的有通过培训、认证且其职位在一定级别之上的有通过培训、认证且其职位在一定级别之上的有通过培训、认证且其职位在一定级别之上的人才具备面试资格，成立一个切实可行的面试人才具备面试资格，成立一个切实可行的面试人才具备面试资格，成立一个切实可行的面试人才具备面试资格，成立一个切实可行的面试小组。小组。小组。小组。外部招聘外部招聘网上招聘网上招聘报纸招聘报纸招聘人才交流人才交流会会员工推荐员工推荐猎头寻访猎头寻访校园招聘校园招聘毕业生专场毕业生专场国外引进国外引进内部招聘内部招聘自荐自荐推荐推荐伯

12、乐奖伯乐奖渠道选择渠道选择中、高级管理人才及技术人才中、高级管理人才及技术人才报纸招聘报纸招聘网上招聘网上招聘猎头寻访猎头寻访员工推荐员工推荐渠道选择渠道选择普通员工普通员工网上招聘网上招聘网上招聘网上招聘报纸招聘报纸招聘报纸招聘报纸招聘人才交流会人才交流会人才交流会人才交流会员工推荐员工推荐员工推荐员工推荐渠道选择渠道选择应届毕业生：应届毕业生：每每年年由由大大学学生生分分配配处处及及当当地地人人事事局局举举办办的的应应届届毕毕业业生生专场招聘会；专场招聘会；在全国约在全国约3030所重点理工科院校做专场报告会；所重点理工科院校做专场报告会；向各学校发放年度招聘需求宣传单；向各学校发放年度招

13、聘需求宣传单；员工推荐员工推荐筛选简历筛选简历根根据据职职位位说说明明书书的的任任职职基基本本要要求求为为依据进行简历筛选。依据进行简历筛选。职位说明书意义：意义：明确了职位明确了职位、职责、工作关系、任职职责、工作关系、任职条件、责任范条件、责任范围和衡量标准等项内容围和衡量标准等项内容明确职位说明书的过程，也是一个沟通明确职位说明书的过程，也是一个沟通与承诺的过与承诺的过程程1、职位设立的目的 通过分析职位存在的必要性以及在什么限制和指导下工作，从而明确描述出职位存在的理由、限度以及职位目标。2、相关影响图 这一部分主要描述职位与上下级和周边的关系。从而明确管理汇报关系以及外部环境的影响。

14、职位说明书的主要内容目的（职位存在的理由、限度和目标）目的（职位存在的理由、限度和目标）为了提高员工素质与工作能力，以实现公司的发展目标。在公司有关政策和规章制度指导下，开展员工培训的规划和实施工作。相互影响图相互影响图内内部部同业者外部外部(IN)外部外部(OUT)合作伙伴培训机构人事干事各部门员工本职位本职位本职位本职位3、任职资格 任职资格描述了为了完成本职工作，对任职人的最低资格要求；任职资格包括所受教育程度、经验要求、特殊知识要求、技能要求以及对价值观和企业文化的认同程度等；不同职位、不同职位级别，任职资格的具体要求也不同。职位说明书的主要内容最最低要求最最低要求教教育程度教教育程度

15、大学本科学历经经验经经验从事二年以上人事或一年以上培训工作特特殊知识特特殊知识熟悉人力资源管理的基本理论和操作方法，掌握培训管理的一般理论和技术技技能技技能价值观：诚信、敬业、协作管理能力：计划、组织、控制、监督基本素质：沟通、协调、敏锐、演讲4、职责范围 所谓职责范围，指本职位的工作内容、影响级别、完成本项工作所应该达到的目的以及对具体目的所制定的衡量标准。目的一定是具体的、可实现的.影响级别表明该职位所承担的各项责任在组织中是如何分担的，一般分为全部、部分和协助三种。职位说明书的主要内容任职者任职者职位名称职位名称日期日期张三培训主管2002年9月9日职位范围标题优先排列所要达到的结果影响

