高级项目管理课程.ppt

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1、Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated高级项目管理Version 1.2 By 高茂源高级项目管理 高级项目管理内容n 系统集成业务特征和市场状况n 回顾项目管理知识n 大项目管理流程总论n 管理多项目n 项目选择n 组织设计n 项目支撑环境n 软件开发过程n 状态汇报和控制n 组织级项目管理体系n 项目变革管理n Oracle 实施方法论-AIM2高级项目管理 高级项目管理软件产业的特征定制软件 垂直应用软件 水平应用软件 通用软件完全定制的解决方案半定制的解决方案 客户化配制的应用软件完全包装软件完全按客户的特殊需求定制软件没有可扩展性在一些核心软件组

2、件基础上定制软件核心组件具有通用性预制的软件产品，只须调整设置进行客户化直接使用，具有最高的可扩展性海关税务系统 电信计费软件Database Office软件服务业务 软件产品业务系统集成业务公司3高级项目管理 高级项目管理行业现状行业现状通用软件国际大型软件公司，如Microsoft，Novell，Oracle水平应用软件大多为国际大型软件公司，如SAP，但某些行业地区性强，中国公司仍有优势，用友垂直应用软件多为中国公司，如亚信，东大定制软件几乎全为中国公司，如南天，神州数码等规模性不强本地公司优势规模性强国际公司优势4高级项目管理 高级项目管理我国软件市场的行业分布1999 2003金融

3、业24 22 电信业19 19 制造业13 15 政府10 9 其他34 36 市场规模（万美元）758 3501在垂直行业中实现规模效应的机会主要存在于金融、电信、制造、政府5高级项目管理 高级项目管理统计定制软件无自有产品集成以自有（垂直）产品为基础集成水平应用软件产品利用合作伙伴做集成其他金融业电信业制造业政府其他6高级项目管理 高级项目管理问题n 在你企业所在的市场中典型的项目特征要素？影响项目成功的关键因素有哪些？7Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated回顾项目管理知识体系“5”，“1”，“9”高级项目管理 高级项目管理项目管理知识回顾n 启动n

4、 计划n 实施n 控制n 首尾9高级项目管理 高级项目管理启动n 项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：任命项目经理组建核心小组正式立项10高级项目管理 高级项目管理计划n 计划阶段的核心包括两方面内容：项目定义项目计划11高级项目管理 高级项目管理计划n 项目定义：细分工作任务：WBS，活动清单确定项目的组织结构定义项目基准：产品、预算、时间和资源考虑风险WBS产品预算组织结构风险12高级项目管理 高级项目管理计划n 项目计划进度计划，干特图质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程预算计划风险控制计划变更控制计划配置管理计划人力资源计划沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题

5、报告和反馈渠道13高级项目管理 高级项目管理计划n 计划阶段的关键点：细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动在资源有限的情况下，根据项目的目标确定这些活动的优先级排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功14高级项目管理 高级项目管理计划编制过程15高级项目管理 高级项目管理实施n 项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个阶段产生16高级项目管理 高级项目管理实施过程17高级项目管理 高级项目管理收尾n 项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次项目审计 n 合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。n

6、 管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。18高级项目管理 高级项目管理收尾19Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated大型项目管理流程总论世界上唯一不变的就是变化高级项目管理 高级项目管理大型项目管理n 大型项目的特征：投资大参与人员多周期长风险和不确定性因素多n 大型项目管理，也称作Program Management由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理组织结构较为复杂21高级项目管理 高级项目管理大型项目管理面临的挑战n 同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源n 不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标

7、准、流程、在相互配合上会出现问题n 项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多n 涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突n 项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险22高级项目管理 高级项目管理应对措施n 同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源n 不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题n 项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多n 涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突n 项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险n 集中强势的大项目管理n 制定严格的项目实施计划n 明确项目成功的保障条件23高级项目管理 高级项目管理系统

8、集成项目的流程设计n 一般来说系统集成项目包含4 个主要阶段：售前和立项阶段项目定义和计划阶段项目开发和实施阶段运行和维护阶段24高级项目管理 高级项目管理售前和立项阶段n 售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正式签订n 售前和立项阶段的主要活动：分析市场机会项目立项成立项目核心团队建立可行性技术方案对项目实施成本和进度估算编写项目建议书签订项目合同25高级项目管理 高级项目管理项目定义和计划阶段n 本阶段活动包括两个目标：细化并分配项目需求，产生项目需求定义制定出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的计划n 两个目标相辅相成n 本阶段主要活动：发布项目章程

9、建立项目组织编写项目系统需求说明书、分配系统需求建立项目协作支撑环境制定项目计划26高级项目管理 高级项目管理项目开发和实施阶段n 本阶段主要活动：需求分析设计实现采购和外包系统集成和测试上线试运行验收27高级项目管理 高级项目管理项目运行和维护阶段n 本阶段主要活动：培训客户缺陷报告需求变更发布修补包28高级项目管理 高级项目管理实施阶段计划阶段立项阶段大项目管理的关键要素组织设计 支撑环境 整体计划状态汇报和控制项目选择产品开发过程项目流程设计29Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated大型项目管理流程设计给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子高级项

10、目管理 高级项目管理流程设计n 对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清晰明了参与其中的“游戏规则”n 制度经济学理论指出：制度的进步就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费用较高、效率较低的制度 同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则31高级项目管理 高级项目管理流程设计n 流程的作用：完成项目目标所需具体活动的分解明确每项活动的内容和责任人明确活动之间协作的接口和内容32高级项目管理 高级项目管理案例1：某跨国公司大型项目流程n 该流程覆盖以下阶段和活动：市场分析立项过程计划过程开发过程实施过程维护过程n 每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控制点（Ga

11、te）来衔接33高级项目管理 高级项目管理M-GatesIdeaAcceptedConceptAcceptedSolutionSelectedPortfolioAcceptedSolutionLockdownProjectInitiationSystemRequirementBaselinedSystemRequirementAllocatedContract BookBaselined&ApprovedDesignReadinessSystem Test ReadinessReady forFieldTestReady forControlledIntroductionVolumeDeplo

12、ymentUpgradePlanApprovedEnd of Life立项阶段项目计划及定义阶段项目开发及实施阶段运行及维护阶段34高级项目管理 高级项目管理Market Intelligence and AnalysisMarketDataSelect&AnalyzeTarget MarketGatherBusinessIntelligencePerformMarketSegmentationAssessInternalCapabilityVerifyInput DataSelectTargetSegmentSelectMarketResearchIdentifyOpportunityIde

13、aAcceptedBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabase35高级项目管理 高级项目管理Business Case DevelopmentTechnology,Architecture,PlatformRequirementsAssignOwnershipTeamDevelopCustomerEconomicModelFormulateValuePropositionSynthesizeHigh LevelBusiness CaseAlignStandardStrat

14、egyHigh LevelGo to MarketStrategyDetermineTechnologicalCompetencies/AlliancesConceptAcceptedUpdateBusinessCaseDatabaseDevelopSolutionPlanSynthesizeDetailedBusiness CasePrepareFor Review36高级项目管理 高级项目管理Portfolio PlanningResourceInventoryReportsAlignBusinessCasesDefineStrategic Buckets andScoring Model

15、PerformPrioritizationPerformCapabilityAnalysis andScenarioPlanningPrepare forReviewAlign AggregateRoadmapUpdate Project CommitmentStatusCreateResourcePlanSolutionSelectedUpdatedBusinessCaseDatabaseTechnologyArchitecturePlatformStrategyOperabilityAvailabilityStrategyPortfolioAcceptedApprovedBusinessC

16、aseCommitmentStatus37高级项目管理 高级项目管理Portfolio PlanningResourceInventoryReportDevelopDetailedFeature PlansPerformProject StrategyPerformFeaturePrioritizationPerformCapacityAnalysis andScenarioPlanningVerifyInput DataUpdateSolutionRoadmapWithFeature PlanCreate Staffing PlanSolutionLockdownBusinessIntell

17、igenceDatabaseUpdate Project CommitmentStatusCommitmentStatus38高级项目管理 高级项目管理Project Definition and Plan PhaseConductProject BusinessReviewEstablishCore TeamResource PlanningDevelopProjectManagementPlan forDefinition PhaseDevelopTechnicalSystemRequirementDevelopBusiness/ManufactureSystemRequirementsP

