烟草企业薪酬规划与薪酬策略37021.pptx

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1、有效设计薪酬激励体系有效设计薪酬激励体系薪 酬 管 理有效设计薪酬激励体系：研讨目标有效设计薪酬激励体系：研讨目标 了解了解薪酬的各种形式以及特点薪酬的各种形式以及特点 了解内在报酬与外在报酬了解内在报酬与外在报酬 了解了解 SBP 与与 PRP 的特点的特点 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择平的选择 理解设计薪酬激励体系的原则和目标理解设计薪酬激励体系的原则和目标 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与掌握基于职位族的职能等级工资制度

2、的设计与管理管理 了解最新的薪酬设计理念了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的具体内容掌握股票期权操作设计的具体内容薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么？工作绩效薪薪 酬酬个人能力工作表现发展潜力员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面。至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略、产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的。薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（从短期至长期）基基 本本 工工 资资奖奖 金金/佣佣 金金津津 贴贴补补 贴贴福福 利利保保 险险股股 权权股股 票

3、票 期期 权权其中，基本工资的基本形式：基本工资的基本形式：计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资（Skill-Based Pay,SBP）业 绩 挂 钩 工 资（Performance-Related Pay,PRP）小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资内内 在在 报报 酬酬 与与 外外 在在 报报 酬酬v对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。v企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在企业组织可以通

4、过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价外外 在在 报报 酬酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的

5、胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内内 在在 报报 酬酬业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资（资（PRP）F为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动，必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异；F工 资 范 围 应 该 足 够 大，以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离；F业 绩 衡 量 必 须 有 效、可 靠，而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩；F评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准，并 操 作 评 估 过 程；F组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系；

6、F报 酬 水 平 既 有 竞 争 性，又 不 失 公 平，组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验；F经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任，经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流、说 明，同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题。经经 验验 表表 明明，业业 绩绩 工工 资资（PRP）体体 系系 的的 成成 功功 实实 施施 必必 须须 应应 满满 足足 以以 下下 条条 件：件：为为 避避 免免 因因 采采 用用 个个 人人 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 造造 成成 的的 对对

7、 团团 队队 精精 神神 的的 损损 害害，组组 织织 可可 结结 合合 采采 用用 小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 业绩工资结构图业绩工资结构图 技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资（资（SBP）特特 点点v工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识，而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化v工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上，而 不 是 资 历v能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢（Win-Win）企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务员 工：形 成 良 好 的 劳 资 关 系、高

8、生 产 率、高 士 气v员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感（内 在 报 酬）和 高 薪 酬，从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代工工 资资 类类 型型 及及 其其 特特 征征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和

9、责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人人 员员 有有 效效 激激 励励v激激 励励 相相 容容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身

10、收 益（货 币 收 益 与 非 货 币 收 益）的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标（我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化）一 致。激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求，即 要 实 现 企企 业业 目目 标标 和 个个 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 的 满 足。v薪薪 酬酬 激激 励励 必必 须须 同同 其其 他他 的的 激激 励励 形形 式式 有有 效效 的的 结结 合合 起起 来来 双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等

11、因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励有效激励的内容有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励现现 代代 企企 业业 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 与与 职职 能能特特 征征v以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点v以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 /劳动 /能力 /市场供求v经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离v企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权v国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控职职 能能v增增 值值 职职 能能。是 人 力 资 本 投 资。v激激 励励 职职

12、能能。核 心 职 能。保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性。v协协 调调 职职 能能。通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图，协 调 员 工 与 组 织 关 系。v配配 置置 职职 能能。与 其 他 系 统 有 机 结 合，实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置。制制 定定 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 遵遵 循循 的的 原原 则则v公 平 原 则Op/Ip=Oo/Io 式中 Op 个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip 个体对自己所作投入的主观感觉；Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。v激 励 原 则B=f（

13、P E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数v市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 实实 现现 的的 目目 标标v和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系，巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观；v同 企 业 战 略、政 策 相 结 合，从 符 合 公 司 的 现 有 状 况；v与 市 场 化 有 效 结 合，有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才；v增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性，维 持 员 工 的 高 士 气；v能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专

14、业 技 术 人 才；v提 高、增 强 员 工 的 工 作 满 意 度。设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 考考 虑虑 的的 因因 素素v企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段、行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的v公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平v财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益、现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的因 素v行 政 上 的 考 虑公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力v管 理 上 的 考 虑公 司

15、 对 薪 酬 的 管 理 能 力v其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化、价 值 观、地 域、人 才 市 场 的 发 育 程 度 等薪薪 酬酬 规规 划划 及及 各各 分分 类类 计计 划划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实

16、施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪薪 酬酬 策策 略略 与与 政政 策策 的的 选选 择择企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面：确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工 资 占 多 大 比 例？奖 金 多 大 比 例？期 权 多 大 比 例？确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平，如 是 处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平？企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬

17、 策策 略略 的的 具具 体体 化化，因，因 此此，应应 包包 含含：对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式、结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式，薪 酬 调 整 模 式确确 定定 薪薪 酬酬 结结 构构v不不 同同 级级 别别、类类 别别 人人 员员 的的 一一 般般 策策 略略对 于 一 般 职 员 采 用：基 本 工 资 +奖 金 +福 利对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入：如 股 权、股 票 期 权、虚 拟 股 权 等对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制（提 成

18、）v原原 则则：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员、研 发 人 员 等 关 键 员 工 的“金 手 铐”员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意（激 励 因 素、保 健 因 素 都 要 考 虑）确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 据据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同 行 业 水 准 和 市 场 水 平，参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 的 竞 争 激 烈 程 度v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平

19、 的的 原原 则则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备：内内 部部 调调 研研 分分 析析公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 统统 性性 分分 析析企 业 的 文 化 价 值 观企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策员 工 综 合 状 况公公 司司 现现 有有 的的 薪薪 酬酬 状状 况况 调调 研研公 司 现 有 的

20、薪 酬 总 额 问 题公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公 司 的 薪 酬 满 意 状 况公公 司司 薪薪 酬酬 结结 构构 分分 析析公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备：外外 部部 调调 研研 分分 析析市市 场场 薪薪 资资 调调 查查本 地 区 薪 资 调 查 分 析同 行 业 薪 资 调 查 分 析竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析本本 地地 人人 才才 市市 场场 供供 需需 状状 况况公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中

21、 的 替 代 性公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况企企 业业 薪薪 酬酬 体体 系系 设设 计计 运运 作作 程程 序序 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比应用因素比较法较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整

22、薪酬设计的成本控制确定付酬方式案例：案例：基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 绍绍v基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等v每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等v每个职等中分若干级（职级）。v最后形成职能等级工资。（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 等等 示示 意意 图图等管理研发工程销

23、售行政操作基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计等等 656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似其他职位族以此相似设设 计计 程程 序序职位调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求 同一

24、等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则职职 能能 等等 级工级工 资资 的的 管管 理理v职职 级级 的的 升升 降降根 据 绩 效 考 核（主 要 是 业 绩 因 素），可 半 年 评 定 一 次。（越 频 繁，激 励 效 果 越 佳，但 过 于 频 繁，工 作 量 会 繁 重，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作，可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触）企 业 要 调 控 升 降 比 例，保 证 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降v职职 等等 晋晋 退退根 据 综 合 考 核 评 定，能 力、贡 献

25、、态 度、企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（能 力 是 决 定 因 素），可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控 制，要 重 视 能 力 因 素 的 评 价，适 当 引 入 心 理 测 评 技 术。防 止 管 理 学 中“彼 德 效 应”职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为

26、一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分

27、开）职职 能能 等等 级级 工工 资资 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 点点v没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义v要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控v激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数v规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率将将“薪薪”比比 心心：新新 理理 念念v提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工v重视内在报酬企业减少了对

28、好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工v实行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性v增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一v参与报酬制度的设计与管理F更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。工工 资资 等等 级级 的的 未未 来来：宽宽 波波 段段 化化工工 资资 等等 级级 宽宽 波波 段段 化化（矮矮 化化）即即 工工 资资 等等 级级 线线 延延 长长：工 资 类 别 减 少，由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三、五 个。前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了

29、这 一 规 则在 每 种 类 别 上，包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉特点：特点：增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距。工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平，随 技 能 水 平 上 升，职 位 和 工 资 上 升优点：优点：使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它

30、只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向股票期权方案设计股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：v股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择v期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的v股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。v股票期权的授予时机和数目 经理人一般在

31、受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权 股票期权的授予额度通常没有下限股票期权方案设计股票期权方案设计v股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二 是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。v权利变更及丧失雇佣关系终止退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利 设计经营者报酬的应处理的关系设计经营者报酬的应处理的关系v薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性v期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理v购买股权与奖励股权的

32、关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金v收入与风险的关系风险抵押金设计经营者报酬的应处理的关系设计经营者报酬的应处理的关系v母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关系问题v正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”v经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距v发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强案例：案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革扬中市探索股权设置模式推进企业改革v按“岗”认股

33、由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于，可在先缴的基础上分年付清。v按“技”论股 “技术股”的占股比例最高可达。目前该市已有余家企业余名科技人员享有“技术股”，总额达余万元。v按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等家骨干企业实施。v按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作年以上职工可按工龄享有上浮一的认股权。v按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励以下的“期股”，目前该市已有家企业实行奖股，最高一户达余万元。THANKS！请参阅请参阅：集团工资管理制度范本 谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH