全员、全程、全方位、针对性培训.docx

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1、宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消 费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人,2001-2002财政年度, 公司全年销售额为402亿美元。在财富杂志最新评选出的全球 500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被 评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护 肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、 织物、家居护理及个人清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企

2、 业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地 设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇 女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3 亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴 税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名 列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁 公司名列第三。培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优 秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财 曷。宝洁公司的一位前任董

3、事长Richard Deupree曾说：“如果你把 我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉, 相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己 的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的 企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通 过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地 成长。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容 如下：G全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公 司的高层管理人员，公司会

4、针对不同的工作岗位来设计培训的课程和 内容。G全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会 贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工 作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升 制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助 成功和发展。G全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅 有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑 培训等等。d针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和 待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职 业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的

5、能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术 工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训 的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极 具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展 人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都 从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他 们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系 统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术 培训。入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工

6、 了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。G管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管 理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要, 帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工 能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了 “P&G学院”， 通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。海外培训及委任公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人 员到美国、英国、日本、新加坡、

7、菲律宾和香港等地的P&G分支机构 进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验， 从而得到更全面的发展。语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工 的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授 英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。G专业技术的在职培训从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其 日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训 和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法 将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本 领域的专家能手。甸及卷裂40曲的1928年9

8、月，摩托罗拉创始人保罗高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造 公司。公司最早的产品是整流器和收音机。1930年，高尔文公司开发了以“Motorola（移动之声）为品牌 的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947年，高尔文公司改名 为摩托罗拉公司。20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电 子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前 沿。20世纪70年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始 了对蜂窝电话手机的研制工作。20世纪80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝

9、电话风靡全球。20世纪90年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，全球范围内 以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，在半导体方面, 摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC公司，位居全球第三。1987年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底，摩托罗 拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业， 在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖6家合资 公司，并参与了 10个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有 员工1万多名。培训特色一直被视为世界无线通讯巨人

10、的美国摩托罗拉公司，支配世界无 线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科 技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是 其取得成功的原因之一。有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃 的公司之一。摩托罗拉公司把工资额的4%用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回 报。摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到10多年前。当时的公司总裁罗伯特-加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。

11、加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学 到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产品 开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成 为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩 托罗拉。 摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特加 尔文下令将工资额的1. 5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为蜴，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗 拉计划在今后5年里把教育

12、方面的努力增加一倍,每个员工一 年将学习80-100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美 元左右。美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的 一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优秀 人才，它有很多做法和经验值得学习。摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有14个分校。每年教 育经费约在1. 2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费 投入。摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一 部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉

13、北亚总部 北京的一所写字楼里。G摩托罗拉大学的四类课程摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、 质量、技术、市场与营销。 管理培训摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课 程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”(CAMP)“中国强化管理培训”课程(CAMP),是一个把数年的管理经验浓缩 为为个月的培训项目。在中国强化管理项目中(CAMP),有前途的中国员工被推荐出来， 以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、 交流、行政、认知和

14、技术能力等方面。 LEAD培训项目为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托 罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD培训项目，课程设置 包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技 能。 各种短训班摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训 班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。 “摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培 训为具有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资 源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技 术而设置的

15、。 质量控制培训摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述 技师控制标准程序和系统。质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生 将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过使 用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施 具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的 “顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这些 “顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专

16、人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的 培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托 罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在 过去的三年中，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门 设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程。此外，摩托罗拉还提供 了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托 罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。培训不考试摩托罗拉培训与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同，摩 托罗

17、拉大学根本就不考试，摩托罗拉大学（北京区）校长姚卫民是这样 解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从 来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。”在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗 拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他 们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程 度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中 受益。摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次 的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。第一级学员

18、意见调查表是100%要做的，而其他的评估需要在工 作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果 主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什 么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。 d培训将公司业务发展与个人职业发展相结合摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托 罗拉认为企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理 的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需 要，也考虑员工个人发展需要什么技能。举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型 去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管