18、rojectInitiationSelectSuppliers andIdentifySubcontractFor SubsystemsAccept SystemRequirementsSystemRequirementBaselined39高级项目管理 高级项目管理Project Definition and Plan PhaseRequestForProposalAllocateTechnicalSystemRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDevelopTest StrategyDevelopResourc

19、eEstimateDevelopRequest forProposalSelectSubcontractContract BookBaselined&ApprovedSystemRequirementAllocatedDevelopProjectPlanDevelopSub teamProjectPlanSubcontractor/SupplierAlignmentConductProjectBusinessReviewBaselineContractBookUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatus40高级项目管理 高级项目管理Implemen

20、tation PhaseTechnicalSubsystemDesignTechnicalSubsystemImplementationSubsystemIntegrationand TestSubsystemIntegrationand TestSystem Test ReadinessComplete NextLevelTechnicalRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDesignReadinessPrepare forField Test41高级项目管理 高级项目管理Implementation Phas

21、eCommitmentStatusFieldTestPilot BuildsCoordinateLaunchPreparationConduct ProjectBusinessReviewReady forControlledIntroductionUpdate ProjectCommitmentStatusReady forFieldTest42高级项目管理 高级项目管理Launch&Maintenance PhaseCommitmentStatusSlip LimitedQuantity andAssess FieldResultsConduct ProjectBusinessReview

22、Conduct ProjectLessons LearnedOngoingMaintenanceVolumeDeploymentUpdate ProjectCommitmentStatusCommitmentStatusCustomerSatisfactionDataCustomerProblemReports43高级项目管理 高级项目管理Launch&Maintenance PhaseCommitmentStatusDevelopUpgrade PlanConduct ProjectBusinessReviewConductProductLessonsLearnedUpgradePlanAp

23、provedUpdate ProjectCommitmentStatusEnd of LifeExecuteUpgrade PlanConductProductCancellationLessonsLearnedUpgradeTriggerProduct/PlatformRoadmap44高级项目管理 高级项目管理项目和产品的关系n 任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程，但是根据项目类型和公司定位不同，开发过程的特征也不一样项目特征定制软件无自有产品集成利用成熟产品进行客户化开发以自有（垂直）产品为基础集成 部分客户化开发部分核心产品功能升级45高级项目管理 高级项目管理项目和产品的关

24、系n 一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度不高，大多是应用级的定制，开发周期较短n 核心产品开发关注质量，技术难度高，开发周期长n 从项目中抽象和归纳出通用产品，逐步增加复用程度，提高项目收益。形成产品的关键点？46Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated管理多项目接口先行，要事优先高级项目管理 高级项目管理扮演交警角色的管理者 扮演交警角色的管理者 管理多个项目 管理多个项目n 管理者工具箱中遗漏的工具n 团队和个人的时间管理n 个人时间管理n 直觉管理及其局限性48高级项目管理 高级项目管理汉堡包的悖论 汉堡包的悖论 可靠性的问题 可靠性的问题n

25、 订购汉堡和获得汉堡n 可靠性的管理n 凭直觉的工作场所49高级项目管理 高级项目管理程序化的工作场所及其形式 程序化的工作场所及其形式n 为什么要程序化n 如何通过形式推行程序化n 低劣的程序化：官僚主义n 有价值的约束n 中间满意点50高级项目管理 高级项目管理任务分派 任务分派 对你的工作进行分类 对你的工作进行分类n 为什么分类？n 什么是任务n 工作过程的类型51高级项目管理 高级项目管理检查你自己的工作量 检查你自己的工作量n 你的工作超负荷了吗？p 大量加班p 大量时间浪费p 一个人做他人做的事p 经常延迟交付p 质量经常不令人满意p 经常更换工作优先级别p 有些人比别人更为勤奋

26、，从而导致别人的怨恨p 较低的团队士气52高级项目管理 高级项目管理摆脱危机 摆脱危机n 你的工作过多吗？n 工作超负荷n 超负荷工作的情感需求n 突出问题53高级项目管理 高级项目管理团队时间管理 团队时间管理 尽可能简单，但不要过分简单 尽可能简单，但不要过分简单n 为你自己营造空间n 时间管理的延展n 尽可能简单n 时间管理的复杂性54高级项目管理 高级项目管理纵览全局 纵览全局 职责与团队 职责与团队n 闲散时间悖论n 访谈技巧n 验证你的估算n 团队工作超负荷练习n 判断你是否存在麻烦的其他方法55高级项目管理 高级项目管理优先级的困惑 优先级的困惑n 如何做出承诺n 待办事项列表的