16、全部部分协助衡量标准数量质量1.培训规划根据公司业务目标要求、职位任职资格要求以及员工知识和技能现状，计划公司年度和其他期度的培训规划和交流活动。全部有效性结果与成本比职位说明书撰写注意事项职位说明书撰写注意事项分析职位而不是分析个人职位的现状 起草任职者的职位说明书草稿澄清任职者和主管的角色双方同意个人职位形象符合度个人职位形象符合度 根据职位说明书的要求，每个职位对完成工作任务所需要的知识、工作经验、能力、态度以及基本技能等方面的要求进行规范和定义，并确定等级，从而形成对职位形象的描述，为个人职位形象符合度的评估提供依据。职位价值评估的结果决定工资级别；个人职位形象符合程度决定个人工资的具

17、体档次；职位说明书与职位符合度面试环境要求与布置面试环境要求与布置场地选择场地选择环境要求环境要求座位安排座位安排总体布局总体布局场地选择场地选择不不宜宜选选择择在在办办公公室室，应应选选择择在在会会议议室室、洽谈室等专业面谈场所洽谈室等专业面谈场所环境要求环境要求安安静静、敞敞亮亮、整整洁洁、舒舒适适、有有良良好好的的采采光光和和通风条件；通风条件；适宜的温度和湿度；适宜的温度和湿度；封闭的环境、场内无电话。封闭的环境、场内无电话。座位安排座位安排主主试试最最好好不不要要坐坐在在背背对对光光源源的的地地方方，否否则则光光会会将将主试的形象放大，对应聘者产生心理上的压力；主试的形象放大，对应聘

18、者产生心理上的压力；主主试试离离应应聘聘者者的的距距离离一一般般保保持持在在1.52米米左左右右比比较适合。较适合。总体布局总体布局面试地点分设候考室和面试间；面试地点分设候考室和面试间；候候考考室室：作作为为应应聘聘者者面面试试前前休休息息、填填表表、准准备备的的场所；场所；面试间：面试的地点。面试间：面试的地点。候考室候考室候考室候考室接接 待待员员面试室面试室主主试试应聘者应聘者面试前期安排面试前期安排应聘者履历表及职位申请表面试提纲面试评价表专人接待、导引面试时间的安排通知面试主试人安排公司简介应聘者履历表及职位申请表应聘者履历表及职位申请表应聘者初次面试时在候考室填写。应聘者初次面试

19、时在候考室填写。面试提纲面试提纲（主主试试者者应应于于面面试试的的前前12天天将将应应聘聘者者的的简简历历仔仔细细浏浏览览一一遍遍，列列出出面面试试题纲），包含：题纲），包含：本本职职位位或或工工作作所所要要求求的的资资格格条条件件是是什什么么？（包包括括学学历历、职职称称、相相关关工作经验、专业、年龄等，有时还包括体貌方面的要求）；工作经验、专业、年龄等，有时还包括体貌方面的要求）；本本职职位位或或工工作作要要求求具具备备的的能能力力是是什什么么？（包包括括智智力力、创创造造力力、决决策策能力、组织能力、专业技能、分析预测能力等）；能力、组织能力、专业技能、分析预测能力等）；本本职职位位或或

20、工工作作最最不不成成功功的的关关键键因因素素是是什什么么？（如如性性格格暴暴燥燥、不不擅擅言言谈、不擅交际、缺乏开拓创新意识等）。谈、不擅交际、缺乏开拓创新意识等）。什么人不宜担任这个职位或工作？什么人不宜担任这个职位或工作？面试评价表（一）面试评价表（一）主主试试人人在在面面试试之之后后，根根据据观观察察与与言言语语回回答答所所收收集集到到的的各各种种信信息息，对对应应聘聘者者人人的的素素质质状状况况进进行行计计量量和和价价值值判判断断。主主试试人人要要将将面面试试资资料料和和信信息息进进行行整整理理，对对应应聘聘者者的的各各方方面面能能力力按按照照评评价价表表所所列列项项目目，逐逐一一评评

21、定定，填填写写在在评评价表上，完成最终测评结果。价表上，完成最终测评结果。面试评价表（二）面试评价表（二）分为：分为：一次面试评价表：主要用于一次面试评价表：主要用于HR人员面试纪录；人员面试纪录；二次面试评价表：主要用于业务经理、总经理面试记录。二次面试评价表：主要用于业务经理、总经理面试记录。要求：要求：认真填写，并由面试人签字；认真填写，并由面试人签字；此此面面谈谈表表将将与与应应聘聘者者的的简简历历一一起起记记入入本本人人在在司司工工作作档档案案（如被录用）；（如被录用）；无无论论是是通通过过还还是是未未通通过过的的简简历历均均需需及及时时送送回回人人力力资资源源部部招聘部。招聘部。专

