薪酬证明（共7篇）.docx

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1、薪酬证明（共7篇）篇：薪酬证明收入证明兹证明为我单位员工，身份证码：，任职我公司_部_岗位，月收入为人民币元。特此证明单位名称（盖章）：日期：年月日第2篇：薪酬（三）忽视非经济性报酬的运用国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的

2、原因造成的。(二）薪酬管理制度混乱1、薪酬制度不规范、弹性差企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。2、薪酬方案没有得到及时有效的调整工资体系方案没有得到及时有效的

3、调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。（四）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化中国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费

4、、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，中国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，中国企业应将西方国家人性化的福利项目与中国的实际结合，不断推出多

5、元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。天恒泰公司员工的“内在薪酬”较低主要表现在以下诸方面：1、员工的工作大都不具有挑战性，留给员工加以创造发挥的空间比较小。公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事的都是较为机械程序化的工作往往不具有挑战性。2、员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主

6、要是培训等）上较少，把对员工进行培训看作是企业的“成本”、“费用”，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性，甚至错误地认为员工在职学习与能力发展是员工自己的事情，与企业关系不大。3、员工发展的渠道不够畅顺，通直接后果是导致有些员工对前途信心不足。4、公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题1薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使

7、企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。2对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。3薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。

8、很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。4忽视非经济性报酬的运用。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的

9、回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。二、中小企业薪酬问题产生的原因分析目前中国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：1家族式管理。目前，中国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具(续致信网上一页内容)有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方

10、式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。2薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。3现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃

11、有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。中小企业薪酬管理问题的对策探讨根据中国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出中国中小型企业薪酬管理的对策。1导入动态的

12、战略导向原则。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。2保持薪酬系统的适度弹性。国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工

13、确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。3将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上

14、层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。4中小企业非经济性报酬的运用。员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，

15、对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。四、结语总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，所以中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现中小企业的可持续发展。一、当前国有企业薪酬管理存在的主要问题1、政府对国有企业的薪酬管理干预过多。有些地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干

16、预企业内部的工资比例、分配形式等具体管理决策。使企业薪酬管理自主权难以落实，影响了企业内部分配制度的深化改革。2、薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。由于国有企业长期受计划经济体制的影响，三个人的事五个人干，效率低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来也促使经济效益下滑，形成了恶性循环。3、平均主义思想严重。中国虽经二十多年的改革开放，但许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。很多经营者与职工认为，把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现

17、奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。4、现行的岗位技能工资结构欠合理。技能工资多体现在职工参加工作年限上，对年资的影响偏大，不利于调动青年员工的积极性。由于工资多靠年资，靠“熬胡子”，而不是靠贡献大，业绩好，不仅造成了一、二、三线员工“工资倒挂”的怪现象，而且难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性。5、对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配

18、上新的一种大锅饭。6、薪酬管理基础工作薄弱。在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，造成员工满意度不高，积极性不高。7、奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源有的占工资总额的一半左右。8、主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失较严重。在有的企业技术人才成批量跳槽，不仅影响了企业的正常生产经营，更谈不上企业良性发展了。9、薪酬管理观念落后。不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍

19、较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、等靠要、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阴滞着企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立。二、加强国有企业薪酬管理的主要对策1、认真学习和实践现代薪酬管理理论。当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进入文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。我们评判一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没

20、能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。金钱的作用是有限的，美国管理学家Samw.Cellerman：“金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也是最复杂的激励工具。”他又指出：人们当然希望钱越多越好。但他们是否会为钱多而多干活呢？多数情况下，答案都是“不”。2、深化薪酬分配制度改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。3、切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化

21、依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争

22、，收入靠贡献”的薪酬激励机制。4、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础

23、上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者推行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。5、对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内

24、部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。6、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。7、建立薪酬分配能升能降的机制。一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益

25、挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。8、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合。薪酬管理意在启动企

26、业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。伴随着中国进入WTO和全球经济一体化、知识经济时代来临，国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着

27、力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。第3篇：薪酬结构和薪酬设计薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年末奖金。某企业营销人员薪酬考核制度某企业营销人员薪酬考核制度1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。2、适用范围本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。3、定义3、1底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；3、2业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额

28、（以实际收回货款为准）及规定的业务量；3、3提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；3、4绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。4、职责市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。5、内容5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合

29、格者；c、业务主管：业务员年度月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；d、副经理与业务主管的待遇级别相同。5、2业务员薪酬考核营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。A、各级别业务员的目标责任销售额为：a、试用期业务员xx万元/月；b、业务员xx万元/月；c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；B、底薪构成如下表所示：营销人员项目试用期业务员业务员业务主管(或副经理)目标责任销售额(万元)工资（元）话费补助（元）达成奖励（元）合计（元）5、2、2提成工资：营销人员在完成

30、目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户；d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。各类客户的提成比例如下表所示：客户类别提成比例新客户老客户优惠条件客户公司划拨客户015万元(含)部份105321525万元(含)部份126432535万元(含)部份1475435万元以上168655、2、3绩效奖金营销人员