27、陷阱n 生产率悖论n 优先级设定的问题n 优先级设定和把关n 优先级设定和目标设置n 危机条件下的优先级设定56高级项目管理 高级项目管理效率为先的配置 效率为先的配置 分区管理的重要性 分区管理的重要性n 严密的管理系统n 效率悖论n 计划评审技术n 分区管理n 如何进行分区管理57高级项目管理 高级项目管理跟踪管理 跟踪管理n 关于跟踪n 分区管理和跟踪n 保持跟踪n 严密的责任清单n 日常工作的严密管理n 严密的任务跟踪n 任务的规模和可信度n 项目的跟踪n 排序策略n 使用计算机管理软件的时机n 跟踪使管理完整58高级项目管理 高级项目管理如果对管理系统进行变更 如果对管理系统进行变更

28、n 为重大变革记时n 可靠的团队59Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated项目选择Its your choice not your ability shows what you are.高级项目管理 高级项目管理问题n 实施项目的最终目标是？n 企业的利润来源？n 代给客户什么价值？61高级项目管理 高级项目管理理解经济形态区分n 高科技产业，是一个由理工科系的人所主导的产业学理工的人，左脑特别发达，理性思维、逻辑推理的能力强，学习与模仿的能力也强。这种人所主导的产业，很容易形成同质化竞争产品 服务 体验性质 可替换的 无形的 难忘的属性 标准的 定制的

29、个性化满足需求的方式客户寻找 供应商满足 供应商提供舞台，客户共同参与核心能力 经济规模 理解客户需求，规模定制化的能力62高级项目管理 高级项目管理如何实现利润n 系统集成类项目的一个重要特征就是客户化的需求，但是这将导致项目的成果可被复用的程度不高，项目成本居高不下n 任何产业只有通过复用才能逐步提高生产率水平，逐渐获得利润n 但是什么可以被复用？63高级项目管理 高级项目管理复用和积累n 复用和积累不是无意识产生的，它是需要有意识、有计划、甚至必须投入才能得到的n 复用什么？可复用资源通用软件水平应用软件垂直应用软件定制软件64高级项目管理 高级项目管理企业战略n 项目的选择策略和企业的

30、发展战略紧密相关n 企业战略决定了：企业选择作什么项目，不作什么项目企业需要建立什么能力来竞争优势来获取项目65高级项目管理 高级项目管理何谓企业战略n 企业发展怪圈不同领域，无限尝试，永追市场热点不研究市场，不研究竞争对手，不研究客户对产业多元化的曲解n 企业如何跳出发展怪圈？明确目标确定自身的核心能力并发展之66高级项目管理 高级项目管理企业战略的核心要素n 产品与市场范围n 竞争优势n 协同能力1996 年 营业额759 亿 利润54 亿提出网络计算1998 年 营业额816 亿 利润63 亿 提出服务、软件、OEM2000 年 营业额883 亿 利润84 亿提出服务是核心IBM的历程6

31、7高级项目管理 高级项目管理何谓企业战略n 企业战略是以未来为目标，为赢得竞争优势而作出的组织、行为、目的、方向、范围的重大筹划和谋略n 核心：确立如何“作对的事情”68高级项目管理 高级项目管理项目选择n 项目选择和企业战略现阶段的执行目标有关：企业进入一个新的市场领域企业从既有市场获得利润n 项目选择和企业的核心能力有关：产品技术优势业务需求理解优势客户关系优势69高级项目管理 高级项目管理项目选择和流程n 项目选择和企业核心能力密切相关。而核心能力是通过来流程体现的n 流程是把目标和战略转化为行动的渠道，在目标和结果之间建立一个实施流程，不同的流程实现不同的目标，体现不同的能力70高级项

