绩效辅导与绩效面谈.ppt

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1、绩效辅导与绩效面谈员工的反应？绩效面谈？还不是领导把你挖苦一遍？谈不谈有什么用？不照样要给你压目标吗？明明我的工作最难做，别人得分反而比我高？辛苦一年，他十分钟就把我打发了！其实我有一肚子话要说呢！没功劳也有苦劳吧，干了一年就得个2分？经他这么一说，我觉得自己对公司是个多余的人！又要填表了！每年填个表，签个字，走个过场而已！课程目标理解辅导面谈在绩效管理中的位置和作用学习一般辅导/评估面谈的程序掌握面谈的核心技巧学习应对困难的辅导/评估面谈学习如何运用辅导面谈发展员工绩效管理体系：哪里需要谈话？期初：计划面谈期中：回顾面谈期末：评估面谈三种绩效面谈期初：计划面谈明确绩效目标制定行为标准制定能力

2、改进计划确定衡量方法期中：回顾面谈追踪绩效表现修订目标反馈与辅导制定绩效改进计划中期评估期末：评估面谈年终评估评级确定个人发展计划三种绩效面谈的目的期初：计划面谈明确绩效计划WHAT获得承诺WHY员工明了要求：怎样完成计划HOW期中：回顾面谈确保能够完成绩效计划提供反馈、激励与辅导调整目标要求及时改进为年底评估面谈创造条件期末：评估面谈对全年表现评定协助员工了解自己表现好与需要改进地方影响来年的工作表现如何开展绩效面谈？上级：我们来做年终评估面谈，你觉得你的表现怎样？员工：我觉得表现不错。上级：你很有自信啊。有什么地方没有达到要求吗?员工：在招聘方面，我基本上按质、按量完成；薪金准时发放；培训

3、方面，完成了年度培训计划。去年评4分，今年的任务增加了，所以，今年最少应该是4到4.5分吧。上级：我有不同意见，有部分员工没按时到岗，所以只部分完成了任务，我认为应该是2分。员工：哪些员工没按时到位？你怎么不早点告诉我，我不同意！上级：这是事实。所以评估结果就应该是2分。员工:既然都决定了，为什么还跟我谈?我的观点有用吗？我不同意你的评估就可以改变结果吗？上级：今年都过去了，关键是往前看。明年好好干吧！员工：你评什么还不就算什么啊？确保面谈效果的关键？明确的面谈结果（目的）有效的运用流程（步骤）良好的面谈技巧（技术）如何避免？行政经理对部门的行政办事员进行面对面的绩效评定，其中一些评定项目的评

4、定结果受到当事人质疑，行政办事员认为该项工作他都做了，但部门经理又认为没有完成，却又无法确定没完成多少，只是感觉完成的不好。确保面谈效果的关键：认真充分的准备准备的好处：让员工投入和参与收集事实与工作表现数据；双方做出一定的自我调整；调整员工的期望；为客观评估奠定基础（数据基础和心理基础）准备：经理准备足够时间。准备安静的场所。明确面谈目的员工完成任务情况和工作表现怎么样？目标完成情况胜任能力方面的事例初步确定分数希望员工改进哪些工作及行为？希望员工发展什么方面？为什么？如何发展？准备：员工上期我的目标是什么？各项目标完成得怎样？我在胜任能力方面的目标和实际表现怎么样？未来应该怎么做？为持续改

5、进，哪些方面需要得到经理的反馈？我想在哪些方面得到发展？为什么？如何发展？还有什么希望与经理交流？从哪里开始谈？小陈今年负责了一些新的、有挑战性的任务。他完成了5项目标中的2项。这两项目标在5项中是难度比较大的。你在年中跟他有几次谈话，他觉得他已尽全力。你认为，如果小陈早一点寻求你的协助，他可以有更好的表现。评估谈话和回顾谈话有本质不同！一般评估面谈程序回顾绩效要求描述成果与行为鼓励自我评估评分要求做到什么？做到了什么？你觉得合乎要求吗？你觉得可以打多少分？评分标准优秀-S良好-A合格-B需辅导-C不合格-D极大超出期望(5)超出期望(4)达到期望(3)部分达到期望(2)未达到期望(1)评估面

6、谈流程：评分重述评分标准“按照我们的评分标准，3是完全达到期望值，2是部分达到期望值。”让对方自评“你觉得应该是2分还是3分？”“为什么？”（选择问题，不要用开放问题）确认一致“我同意，这一项应该是2分”回顾绩效要求描述成果与行为鼓励自我评估评分讨论：你怎么处理员工在打分中的问题？1.小英平时工作积极主动，很想今年能够在评估中能得优。但在年终考评时，由于她的工作主要是配合和协调，经理没有给予较高的评分。2.小王和小张都做客户服务。小王能力强，问题很快能妥善处理，并得到客户认可。小张能力不足，也能处理好客户问题，但效率不高，很忙、经常加班。经理认为小张工作更加认真负责，评估中给小张分数比小王高。

7、3.操作班长对操作员做年终评估。操作班长根据平时对员工的观察了解进行了大体上评说，多数评价也被员工所接受。但也有个别评分低的员工提出异议：为什么他的评分这么低？操作班长只用笼统的言辞进行解释，虽然最后的评分没有改变，但明显感觉到很难说服员工。4.年终评价时，我指出小李一年的工作优缺点，小李接受并表示以后会克服不足。但在打分时，我们产生了分歧。他认为给的分数偏低，提出工作量非常大，虽有些不足但比其他部门很多人好。打分应考虑这个方面角色扮演：评估面谈练习第一阶段：准备1.准备时间10分钟2.要求：把相关资料填写在表格上，然后思考讨论重点，以及打算如何展开面谈3.目标是什么？各目标达成情况如何？4.

8、你掌握的事实与哪些能力指标相对应？有什么差距？5.如何使他接受分数？第二阶段：面谈1.评估面谈练习2.三人小组：经理、下属、观察员3.经理引导下属进行评估4.应用评估流程5.应用评估技巧6.面谈15分钟计划面谈确保明了要求？怎样跟踪表现？怎样收集数据？需要什么行为与过程？需要什么支持？如何处理困难的评估情况？什么样的人难谈？什么样的情况难谈？经验强、个性固执n本来就不同意目标，但没有觉得情况那么严重，现在结果出来了个性敏感情绪化对表现的看法不一样业绩特别差n中期回顾的时候，对进度计划的看法不一样死猪不怕开水烫结果好但是过程不符合要求其他其他困难的谈话案例：江湖恩仇难在哪里？怎么做好这个谈话？真

9、正难在哪里？打分：“手软、嘴软、心软”1.在哪些条件成熟了，才可以打分？2.平常做什么才能心、嘴、手不软？不明白评分标准不好意思给低分低分打不下去不同部门掌握不一样，担心亏待自己的员工不掌握具体事实和数据觉得3分不够好主管注意：三分不是及格，三分是达到要求！练习：内控不好的业务员一个很有能力、有价值的业务员，去年超额完成了销售量、市场占有率目标。但是销售拜访记录很少交，交来也很乱，使你不掌握他的工作过程，因而也没法指导他的工作；给操作部的操作指令出现过几次错误，导致发货错误。他的性格很外向，不喜欢做文字工作，人也很骄傲。销售经理要跟他做评估面谈内控不好的业务员：各自的看法销售经理看法：销售好！

10、内控不好出了差错差错是你的原因差错对你的业绩有影响交记录不及时让我没法了解和指导你的工作与其他部门关系不好 在公司造成了不好的影响 最终影响你自己的客户业务员的看法：销售完成得很好！销售的主要责任是做业务内控不重要内控耗时间精力，影响销售内控是其他部门应该配合我们做的事情拜访记录是走形式拒绝被批评销售是公司的主力，其他部门应该为销售服务为谈话做好准备1.出现了什么情况？2.我还需要掌握什么信息？3.我对此怎么看？4.我的目的是什么？我要给对方传递什么信息？5.对方对此怎么看？他可能有什么目的？他想实现或避免什么？6.怎样知道谈话成功了？出现什么情形我可以结束这次谈话？7.我应采取什么策略、按照