22、人接待、导引专人接待、导引每每次次面面试试一一般般设设二二位位面面试试考考官官参参加加，除除主主试试外外，副主试应每次主动到候考室邀请下一个应聘者。副主试应每次主动到候考室邀请下一个应聘者。目的目的以示礼貌。以示礼貌。观察应聘者面前的状态。观察应聘者面前的状态。面试时间的安排面试时间的安排一一般般情情况况下下，在在通通知知面面试试时时，每每个个应应聘聘者者的的间间隔时间以隔时间以3040分钟为宜。分钟为宜。通知面试通知面试一一般般采采用用电电话话、信信函函、E-mail等等形形式式，最最好好采采用用电电话话的的形形式式，并并直直接接通通知知本本人人，切切忌忌由由同同事事转转告。告。通知面试时的

23、说话方式：通知面试时的说话方式：如如：请请问问是是吗吗？您您现现在在说说话话方方便便吗吗？非非常常高高兴兴收收到到了了您您的的简简历历，我我们们希希望望能能约约您您面面谈谈（或或笔笔试试），请请问问您您什么时间合适？什么时间合适？主试人安排主试人安排人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部招招招招聘聘聘聘部部部部及及及及各各各各单单单单位位位位人人人人事事事事干干干干部部部部应应应应于于于于面面面面试试试试前二天通知主试，请他预留出时间进行面试。前二天通知主试，请他预留出时间进行面试。前二天通知主试，请他预留出时间进行面试。前二天通知主试，请他预留出时间进行面试。公司简介公司简介候考室应放置相

24、应数量的公司简介，其作用为：候考室应放置相应数量的公司简介，其作用为：候考室应放置相应数量的公司简介，其作用为：候考室应放置相应数量的公司简介，其作用为：为应聘者在面试前对公司有一个概括的了解；为应聘者在面试前对公司有一个概括的了解；为应聘者在面试前对公司有一个概括的了解；为应聘者在面试前对公司有一个概括的了解；排除应聘者等候时的寂寞。排除应聘者等候时的寂寞。排除应聘者等候时的寂寞。排除应聘者等候时的寂寞。面试正式实施面试正式实施甄选甄选心理测试心理测试专业测试专业测试面试测试面试测试体检测试体检测试背景调查背景调查心理测试心理测试举例举例公文框测验；公文框测验；无领导小组模型；无领导小组模型

25、；内田克莱佩林心理测试；内田克莱佩林心理测试；16PF人格测评人格测评专业测试专业测试为为提提高高甄甄选选手手段段，加加强强甄甄选选力力度度，保保证证甄甄选选结结果果的的有有效效性性，对对于于专专业业技技术术人人员员需需采采用用笔笔试试测测试试与与面面试试测测试试相相结结合合的的方方法法，由由业业务务部部门门的的技技术术专专家家与与人人力力资资源源部部招招聘聘部部共共同同完完成成，将将作作为为甄选的第二个重要步骤。甄选的第二个重要步骤。面试测试面试测试一次面试一次面试：人事经理面试；：人事经理面试；二二次次面面试试：业业务务经经理理或或平平台台经经理理面面试试/总经理面试。总经理面试。例：例：

26、CISCO、HP体检测试体检测试对对于于通通过过前前三三种种测测试试的的应应聘聘者者，本本着着对对应应聘聘者者及及公公司司负责的原则，应统一安排体检测试，按公司要求：负责的原则，应统一安排体检测试，按公司要求：应应届届毕毕业业生生：要要求求学学校校所所在在地地的的地地市市一一级级以以上上医医院院进行；进行；在职应聘者：要求在公司指定的医院进行。在职应聘者：要求在公司指定的医院进行。面试种类面试种类面试种类长处短处顺序性面试面试人职位：由低高早点去除不合适人选省时间也许会失去好的候选人系列化面试多个部门面试容易覆盖不同的方面不易有偏见贵且花费时间容易拖延小组面试面试人为一组经理节省时间不容易错过