32、目管理 高级项目管理项目经理理解项目商业目标n 项目选择的策略决定了项目的商业目标建立客户关系进入新市场获得利润n 商业目标决定了项目实施策略的优先级商业目标 实施策略建立客户关系 以客户为中心进入新市场 关注质量获得利润 关注成本绩效71高级项目管理 高级项目管理问题n 请思考你的组织支持产生对客户价值的核心能力是什么？n 支持持续产生核心能力的行为是什么？n 体现在项目当中的关注点是什么？72Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated项目的组织结构设计高级项目管理 高级项目管理IT 公司组织结构总裁销售总监 市场及产品总监 研发总监 项目总监 质量总监售前

33、技术经理 产品经理销售经理开发工程师系统分析系统架构测试工程师 项目经理质量保证 项目经理办公室74高级项目管理 高级项目管理矩阵型项目结构n IT 项目的实施通常采用矩阵型项目结构，即：当项目被宣布正式启动后，随着项目经理的正式委派，相关职能部门会委派相应人员加入项目团队中售前技术经理产品经理销售经理开发工程师系统分析 系统架构测试工程师项目经理质量保证75高级项目管理 高级项目管理项目管理办公室n 项目管理办公室（Project Management Office,PMO）通常负责公司项目管理平台的建立和维护，提高整个组织级项目管理能力76高级项目管理 高级项目管理案例分析：某跨国公司的项

34、目组织结构n 某大型IT 系统研发及实施上线n 项目涉及500 工程师，19 个异地项目组，历时2 年77高级项目管理 高级项目管理大项目的组织结构Program ManagerProduct BuildDevelopmentSystem EngineeringQuality AssuranceSystem TestDevelopmentDevelopmentDevelopmentDevelopmentTechnical MarketingFinanceAdministrationField Support78高级项目管理 高级项目管理职责定义n Technical Marketing收集和定

35、义用户需求将需求建立成用例场景（MRD）确认用户需求n System Engineering对用户需求进行分析，产生系统需求规格（SRS）体系架构设计制定和分配系统需求79高级项目管理 高级项目管理职责定义n Development：按照分配的需求规格进行设计和实现提交经过验证的产品修复报告的缺陷n Product Build对整个产品实现集成发布产品（Product Build）n System Test对发布的产品实施系统测试报告发现的缺陷（PR）80高级项目管理 高级项目管理职责定义n Field Support辅助系统上线对上线系统进行测试，汇报缺陷用户培训收集用户需求确认结果，提交需

36、求变更现场维护81高级项目管理 高级项目管理职责定义n Quality Assurance制定项目流程及标准建立项目协作的支撑环境客观评价产品及开发过程n Finance制定项目预算计划项目预算执行跟踪n Administration日常项目组织协调公共服务82高级项目管理 高级项目管理讨论：矩阵式组织的人员管理n 矩阵式组织的每个人员都涉及到双线汇报关系，项目组会着重于眼前任务的完成，而职能部门会关注长期的能力提高，当产生冲突时，如何平衡？83Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated项目的协同工作支撑环境高级项目管理 高级项目管理建立支撑环境n 大型项目管

37、理的一个主要特征就是任务繁杂，信息众多，需要大量的协作。建立一个清晰易用的支撑环境用于管理整个项目运作，将会大大提高项目的协作效率n 支撑环境包含以下功能：项目信息发布和共享产品配置管理跟踪85高级项目管理 高级项目管理项目的信息发布和共享n 该系统主要完成：项目信息的发布项目文档存储和检索文档的版本控制n 一般该系统基于Web 系统定制86高级项目管理 高级项目管理配置管理系统n 配置管理最主要的作用是提供团队协作的基础n 配置管理系统主要完成项目产品的版本管理n 由于大型项目任务分工繁杂，会出现并行开发，多版本发布等各种复杂情况，配置管理系统就显得尤为重要n 设计配置管理流程包括：每一个产

38、品单元（源代码文件）的版本树规则产品构建的规则87高级项目管理 高级项目管理设计配置管理流程n 一般串行开发的局限：一个工作没有完成是无法开始下一个工作的支持某一个需求的代码不独立无法支持一个产品的不同类型版本串行开发的版本递增88高级项目管理 高级项目管理设计配置管理流程n 为了支持大项目开发管理，制定配置管理规则1.产品单元的发布分支和工作分支独立，以支持并行开发2.每一个工作分支只支持最小颗粒度的需求特性，以支持需求特性的重新组合3.完成测试的工作分支结果被合并到发布分支上4.任何新的工作只能从发布分支上创建工作分支开始工作5.通过标签明确标识有意义的版本发布分支工作分支Build_01