11、怎样顺序谈话？一般评估面谈程序1.确有其事2.是你的错表扬重述和引申分享经验描述后果3.不是小题大做回顾绩效要求描述成果与行为鼓励自我评估评分在谈话中运用关键技术表现关注聆听头脑开放表达同理心重述和引申描述事实建立共鸣气氛运用身体语言建立共鸣气氛A-B exercise互相反馈哪些非语言信号让你愿意多说话？建立共鸣气氛不做破坏性评价多表扬身体语言表现关注面向对方。保持舒适的目光接触。点头表示同意。避免分散注意力的举动记笔记积极回应让对方畅谈询问技术开放：获取信息，引导思考（开放式）绩效要求是什么？这个目标的结果怎么样？是什么原因导致结果不理想？当时做了什么？为什么取得了好的结果？为什么那么做会

12、带来好的结果？可以怎样改进？有什么成功的经验？封闭：达成一致（封闭式或选择式）你是否完成了目标？应该2分还是3分？同意这个结论吗？是这样吗？应该得分，同意吗？把封闭问题变成开放问题要求是这样吗?当时的情况是这样吗？你是这样做的吗？你的评估是这样吗？你的困难是觉得目标太高吗？想了别的方法吗？客户的反馈是这样吗？台湾记者采访老拳师您在菲律宾有没有接触过太极拳？有练了几年了？20年有没有觉得很有趣呀有是不是认为太极博大精深，怎么练都差一点？是请你采访我，运用“探索”并“让对方畅谈”尽可能多了解我对太极拳的看法并建立共鸣气氛处理事实、情绪和看法1.从明确的事实入手2.别把对方的话都当“真”：先平息情绪

13、。看法与情绪共栖共生。再帮助对方客观地看到全面的事实。没有平和的情绪就没有开放的听觉。最后改变主观的看法。有什么样的事实就有什么样的看法；不看到新的事实就不会有新的看法。聆听的层次Listening=Hearing+Thinking+Paraphrasing聆听的层次忽视假装在听选择性聆听全神贯注聆听同理心聆听EMPATHY：同理心Empathy同理心=Understanding理解+Showing your Understanding表达你的理解主管与仓管的对话主管：工作内容上明确地写着在物料卡上记录每天成品的出入库状况，及库存状况，你为什么没记录？仓管：李莎在电脑上记录有，我再记没必要。主

14、管：你记录是你的工作职责，反映目前的库存状况。仓管：我没时间去记录。主管：记一批货要多长时间？你经常在生产部下面干什么？仓管：一天8小时都这样做事我做不了。主管：那你可以申请调职、辞职，做这工作上就必须按工作内容做。我再问你，工作内容2按批号包装成整台，并将这台的批号及数量记录在装台记录表上，将装台记录表贴附在这台实物上，这一项你也没有做，为什么？仓管：我不适合做这项工作。CASE父母/成人/孩子批评（C）是典型的父母-子女式的评价。忠告（A）是典型的溺爱父母常用的方式。两者都把对方当作孩子看待。了解（S）和同理（E）则是把对方视为平等的成人。注意：减少你用的（C）和（A）CASE“我老板刚给

15、我布置了一个任务，纯粹浪费时间。”你的回应：A、要是还得在人家手下干，可千万别在一件小事上把关系闹僵了。（A）B、工作就是工作，别讲那么多条件。（C）C、她为什么偏偏挑了你？（S）D、你觉得一旦接受了这个任务麻烦就来了，对吧？（E）“一边公司有死规定，一边是蛮不讲理的顾客，这还怎么干啊？”你的回应：A这什么话？就你难？谁不是这样做的？（C）？B你是说有时候会碰到一些顾客觉得公司的规定不方便？（E）C具体过程是怎么样的？（S）D关键是别让顾客觉得做起来特别费劲，话要说的委婉（A）运用同理心事例一：员工：我认为这个计划不行。上级：你有担心。你担心什么呢？员工：运输成本太高。上级：成本确实需要考虑。

16、那么，有没有别的运输方式？事例二：上级：“我能理解，他的话肯定让你不舒服。”员工：上面的人根本就不明白，在你想做好工作时有顾客冲你大喊大叫是什么滋味。上级：我知道，既要执行公司政策，又要满足顾客要求，压力那是相当大的。我们来想想，有哪些办法让你处境变得容易一些。你感到你觉得你是说你的意思是我理解明白你的意思是通过面谈帮助员工成长如何在面谈中辅导员工成长？为什么要关心胜任度制定发展计划发展计划讨论是否就是询问员工想要参加哪些培训？为什么要讨论员工的发展计划？制定员工发展计划对经理有什么意义？为什么要讨论个人兴趣?如果个人兴趣与你的需要偏差大怎么办?胜任度与业绩的关系业绩结果行动与过程胜任度如果你