31、的绩效奖金按营销人员绩效考核计分表测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。5、3市场部经理及助理的薪酬5、3、1底薪：市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年27月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及812月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；5、3、2绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市

32、场部经理70%、助理30%的比例发放。计提比例如下：a、050万元(含)部份1；b、50100万元(含)部份2；c、100150万元(含)部份3；d、150万元以上4；5、5风险金5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额10%的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：项目序号呆账控制比率逾期存货返还风险金比例(%)一业务人员10010022%以内(含)合同金额1%(含)以内1003超过2%、在三个月内收回合同金额2%(含)以内904超过2%、在六个月内收回合同金额3%(含)以内805超过2%、在一年内收回合同金额4%(含)

33、以内506超过2%且挂帐一年内上合同金额4%以上0二经理及助理、信贷1呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内1002呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内903呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内804呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内705呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内606呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内507呆账控制在7%以上合同金额4%以上05、5、2表格说明a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前

34、形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。5、5、3奖励业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5奖励。员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确

35、定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖

36、金的基础。薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业

37、薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金-从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年末奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应

38、参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大

39、提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提?quot;人尽其才的软性环境，在企业内部形成

40、能者上庸者下的良好氛围第4篇：薪酬智峰薪酬理念员工的激励分为物质和精神，精神需求是多方面多层次的，我们暂且不谈。薪酬作为员工重要需求，薪酬的科学性要根据市场及企业内部战略而确定，薪酬设计的目的是企业和员工达到“双赢”，智峰公司通过长期的实践和研究出如下理念：理念一、每花一分钱都能达到激励作用举例，当一个员工的工资达到3000元时，每年增加50元的工龄工资是达不到任何的激励作用的，因此薪酬设计时对管理人员及技工没有必要设定工龄工资。又如普调工资，团队内的每个人普涨20%，这次调薪就达不到“激励”作用了。但是如果我们把团队内的员工分为很胜任的20%，胜任的70%，不胜任的10%，针对不胜任的10%

41、是绝对不能普调的。我们始终要让一部分员工的工资不停地涨，而少部分员工不能涨。这样就能让更多的员工去重视自己的工作，刺激他们做到更好。理念二、遵守内部均衡原则一位企业的老员工，我们要承认他的贡献及忠诚度，但是，老员工的薪酬也不能破坏整个企业的内部均衡。如果一位工作10年的车间主任工资为6千元，而一位工作时间较短的厂长工资为7千元，这样就达不到均衡作用。用公式：S1工资/W1价值S2工资/W2价值表示，每个岗位的工资和他的价值相比值应该是相等，而岗位价值可通过岗位评价及市场调查作为查考。理念三、遵守外部均衡原则假设企业想请一位研究生长期合作，工资应该在5千元以上，哪怕是任前台文员。想请一位台湾来的

42、职业经理人至少是大陆同等职业经理人的2倍以上工资，这就是外部均衡的一个例子。当然外部均衡还包括每一个岗位和市场工资的均衡，同样岗位工资低于市场工资的30%以上是很难用企业文化去弥补的，员工的流失就成了必然。理念四、遵守个人均衡原则个人均衡主要看业绩，业绩越优秀报酬越多。我们把企业的岗位分为上山型（如业务、生产），平路型（生产、技术）和下山型（财务、设计）。个人均衡主要针对上山型岗位，上山型岗位个人均衡理念体现得优为突出。当然平路型岗位和下山型岗位绩效工资最好占整个工资结构的20%左右，一方面起到均衡作用，另一方面达到激励作用。总之，薪酬设计中要达到以上观点需要不断地寻求不同的均衡，更需要企业根

43、据不同时期的战略制定不同的薪酬方案。希望我们的观点能够在您的工作中起到借鉴作用，欢迎沟通交流，与诸君共勉。论文关键词：薪酬薪酬管理福利薪酬体系平均主义正文一、当代薪酬管理基本理论（一）薪酬的概念和内容薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。狭义来说，它是指直接获得的报酬，单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。（二）薪酬管理的含义和内容薪酬管理，是组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪

44、酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调

45、整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。（三）薪酬管理的影响因素第一，外在环境因素（enternalenvironmentfactors）。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。第二，组织内在因素（organizationinternalfactors）。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值、竞争力、公平因素。第三，个人因素（individualfactors）。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。二、中国企业薪酬管理现状及存在的问题20世纪90年代以来，人才竞争日趋严重，中国

46、企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面发掘优秀人才并招致自己公司内，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，中国企业薪酬管理问题比较突出，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取留住优秀人才。中国企业薪酬管理现状及问题如下：（一）奖金分配制度不合理目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些精英人员

47、的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效不成正比的现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率，使企业存在严重的隐患。（二）福利设计缺乏弹性福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了自己却没有达到效果。中国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，中国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员

48、工参与进来，缺乏灵活性。（三）年资成为主要付酬对象1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好，相对较稳定，流失少。2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多。3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。（四）高层管理人员与普通员工薪酬差距大企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:1.近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。2.在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。