27、话题候选人有压力导入导入正式提问正式提问行为表现和面试相结合行为表现和面试相结合面试的目标和维度面试的目标和维度结构化面试计划结构化面试计划面试技巧面试技巧导入导入简单问候，缓合应聘者的紧张情绪；简单问候，缓合应聘者的紧张情绪；如：非常感谢您在百忙之中抽出时间到我公司参加面试。要要求求应应聘聘者者简简单单介介绍绍自自己己的的情情况况（一一般般规规定定在在2分分钟钟以以内内），主要考察员工的时间意识；，主要考察员工的时间意识；如：请您利用2分钟时间简单介绍一下您的情况主试也可以介绍一下自己的身份，使双方有初步了解。主试也可以介绍一下自己的身份，使双方有初步了解。如：咱们互相认识一下，我是人力资源

28、部的正式提问正式提问一般需要一般需要30-40分钟，最长不宜超过分钟，最长不宜超过1小时；小时；主试人按照面试提纲，进行主试人按照面试提纲，进行结构化结构化的提问；的提问；主主试试人人需需简简单单在在面面谈谈评评价价表表上上记记录录应应聘聘者者回回答答问问题题的的要点；要点；收集收集行为表现行为表现的例子的例子;主试需控制面试的进程。主试需控制面试的进程。结束面试结束面试主试提问结束后，应给应聘者留出主试提问结束后，应给应聘者留出主试提问结束后，应给应聘者留出主试提问结束后，应给应聘者留出5 5分钟的时间，让应聘者提问；分钟的时间，让应聘者提问；分钟的时间，让应聘者提问；分钟的时间，让应聘者提

29、问；如：您看您还有什么问题需要向我们询问的？如：您看您还有什么问题需要向我们询问的？转入一个轻松的话题，结束提问；转入一个轻松的话题，结束提问；转入一个轻松的话题，结束提问；转入一个轻松的话题，结束提问；如：今天你是怎么过来的，路上赌车吗？如：今天你是怎么过来的，路上赌车吗？告诉应聘者下一步的程序。告诉应聘者下一步的程序。告诉应聘者下一步的程序。告诉应聘者下一步的程序。感谢侯选人感谢侯选人感谢侯选人感谢侯选人完成笔记完成笔记完成笔记完成笔记不要轻易许诺不要轻易许诺不要轻易许诺不要轻易许诺你不确认的你不确认的你不确认的你不确认的事情事情事情事情注意注意在在应应聘聘者者回回答答问问题题的的过过程程

30、中中，除除非非有有必必要要，主主试试人人不不要与应聘者人讨论问题；要与应聘者人讨论问题；当当应应聘聘者者人人的的回回答答脱脱离离主主题题或或问问题题已已经经回回答答清清楚楚时时，主试人就要及时结束话题，进入下一个问题；主试人就要及时结束话题，进入下一个问题；如如果果应应聘聘者者在在一一个个问问题题上上“卡卡壳壳”，主主试试可可以以予予以以引引导或转入其他问题，避免形成难堪局面。导或转入其他问题，避免形成难堪局面。专业面试技巧问能获得行为表现的问题问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注倾听时全神贯注掌握面试速度掌握面试速度维护侯选人的自尊维护侯选

31、人的自尊意识到你的非语言性暗示意识到你的非语言性暗示面试提问的技巧面试提问的技巧自然、亲切、渐进、聊天式地导入自然、亲切、渐进、聊天式地导入通俗、简明、有节奏感通俗、简明、有节奏感注意选择适当的提问方式注意选择适当的提问方式问题安排要先易后难、循序渐进；问题安排要先易后难、循序渐进；善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展；善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展；积极调和气氛。积极调和气氛。提问方式（一）提问方式（一）封闭式：只要求应聘者回答封闭式：只要求应聘者回答封闭式：只要求应聘者回答封闭式：只要求应聘者回答“是是是是”、“否否否否”；如：你是学法律的吗？如：你是学法律的吗？开放式：可真实考察应

