市场管理及产品规划21491.pptx

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1、市场管理及产品规划（MM）刘劲松简要介绍刘劲松 华为、华晨 10 年企业 研发 市场 管理 8 年培训/咨询 复旦大学硕士 开发工程师 项目/产品经理 市场/产品规划经理 研究所管理办主任 公司副/总经理 培训工程师趋势！企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律公司战略需求管理和产品规划产品开发 产品提供“明天的生存”创造价值“今天的生存”沟通和交付价值“后天的生存”选择价值重要概念使命n 存在的理由，这些理由是独立于组织本身的愿景目标战略MMn 未来希望达到的状态的一种描述和刻画n 在时间和衡量指标上具体化的愿景n 实现公司使命、愿景、目标的（宏观上的）总体路径和方法，与竞争和定位强相关n

2、 Market Management，直译为“市场管理”，MM是规划方法，为公司战略、业务战略、产品线业务计划、细分市场业务计划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法缩略语 含义MM Market Management，市场管理IPD Integrated Product Development，集成产品开发IPMT Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队PMT Portfolio Management Team，组合管理团队PDT Product Development Team，产品开发团队SPAN Strategic Po

3、sitioning Analysis，战略定位分析PDC Portfolio Decision Criteria，组合决策标准本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）目录1 市场管理及产品规划概述2 市场管理及产品规划的组织保障3 市场管理及产品规划的六大过程 理解市场 细分市场 组合分析 制定细分市场的业务计划 整合和制定产品线战略及规划 管理业务计划并评估绩效4 如何实施市场管理及产品规划流程公司战略业务战略（产品线战略）部门/功能战略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次战略金字塔备注：对单产品线(非多元化)公司，MM 部分输

4、出就是公司战略的主要内容。概念：什么是MM?MM：Market Management（市场管理）理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求Start Here业务机会战略与计划n 定义：市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；n 核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。需求管理流程是MM流程的前导流程目标：消灭紧急需求！“需求预测”市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3 产品包4业务

5、计划（BUSINESS PLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划产品线（大的细分）市场MM和公司其它部门和流程的关系市场管理及产品规划战略业务单元财务销售产品开发流程链接组织的各个部分：市场管理流程将公司各个部门有机连接在一起，包括各个业务单元，战略规划，产品开发，财务，销售等流程链接：IPD、ISC、CRM 和其它下游流程战略流程市场管理及产品规划集成产品开发集成供应链服务客户关系管理 市场管理及产品规划流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合

6、和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估绩效 确保业务计划的执行 评估业务和流程的绩效 需要时对业务计划进行修改STEP5：整合和制定产品线战略及规划 产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标规划STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 初步确定业务设计STEP3：进行组合分析 市场吸引力分析 竞争地位和差距分析 财务分析 排序并选择投资机会 选定细分市场的SWOT 分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 对市场进行细

7、分 确定初步的目标细分市场STEP4：制定细分市场的业务计划 确定细分市场的目标 细分市场的价值定位和竞争分析 确定细分市场的行动计划 功能部门协同，制定业务战略和计划产品规划流程中使用的部分重要工具子流程：1.项目管理流程2.市场调研流程3.需求管理流程4.预测流程5.产品开发任务书开发流程工具：3.PESTEL4.波特5力5.BCG6.SWOT分析7.$Appeals8.自身分析9.市场地图10.发现利润区11.业务设计方法（Business Design）12.产品和技术技术生命周期分析工具（续）：13.市场细分方法14.细分市场验证方法15.SPAN细分市场组合分析16.Ansoff分

8、析17.波特竞争优势18.细分市场战略和价值定位19.4P技术支持订单履行20.SPAN/PDC项目组合分析21.产品线业务计划制定22.产品路标规划23.职能部门规划接口MM 流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系。MM流程的主要交付件（示例）市场评估和市场细分了解市场市场细分确定有吸引力的细分市场细分市场选择和制定 业务计划组合分析 细分市场业务计划制定细分市场战略和计划优先级排序和管理业务计划产品线规划管理业务计划，评估绩效执行计划，评估成果主要交付件：产品线愿景、使命和目标 市场评估报告 市场地图和业务设计 市场细分架构和相关信息主要交付件：细分市场组合分析 产品包分析 产

9、品包与细分市场的映射 细分市场业务计划主要交付件：决策框架 按优先级排序的项目组合 产品线业务计划 初始的产品包业务计划 产品和技术路标规划关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！MM的核心思想p 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划p 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心p 通过基于客户需求的结构化流程/分析工具体系，打通市场和研发，使研发以市场为导向p 贯穿始终的投资组合决策分析p 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划p 跨部门团队运作小结：本课程关注什么和不关注什么关注“选择价值”：理解市场、市场细分、市场与产品的匹配、产品规划，以及相关的方法和流程

10、。涉及但不深入讲解的领域：市场调研、预测、需求管理、产品开发、技术开发不关注“沟通和交付价值”：宣传推广、广告、渠道管理、销售、客户管理目录1 市场管理及产品规划概述2 市场管理及产品规划的组织保障3 市场管理及产品规划的六大过程 理解市场 细分市场 组合分析 制定细分市场的业务计划 整合和制定产品线战略及规划 管理业务计划并评估绩效4 如何实施市场管理及产品规划流程国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段老板决定决策迅速 优点缺点公司创业时期适用情况随意，混乱集体决定成立规划部门跨部门团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力公司

11、规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品线，众多产品对管理要求高，决策速度可能较慢产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列N产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列2产品管理和产品总监/产品（线）经理 随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理职位来负责产品管理（产品全生命周期管理）工作。产品战略和市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PMT经理产品总监、产

12、品（线）经理产品线/产品系列1产品1产品2产品nPDT经理 LMT经理以营销为导向的产品管理组织模式（示例1）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（IRB）公司市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场部

13、PL市场部以研发为导向的产品管理组织模式（示例2）端到端的产品管理组织模式（示例3）专业室 6仪表计量室科技保障部后勤服务公司质量管理部人力资源部财务部试制工厂所长、书记党群部专业室 2总体室2总体室3专业室 1专业室 3专业室 5专业室 4总工总体室1总工办 预研管理部质量副所长高科技产业化副所长子公司 1子公司 2条件保障副所长所办 监察审计部子公司 3产品线3副所长营销副所长市场部销售部纪委书记、工会主席运营副所长产品线1副所长产品线2副所长产品/项目管理部通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系发展的一般规律技术管理战略与规划管理投资评审委员会集成组合管理团

14、队产品开发团队PMT在跨部门虚拟团队中的位置（IPD架构下）C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRT PDT C-TDT/TRT C-PRTITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队举例：H公司的主要规划角色案例分析举例：3M公司的业务计划小组q 3M 公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。q 3M 公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9 个业务计

15、划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例分析PLPMT团队的职责（示例）或者规划负责人 产品线组合管理团队，是支撑IPMT 运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标。1）制定和维护产品线业务计划2)制定和维护产品组合与路标3)制定项目任务书4）审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；5）制定产品线的产品预研规划；6)对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT 提出纠正措施建议；7)需要时成立专

16、项小组：根据业务开展的需要，PL-PMT 可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集 规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT 的汇报材料向IPMT 汇报中间交付件进行市场细分 进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终

17、定稿准备向IPMT 的汇报向IPMT 汇报最终交付件第1 周第2 周 第3 周 第4 周 第5 周 第6 周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT 活动。各PMT 团队 可以根据范 围和工期对进 度 计 划进行相应的客户 化这 只是一个进度表例子，启发团队 如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结市场管理及产品规划团队运作要点 产品规划团队一般在某个固定的时间段集中工作，团队成员在其余时间根据规划进行相应领域的工作；产品规划进行定期滚动；规划过程中可以设置DCP 点，由IPMT 进行决策；PMT 团队中的各个成员要做好产品规划和各个职能部门规划的接口。注意：如果不用团队方式运作，这些要点同样适用！某公司规划团队设计案例C-PMT研发 财务 采购 制造研发 财务 采购 制造产品线1研发代表1研发代表2财务代表采购代表制造代表研发代表3产品线2产品线3公司级事业部/产品线级市场营销PL-PMT市场营销某公司需求收集分工收集执行分配日常运作参与主导分析 评审组织日常专项需求管理团队L-RMT规划团队研发团队国内销售销售 品质售后服务区域市场窗口研发执行 验证非团队方式下的信息收集分工各个信息分布点*。负责负责人人对手样本竞争对手价格列表竞争对手新品上市高层访谈售后服务信息品质投诉反馈店内营销销售数据。市场销售售后品质区域市市场场信信息息需需求求信信息息