39、_23_3489高级项目管理 高级项目管理设计配置管理流程n 配置管理系统的一个重要功能是构建相应版本的产品构建工具（Build Tool）可以取得某个特定版本的源代码构建工具可以觉察到源代码版本的变化和目标代码之间的关联90高级项目管理 高级项目管理配置管理工具n 由于配置管理系统的复杂性，一般来说只能借助工具完成ClearCaseHarvestButterFlyCVSSource Safe91高级项目管理 高级项目管理建立项目的跟踪系统n 跟踪系统就是跟踪某一事件状态迁移过程发起一个任务（Ticket Open）按照预定义的过程处理（Ticket Transition to Close）不

40、同类型的事件，状态迁移图不同，需求变更跟踪（CR）、缺陷跟踪，问题跟踪等OpenClose92高级项目管理 高级项目管理跟踪工具n 由于跟踪事件是一个繁复的过程，一般须借助于工具：Clear DDTsClear QuestBugzilla93Author Jeff GaoVersion 1.2Last Updated制定项目计划高级项目管理 高级项目管理制定项目计划n 项目计划制定过程是对项目实施的一次排练n 项目计划是一个集合体，包含：项目范围计划项目进度计划项目质量计划项目人力资源计划项目成本管理计划项目风险管理计划项目沟通计划项目配置管理计划项目变更管理计划95高级项目管理 高级项目管理

41、制定项目范围计划n 定义项目工作的范围，这包括产品范围，交付的产品功能要求项目范围，实现产品目标的步骤和活动n 使用WBS 分解形成范围计划96高级项目管理 高级项目管理大项目WBS 分解步骤n 第一步，对项目进行分解第一层，整个项目第二层，各个子系统、系统集成第三层，项目阶段第四层，阶段中各子系统的主要交付物n 第二步，分辨交付物类别内部交付物，交付给项目执行组织内部外部交付物，交付给非客户的第三方，例如监理、评测等客户交付物，交付给客户并经过验收标准合同交付物，合同约定，其变更必须通过合同变更协议n 第三步，对WBS 的每一个交付物，编写交付物描述、验收标准、验收方式、验收方97高级项目管

42、理 高级项目管理项目进度计划n 进度计划主要是形成干特图WBS 活动活动之间的依赖关系资源之间的调配关系n 制定进度计划要点建立在估算基础上，实施人员积极参与控制颗粒度，一般80 小时以内对关键路径储备预留时间需要客户积极配合得到关键项目关系人的同意和承诺不要期望第一次就制定出完美无缺的进度计划98高级项目管理 高级项目管理项目成本管理计划n 主要是项目预算考虑项目进度，按照时间段进行分配人力成本按照持续时间计算，不同技能等级的人力有其固定的成本费率可以采用外包的方式，把项目成本转嫁给分包商项目风险预留的确定遵照本项目风险管理计划和组织级的预留标准n 项目经理对项目成本负责程度与组织管理方式相

43、关99高级项目管理 高级项目管理项目质量计划n 项目质量计划是确保项目的质量目标的活动计划n 问题：当我们作项目资源平衡时，会对进度、成本、质量3 个要素进行考虑当项目初期，优先级排列？当项目末期，优先级排列？100高级项目管理 高级项目管理质量理念的发展：符合性质量n 符合性质量，20 世纪40 年代，以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。n Quality as Conformance 符合标准n 确保产品符合标准的方法和手段是什么？101高级项目管理 高级项目管理质量控制 Quality Controln 质量控制是对产品的符合

44、性的评估，独立找出缺陷并予以更正以使产品与需求相符n 质量控制是一系列验证（Verification）活动，在开发过程的任何一点进行评估：开发的产品是否在技术上符合上一个阶段制定的规约n 一般IT 项目的构造过程会经历：需求，分析，设计，实现，验证等阶段。上一个阶段的输出会作为下一个阶段的产品规约n 常用的验证方法是哪些102高级项目管理 高级项目管理符合标准就够吗？n 客户对产品的期望和需要是否等同于产品的规格？也既是产品的规格能不能全面而精确地定义以反应客户的需求？这一点对于IT 类产品尤为突出n 标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的满足也不能认为质量就好103高级项目管理