32、聘者的素质、水平；开放式：可真实考察应聘者的素质、水平；开放式：可真实考察应聘者的素质、水平；开放式：可真实考察应聘者的素质、水平；如：请描述一下你原来的工作内容如：请描述一下你原来的工作内容 虚拟式：用于了解应聘者的反应能力与应变能力；虚拟式：用于了解应聘者的反应能力与应变能力；虚拟式：用于了解应聘者的反应能力与应变能力；虚拟式：用于了解应聘者的反应能力与应变能力；如如：如如果果你你是是一一个个销销售售经经理理，你你将将会会如如何何开开展展工工作？作？提问方式（二）提问方式（二）连连串串式式：考考察察应应聘聘者者的的注注意意力力、瞬瞬时时记记忆忆力力、情情绪绪稳稳定定性、分析判断力；性、分析

33、判断力；1 1 1 1、你对、你对、你对、你对*公司了解吗？公司了解吗？公司了解吗？公司了解吗？2 2 2 2、你为何希望到、你为何希望到、你为何希望到、你为何希望到*公司来工作？公司来工作？公司来工作？公司来工作？3 3 3 3、如如如如果果果果工工工工作作作作内内内内容容容容与与与与你你你你想想想想象象象象中中中中的的的的不不不不一一一一样样样样，你你你你将将将将怎怎怎怎样样样样？压迫式：考察应聘者的应变能力；压迫式：考察应聘者的应变能力；如如：你你不不到到1 1年年的的时时间间换换了了三三个个工工作作，你你如如何何证证明明能在我公司长期服务呢？能在我公司长期服务呢？引导式：征徇应聘者的意

34、向；引导式：征徇应聘者的意向；如如：如如果果公公司司暂暂时时不不能能给给您您提提供供一一个个非非常常喜喜欢欢的的工工作，您将如何考虑？作，您将如何考虑？提问方式（三）提问方式（三）行为面试法行为面试法行为面试法行为面试法什么是行为？行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实。例例子？例例子？行为面试法行为面试法SSTAR方法方法目行情环境情环境目目标目目标行行动行行动结结果结结果行为面试法行为面试法哪些不算是行为表现？泛泛的描述：在*情况下你通常会怎么做？模糊的判断：我确实很擅长解决问题。假设的问题：如果*那么你会*面试的维度面试的维度职位：销售代表自我指导与自我激励与别人和谐相处与周边人员的

35、沟通（技术、服务等）专业的行为举止坚持及有说明力55-6个个倾听时全神贯注倾听陷井打断谈话打断谈话显得太忙显得太忙只挑想听的听只挑想听的听忽略非语言性信号忽略非语言性信号只看细节、忽略整个全景只看细节、忽略整个全景处理信息不当处理信息不当维护侯选人自尊非语言性暗视赞许-微笑点头离题-微笑摇头鼓励-双手向上停止-双手向下求职者会问到的求职者会问到的10个问题个问题对于这项工作，你挑选人员的标准是什么？对于这项工作，你挑选人员的标准是什么？为什么这一工作岗位有了空缺？为什么这一工作岗位有了空缺？在这一岗位上工作的前任人员发生了什么事？在这一岗位上工作的前任人员发生了什么事？能否谈谈本公司的组织架构

36、？能否谈谈本公司的组织架构？请问我应聘这个岗位的正常薪酬范围是多少？请问我应聘这个岗位的正常薪酬范围是多少？请问贵公司为员工提供哪些福利？请问贵公司为员工提供哪些福利？此岗位的侯选人为何不从本公司内部选拨此岗位的侯选人为何不从本公司内部选拨?此岗位的直接上级是谁？此岗位的直接上级是谁？这项工作是否有职位说明书？我可以看一下吗？这项工作是否有职位说明书？我可以看一下吗？能否描述一下你们的组织文化？能否描述一下你们的组织文化？面试评价面试评价面面试试过过程程结结束束后后，主主试试应应立立即即仔仔细细查查阅阅一一下下面面试试记记录录，回回忆忆刚刚才才面试的过程；面试的过程；根根据据应应聘聘者者在在面

37、面试试中中的的表表现现及及反反应应，对对其其素素质质进进行行评评判判，填填写写面面试评价表；试评价表；面面试试结结果果的的可可靠靠性性程程度度，在在一一定定程程度度上上取取决决于于主主试试人人的的主主观观判判断断，因因此此，主主试试人人必必须须注注意意排排除除自自己己主主观观因因素素对对判判断断客客观观性性的的影影响响，尽量保证面试结果的公正性与可靠性；尽量保证面试结果的公正性与可靠性；面面试试结结论论形形成成后后，面面试试小小组组要要将将其其呈呈报报到到有有关关人人力力资资源源部部，并并通通知应聘者最终结果，或安排下一轮面试。知应聘者最终结果，或安排下一轮面试。面试的注意事项（一）面试的注意