19、会根据他个人 的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管 会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程 等。摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多 企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新 技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培 训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种 文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没 有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。密尚邮成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直 成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地

20、人们的欢迎。目前，麦当 劳在世界150个国家和地区设有28000余家连锁餐厅，每天为世界各 地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增 加一个店面的惊人速度，持续地扩展。麦当劳的创始人雷克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹， 而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷克罗克的名字也成了 麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷克罗克于1902年 10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年，雷克罗克在洛 杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板麦 当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流, 惊呆了雷克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上

21、，服务快捷, 没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份 已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却 又有利可图！雷克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应 该发展到全世界各地去。雷克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当 劳餐厅的经销权。到1960年。雷克罗克以270万美元的代价从麦 当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统 统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达228家。麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。培训特色您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10 万元的投资和接受超过450小时

22、的训练。因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。 在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划， 都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯 式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难 发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上有巨大的投 资也是情理之中的事了。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员儿部 份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多 的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳 的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。以经理这个职业为例，在

23、麦当劳，经理不只是从计时员工晋升， 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级 的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串 的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾 客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个 餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责 和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部 门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练

24、课程。高 阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌 握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨 论会、外部发展讨论会及执行辅导。麦当劳的管理人员9 5 %要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1 2 0 0万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的 营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京5 0家连锁 店已有1 0 0多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些 比较好的、他们没有去过的城市也要去。一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练 计划，除了在麦当劳训练

25、中心接受营运及管理方面的教育外，当他晋 升至餐厅经理时，还能到汉堡大学(Hamburger University)深造， 接受更专业，更全面的训练。在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员 工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与 麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结 构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树 如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成 一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率

26、很低，部门经理以 上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利 很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与 他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么 位置，让员工看到发展的前景是很重要的。在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高 阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦 当劳的训练魔法” 一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训 的呢？d认定培训的价值对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了 两句话，第一句是： if we re going to go to anywhere,

27、we re got to have some talent. And going to put my money into talent. ”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧, 并且不断地进行智慧投资。所以，早在1976年，麦当劳的创始人就 已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash, you can get； talent, you have to develop.” 这句话的 意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队， 才能够在顾客满意与

28、员工满意上，达成企业目标。第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加 盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这 对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会 产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以 及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此 麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。G培训训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实

29、的工作里 面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训 练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当 劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高 阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训 练。最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练 的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好 的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果, 评估有没有能够达到组织所需要的。C传授价值观与技能企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练 结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过

30、程，第二个部份 是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中 心，包括汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务, 在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每 一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些 关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为 本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展 上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我 梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受 用的价值观跟技能。G四个层次的评估麦当劳很努力

31、去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的 评估。第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反 应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家 的反应调整以符合学员的需求。第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧 来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进 行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知 识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度， 量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是

32、和大家互动 分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整， 以符合学生的学习需求。第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到 工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的 调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属 主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学 生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个 比较，来衡量训练的成果。这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一 般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较 困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这

33、个部份。第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩 效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划， 回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训 练与绩效结合。So舜陲纷息瘫）炀国“妖貉日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的 一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有 限公司，日立因此正式得名。从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的 发展理念，在各个领域发展壮大起来，从最初的重工业起步，后来依 次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领 域，到今天日立公司已发展成在世界电机厂

34、家中拥有最广泛的生产线 的企业集团。据美国FORTUNE杂志的排列顺序，日立1994年度的销售额已 达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。2000年12月15日，世界著名财经日报金融时报评选出了 2000年在电器、金融及IT产业“世界最受尊敬的公司”。日本日立 公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名1至4的电器公司 是诺基亚、通用电器、三菱和西门子。日立公司自20世纪60年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动，日立作为日本企业率先 于1981年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了 19家合资以及独资公司。为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事