17、有素质模型对照素质模型的要求分析发展需要以客为尊1、工作中注意收集客户信息，准确预测客户需求，通过内部流程与技术的优化，提供优质服务2、主动倾听、收集客户需求与意见，基本能及时、有效处理客户问题卓越执行1、围绕目标进行规划和流程优化，并创造条件和资源使目标达成。2、能把握工作重点，克服因难，完成任务。用STAR方式描述事实Situation/Task（在什么情况下、为什么、要解决什么问题或完成什么任务？）在什么背景或者情境中，对象面对什么困难要解决或什么任务要完成。Actions（采取了什么行动以及行动是如何展开的）面对困难或任务，对象采取了什么行动，行动是如何展开的Actions（行动）是反

18、映对象能力状况的关键Results（达到了什么效果）对象的行动带来了什么效果，是否有效地解决了所面对的困难或者实现了需要实现的任务。对照背景和任务看待行动的有效性和适当性如果还没有正式的素质模型从工作目标和工作要求出发分析发展需要根据小安的胜任缺陷制定发展计划需要她具备哪些能力能力描述权重该员工的评分事例发展计划帮助员工成长：如何交谈如何在面谈中辅导员工成长？为谈话做好准备1.出现了什么情况？2.我还需要掌握什么信息？3.我对此怎么看？4.我的目的是什么？我要给对方传递什么信息？5.对方对此怎么看？他可能有什么目的？他想实现或避免什么？6.怎样知道谈话成功了？出现什么情形我可以结束这次谈话？7

19、.我应采取什么策略、按照怎样顺序谈话？指导谈话的关键步骤指导谈话的关键步骤开场：创造讨论环境、确立讨论目的和主题，明确讨论焦点。叙述讨论内容，请对方补充讨论内容。澄清：交换信息、澄清事实、了解对方的顾虑和想法。就以下方面达成一致：问题究竟是什么？问题的起因和责任？问题不解决的后果？发展：通过询问、发掘、分享，形成能帮助对方实现目标的最佳方法。共识：确保对方认同。在形成行动计划基础上，鼓励对方，让员工获得认可和赞赏。但要求对方承担改进责任。结束：确认了所有跟进细节（行动、回顾方式、后续指导），总结所达成的共识。在面谈中难免谈到对方的缺失掌握主动权：建立情感共鸣从赞扬开始说事实：从事实入手、直面问

20、题鼓励自我评估引导结论：让对方自己做出结论重述和引申先发散、再收敛太湖度假酒店客人：“252结帐。”员工：“好。225。请问您是王先生吗？”客人：“不是，我姓张。”员工：“对不起。您的房号是？”客人：“252！”员工：“对不起。您是李先生？”客人：“不是。李是我同事，我跟他住一间房。”员工：“张先生，您的房费400元，怎么结？”客人：“现金。我结250，李结150。”员工：“你能把李先生请来吗？”客人：“跟你说了，我先结250，他结150，中午他会来结的。”员工：“先生，我们需要他也来前台。他也可以打个电话来。”客人：“他现在不在房间，他在会议室培训。”太湖度假酒店员工：“那你能把他找来吗？”客人：（客人声音明显提高）“我跟你说我结一部分，他结一部分，怎么这么麻烦？你们酒店是怎么做事情的？服务也不好，做事又这么麻烦！”（这位前台员工打了电话到252房间，没人接）员工：“先生，如果要分开结帐，您得两个人都来或两个人都要通知我。”（客人开始大发脾气。）公司规定，如果两位客人同住一个房间，而且分别结帐，必须双方同意而且确认。否则如果客人之间产生纠纷，酒店很难收回房费。准备：恰当的面谈计划哪些地方员工表现达到要求？哪些地方有差距？你认为评估结论应该是什么？（可以调整）目的：是单纯确定分数还是讨论改进？员工的期望?他可能的反应？员工的个性?员工的特点？