38、事项（一）一个人主问、主答，其他人辅助；一个人主问、主答，其他人辅助；面试人的礼仪、服饰、态度；面试人的礼仪、服饰、态度；提问的范围、大小、难易程度要基本一致；提问的范围、大小、难易程度要基本一致；不要只围绕应聘者现职岗位工作提问；不要只围绕应聘者现职岗位工作提问；要避免纯粹工作讨论，不纠缠某一具体工作细节；要避免纯粹工作讨论，不纠缠某一具体工作细节；注意有些不该问的问题；注意有些不该问的问题；不宜过度的暴露职位要求；不宜过度的暴露职位要求；不宜过早的讨论薪酬；不宜过早的讨论薪酬；面试的注意事项（二）面试的注意事项（二）工资待遇要客观；工资待遇要客观；不宜高薪许诺；不宜高薪许诺；难度较大问题要

39、事先有所准备，统一标准；难度较大问题要事先有所准备，统一标准；可以编制一套提问题纲和回答题纲；可以编制一套提问题纲和回答题纲；评价标准前后一致，宽严一致；评价标准前后一致，宽严一致；结果决定要民主、科学、规范；结果决定要民主、科学、规范；克服文化差异偏见；克服文化差异偏见；始终保持旺盛精力。始终保持旺盛精力。不宜在面试中提问的问题不宜在面试中提问的问题1 1、如如果果确确实实需需要要，可可在在职职位位申申请请表表中中注注明明的的问问题：题：宗教信仰宗教信仰 民族民族 籍贯籍贯 年龄年龄 婚姻状况婚姻状况 家家庭庭状状况况（含含直直系系亲亲属、爱人、子女等）属、爱人、子女等）2 2、不不宜宜提提

40、问问，也也不不宜宜在在职职位位申申请请表表中中注注明的问题：明的问题：残疾残疾 犯罪记录犯罪记录 财务状况财务状况注意注意对于薪酬的答复技巧对于薪酬的答复技巧：一一般般情情况况下下一一次次面面试试对对于于薪薪酬酬不不作作正正面面答答复复，而而仅仅将将公公司司的的薪薪资资结结构构告告知知对对方方，具具体体工工资资数数额额将将在在二二次次面面谈结束，且双方达成共识时表明。谈结束，且双方达成共识时表明。报报酬酬体体系系工资工资工资工资福利福利福利福利股票期权计划股票期权计划股票期权计划股票期权计划基薪基薪基薪基薪津贴津贴津贴津贴奖金奖金奖金奖金专项福利专项福利专项福利专项福利法定福利法定福利法定福利

41、法定福利公司统一福利公司统一福利公司统一福利公司统一福利薪酬结构薪酬结构面试考官十忌面试考官十忌 一忌首因效应一忌首因效应一忌首因效应一忌首因效应 二忌晕轮效应二忌晕轮效应二忌晕轮效应二忌晕轮效应 三忌投射效应三忌投射效应三忌投射效应三忌投射效应 四忌归因效应四忌归因效应四忌归因效应四忌归因效应 五忌类比效应五忌类比效应五忌类比效应五忌类比效应 六忌反差效应六忌反差效应六忌反差效应六忌反差效应 七忌定势效应七忌定势效应七忌定势效应七忌定势效应 八忌关系效应八忌关系效应八忌关系效应八忌关系效应 九忌诱导效应九忌诱导效应九忌诱导效应九忌诱导效应 十忌中央趋势效应十忌中央趋势效应十忌中央趋势效应十忌