45、高级项目管理客户的隐含需求n 客户的实际需求由于某种原因，往往不能简单的表达和转化为规范或是指标。明确的规范和要求是可以安排到产品的构造活动中去的，规范的符合度也就是需求的符合度也是可以通过验证手段（评审和测试）来保证的。n 但是这样一类隐含的，无法显性表达的需求和期望，同样作为项目的目标，如何通过有效的手段来保证呢？n 这一问题的解决依赖于我们重新审视质量的概念和含义，我们必须扩展和延伸质量的意义104高级项目管理 高级项目管理质量理念的发展：适用性质量n 适用性质量，fitness of use，20 世纪60 年代，适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量n 从“符合性

46、”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置 105高级项目管理 高级项目管理Grade vs Quality n 等级（Grade），是指规范的性能指标n 质量（Quality），的含义要广于等级。如果仅仅考虑符合性质量，则高等级意味着高符合度。但如果考虑适应性质量概念，则会出现“低等级，高质量”，“高等级，低质量”106高级项目管理 高级项目管理适用性质量的原则n 适用性质量的提出注意到这样一个事实：问题领域（Problem domain）和解决问题的技术领域（Solution domain）之间的鸿沟（Gap）n 传统的思想容易忽视这个鸿沟，而直接把问题

47、域的需求转化为解决域的规范和要求，这个转化丢失了大量的信息，导致了“高效地生产出了客户不需要的产品”n 适应性质量的认识促使我们改进了质量活动，我们需要特别关注产生问题领域和技术领域鸿沟的活动，为什么？107高级项目管理 高级项目管理坏质量的代价缺陷被发现的阶段缺陷被修复的代价COPQ:Cost of Poor Quality我们需要特别关注需求的准确性108高级项目管理 高级项目管理关注需求n 在IT 业，尤其是软件业，需求问题是作为最具独特性的行业代表特征需求表达的不精确性需求的易变性n 需求作为其他活动开展的基础，如果工作在一个低质量的需求上，其产品质量问题将是致命的，其最好的结果是制造

48、了一个用户不需要的低缺陷率产品n 关注需求问题的解决需要：需求开发工作需求确认工作109高级项目管理 高级项目管理关注需求n 问题：在收集用户需求时，我们记录的信息应该是什么？110高级项目管理 高级项目管理关注需求：理解客户需要解决的问题n 在需求收集活动中，最容易犯的错误是把需求收集的目标理解为：用户打算要什么产品？n 而需求收集活动真正的目标是：用户拿产品做什么？n 两者记录的信息有什么不同？111高级项目管理 高级项目管理关注需求：理解客户需要解决的问题n 需求收集记录下用户期望如何使用产品去解决客户的真正问题，才会真实而完整地记录下客户明确的和隐含的需要。在项目需求还不是十分清晰的早

49、期阶段，直接把需求理解为产品功能，会由于技术域和问题域的“鸿沟”产生不完整的和错误的需求n 客户需求是客户为解决自身问题所需的特定任务或功能，它包含：要解决的客户问题是什么？要满足的客户需要是什么？n 也就是说你必须站在客户的角度去真正理解产品完成后，被应用的场景，而不要太关注产品本身112高级项目管理 高级项目管理关注需求：理解客户需要解决的问题n 借助业务领域专家或客户代表，帮助项目组建立产品或系统被应用的场景，通过用例描述来记录产品需求n 文档化需求（不是文字化需求），约定统一的需求描述形式。尽可能选取比文字性描述更佳的方式表示需求113高级项目管理 高级项目管理需求的严格传递：验证n

50、需求通过一系列的严格阶段过程生成最终产品。每一中间阶段结束，都会通过一次检查来判断本阶段产品的规格符合度，每一次检查遵循的标准是上一阶段的产出。这一检查过程就被称为验证n 如果客户需要可以精确地转化为规范和要求，则严格的验证过程可以保证产品的最终符合度。但如果最初的需要无法精确地转化为规范，如何确保最终产品的符合度？活动产生结果 活动产生结果结果检查参照 结果检查参照114高级项目管理 高级项目管理质量控制：验证和确认(V&V)n 验证：正确的构造了产品Verification:Build the product rightn 确认：构造了正确的产品Validation:Build the r