35、业，日立（中国） 有限公司于1994年10月成立，作为中国的地区总部、投资性公司 和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展 壮大。培训特色日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命， 通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任 感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从 而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。 为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按 照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行 培训。d经营管理人才培训经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营

36、管 理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅速进入经营管理第一线， 培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有 四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。最高级别：事业部总责任人（厂长）培训培训时间：每年两次，每次16人，时间为3天培训内容：内容为国内外形势、经营思想培训方式：以讨论为主第四级别：事业所副所长（副厂长）培训培训时间：每年两次，每次20人，时间为10天培训内容：各种管理技术培训方式：白天上课，晚上讨论第三级别：部长培训培训时间：每年9次，每次16人，时间11天培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为 主培训方式：白天一

37、半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论第二级别：副总工程师、主管研究员培训培训时间：每年1次，每次16人，时间为12天培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养培训方式：上课加讨论第一级别：课长、主任工程师培训培训时间：每年44次，每次20人，时间为5天培训内容：管理技术、文化素养和专业技能培训方式：上课加讨论专业技术人员培训专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综 合思维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技

38、术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术 人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以 及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的 层次不同而不同。培训对象:新进员工培训内容:基础知识和技术的培训主要课程：进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象：骨干员工培训内容：第一线技术人员、研究人员所需要的技术主要课程：基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术 进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读 会、研究发表会和海外留学等培训对

39、象：管理层培训内容：技术革命管理主要课程：讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技 术进修。G生产技能培训生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立 生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。 管理类培训培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员）培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、 系统等。 技能类培训培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机 器、机器控制、0A、半导体制造和焊接等。人是企业经营活动

40、中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天 这样的成绩，与它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几 十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。d培养人才要适应经营环境的要求纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是 根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地适应社会需求的历史。日立 最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、 计算机等多个领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产 线的企业。日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如， 近年由于信息产业的发展，日立的经营

41、也向这方面倾斜。在人才培养 方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产 技能培训，都增设了 0A、软件等信息方面的课程。另外，由于日立 的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重 要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养 中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了 知识产权的有关课程。 从培养对象来看日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的 信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功 夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。C既有分工又有合作的人才培养系统日立的经营是重视自主性的集团企业

42、经营，日立的人才培养也由 各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公司一 整套别具特色的人才培养系统。日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进 行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的依 存度较低，保持了企业的活力。虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但 人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训 机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员 培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工 业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又

43、共同合作，形成一套完善的人才培养体 系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。d重视对专业技术人员的培养日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究 开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如 何培养和使用这些人才，日立公司有自己一套独到的做法。日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的 事”。日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿, 做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱 惜每个人，想办法培养、开发智能”。日立公司通过研究，了解至人有了目标，就有了

44、精神”。所以， 在专业技术人员的培训中，还强调让他们了解公司的使命、经营方针 以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业 技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同 时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人 的能力都得到了提高，他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。国间寻微西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模 较大。它于1847年创业，至今已有150多年的历史，拥有职工4 0 多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界5 0 0家大企业的 第1 7位，德国1 0 0家大企业的

45、第3位和世界六大电气公司之一。如今西门子业务遍布世界五大洲190多个国家，设计能源、通讯、 工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领 域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括： 信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家 用电器。如同世界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。 截止2000年9月底，西门子在华长期投资总额超过5亿欧元。西门 子在全国各地设有40多家公司和28个地区办事处，为2万1千多人 提供就业机会。培训特

46、色西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对 人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法， 成了公司整体发展战略的重要组成部分。西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训 而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。庞大的企业教育系统西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早 期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了 专业的培训老师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近 3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的 企业教育系统。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合

47、作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同 期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每 年可以对800人进行培训。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的 多达15万人。为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最 先进的培训实验设备。包罗万象的培训内容西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实 际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20% 以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技 术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系多级培 训制。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职 培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的 培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、 管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年 保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 新员工培训新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的 年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接 受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天， 其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职