42、中央趋势效应招聘后期招聘后期背景调查背景调查对对于于特特殊殊岗岗位位的的人人员员，比比如如说说财财务务、法法律律，应应届届毕毕业业生生及及一一些些无无法法准准确确判判断断员员工工本本人人情情况况的的应做相应的背景调查。应做相应的背景调查。面试结果的回馈面试结果的回馈1、对于通过面试的候选人对于通过面试的候选人发发放放录录用用通通知知书书（内内附附报报到到时时应应带带材材料料及及体检项目表）体检项目表）2、对于未通过面试的候选人对于未通过面试的候选人客气地通知他未被录用（必需）客气地通知他未被录用（必需）如：由于本次招聘名额有限，未能有与您有合作的机会，非常遗憾；如果您本人愿意的话，我们将会将您

43、的个人资料收入公司人才库中，今后如有机会再合作。最后，感谢您对公司的关注。招聘总结招聘总结根据每次招聘的情况写一份招聘工作总结，包含：根据每次招聘的情况写一份招聘工作总结，包含：本次招聘活动收到的简历数本次招聘活动收到的简历数筛选出的简历数量通知面试的人数筛选出的简历数量通知面试的人数一次面试的通过人数一次面试的通过人数二次面试通过的人数二次面试通过的人数到岗的人数到岗的人数到岗人员与计划招聘人员要求的匹配程度到岗人员与计划招聘人员要求的匹配程度未满足招聘需求的岗位，及下一步拟采取的办法未满足招聘需求的岗位，及下一步拟采取的办法本次招聘活动亟取到的经验、教训。本次招聘活动亟取到的经验、教训。团

44、队融入团队融入配置配置入司手续入司手续入职培训入职培训试用期考察试用期考察入司手续入司手续被被公公司司正正式式录录用用的的员员工工，应应到到人人力力资资源源部部招招聘聘部部办办理理相相应应的的入入职职手手续续，以以此此时时间间确确认认为为该该员员工入司时间，同时设定应届工入司时间，同时设定应届毕业生辅导员毕业生辅导员制度。制度。入职培训入职培训 入入职职培培训训是是员员工工入入司司后后的的第第一一次次大大规规模模正正式式培培训训，也也称称为为入入模模子子训训练练。对对于于新新到到一一个个企企业业的的员员工工来来讲讲是是必必不不可可少少的的，参参加加入入职职培培训训成成为为新新员员工工转转正正必

45、必不不可可少少的的条件；条件；入入职职培培训训的的另另一一个个目目的的是是：对对于于培培训训后后的的结结果果进进行行考考察，并作为对员工初次考核、淘汰的依据。察，并作为对员工初次考核、淘汰的依据。试用期考察试用期考察必要性：必要性：利用工作实践客观考察；利用工作实践客观考察；考考察察时时期期较较长长，综综合合内内容容较较多多（知知识识、技技能能、经经验验、态态度度等）；等）；作为二次淘汰的依据。作为二次淘汰的依据。条件：条件：业绩考核业绩考核个人职位形象评估个人职位形象评估参加新员工入职培训参加新员工入职培训业绩考核业绩考核1、工作数量工作数量指标：超额完成目标任务；指标：超额完成目标任务；全

46、部完成目标任务；全部完成目标任务；基本完成目标任务；基本完成目标任务；较完成目标任务有较大差距（较完成目标任务有较大差距（70%）。）。2、工作质量工作质量指标：指标：完全符合质量要求；完全符合质量要求；基本符合质量要求；基本符合质量要求；较质量要求有较大差距。较质量要求有较大差距。个人职位形象评估个人职位形象评估1、知识、知识基本知识基本知识/专业知识专业知识/相关知识相关知识2、技能、技能基本技能基本技能/专业技能专业技能/相关技能相关技能3、经验、经验基本执业经验基本执业经验/专业工作经验专业工作经验/相关工作经验相关工作经验4、态度、态度敬敬业业精精神神/责责任任心心/主主动动性性/积积极极性性/团团队队意意识识/企企业业文文化化认认同同性性/协协作作性性/劳劳动动纪纪律律性性/职职业业道道德德准准则则/员员工工业业务务准准则则/员员工工工工作作规范规范人力资源管理黄金定律人力资源管理黄金定律-3R宗旨宗旨Right PeopleRight PeopleRight TimeRight TimeRight PositionRight Position合适的人选合适的人选合适的人选合适的人选在合适的时间在合适的时间在合适的时间在合适的时间安置在合适的岗位安置在合适的岗位安置在合适的岗位安置在合适的岗位谢谢各位！