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1、战略制定工具 战略地图 2008 2008年 年10 10月 月9 9日 日战略地图工具介绍n n 来源：平衡计分卡n n 作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。目录n n 战 战略 略地 地图 图的 的作 作用 用和 和意 意义 义n n 战 战略 略地 地图 图四 四个 个层 层面 面介 介绍 绍n n 战 战略 略地 地图 图构 构建 建步 步骤 骤n n 战 战略 略地 地图 图有 有效 效性 性的 的判 判断 断标 标准 准n n 举 举例 例战略地图作用和意义n n主主要要财财务务、客客户户，流流程程和和人人员员与与发发展展来来描描述述公公

2、司司战战略略。n n避避免免了了传传统统的的纯纯粹粹财财务务目目标标的的误误区区，即即无无法法显显示示如如何何产产出出、未未必必能能真真正正考考核核或或激激励励人人员员、无无法法反反应应战战略略所所追追求求某某些些效效果果和和忽忽略略长长期期及及整整体体效效果果等等问问题题。真真正正做做到到短短期期与与长长期期目目标标之之间间的的平平衡衡，财财务务和和非非财财务务量量度度之之间间的的平平衡衡，落落后后和和领领先先指指标标之之间间的的平平衡衡与与外外界界和和内内部部的的绩绩效效之之间间的的平平衡衡。战略地图作用和意义n n 战 战略 略地 地图 图的 的四 四个 个构 构成 成面 面，清 清晰

3、晰地 地描 描述 述了 了企 企业 业的 的财 财务 务目 目标 标，描 描述 述了 了企 企业 业面 面对 对的 的客 客户 户和 和各 各类 类客 客户 户的 的价 价值 值主 主张 张，制 制定 定了 了哪 哪些 些关 关键 键的 的流 流程 程需 需要 要下 下功 功夫 夫完 完成 成，还 还指 指明 明了 了完 完成 成这 这些 些事 事情 情需 需要 要什 什么 么人 人、技 技能 能、信 信息 息系 系统 统和 和企 企业 业文 文化 化。这 这就 就清 清晰 晰地 地表 表明 明了 了在 在哪 哪里 里、卖 卖什 什么 么和 和用 用什 什么 么方 方式 式卖 卖的 的战 战略

4、 略3 3要 要素 素的 的内 内容 容。指 指明 明了 了企 企业 业发 发展 展的 的方 方向 向和 和方 方法 法，同 同时 时也 也论 论证 证了 了达 达成 成目 目标 标的 的一 一系 系列 列问 问题 题。因 因此 此，只 只要 要能 能卓 卓越 越地 地完 完成 成财 财务 务、客 客户 户、流 流程 程和 和人 人员 员与 与发 发展 展里 里描 描述 述的 的内 内容 容，便 便能 能很 很好 好地 地达 达成 成企 企业 业的 的愿 愿景 景。战略地图概述n n 财务层面n n 客户层面n n 内部（流程）层面n n 人员与发展（学习与成长）层面主要构成：财务层面 财务层

5、面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 财务层面 清晰地描述了企业需要达到的财务目标。清晰地描述了企业需要达到的财务目标。一般企业对财务增长有两个要求：一般企业对财务增长有两个要求：1 1、收入增长战略：、收入增长战略：2 2、生产率提高战略：、生产率提高战略：削减企业成本 削减企业成本 提高资产利用率 提高资产利用率 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 财务层面1 1、收入、收入增长 增长战略：战略：n n 从新市场、新顾客、新产品建立收入机制 从新市场、新顾客、新产品建立收入机制n n

6、通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深 通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值 现存顾客关系以增加价值 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 财务层面1 1、与增加收入有关的指标：、与增加收入有关的指标：公司总营业额 公司总营业额 人均创收 人均创收 每产品 每产品/服务单位的创收 服务单位的创收 不同时段的 不同时段的 收入增加（百分比）收入增加（百分比）总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义 目标市场以

7、客户类型、地域或产品类别定义 公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、客户种类、地域、产品或产品线等）客户种类、地域、产品或产品线等）财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 财务层面 2 2、生产率提高战略：、生产率提高战略：削减企业成本 削减企业成本 周期短 周期短-短期行为 短期行为 手段：通过降低直接或间接成本 手段：通过降低直接或间接成本 提高资产利用率 提高资产利用率 周期长 周期长 长期行为 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产 手段：通过更有效地利用企业的资

8、产 注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。的企业框架。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面提高生产力和效率以降低成本的指标提高生产力和效率以降低成本的指标总成本 总成本某产品或某类产品（服务）的总单位成本 某产品或某类产品（服务）的总单位成本人均创收 人均创收渠道创收 渠道创收费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必 费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必须同时考察这些指标

9、的效果，不一定是费用越低约好）须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面改善资本利用率的指标改善资本利用率的指标各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本 各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本 回报率 回报率现金流、债务、资产负债等 现金流、债务、资产负债等应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期 应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层

10、面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 财务层面 滞后性的指标，一般它们显示了企业的战略成功与否。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 客户层面 通过对客户进行细分，并研究分析客户的需 通过对客户进行细分，并研究分析客户的需 求即客户价值主张 求即客户价值主张。（滞后和先进指标并。（滞后和先进指标并存）存）企业客户定义 企业客户定义 客户价值主张 客户价值主张 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 客户层面 1 1、企业客户定义、企业客户定义 消费者 消费者 上下

11、游供应商 上下游供应商 分销商 分销商 选取标准 选取标准：可控性 可控性 影响程度 影响程度 客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润 这些客户是否能为你带来收益和利润。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 客户层面 1 1、客户价值主张内容 客户价值主张内容：业务单位的目标：业务单位的目标第一、第一、产品 产品/服务特性 服务特性：产品或服务的价格、质量、可：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间 用性、选择、功能、服务、时间第

12、二、第二、形象与商誉 形象与商誉：品牌：品牌第三、第三、客户关系 客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。触便利、回应快速。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 客户层面 2 2、客户价值主张分类 客户价值主张分类：战略目标 战略目标 总成本最低 总成本最低 强调产品创新和领导 强调产品创新和领导 强调提供全面客户解决方案 强调提供全面客户解决方案 系统锁定 系统锁定。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 客户层面 管理者确

13、定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 客户层面 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。对战略产生最大的影响。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面

14、n n 客户层面要考虑的关键问题鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能实现这些财务目标？指标，才能实现这些财务目标？如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应作为目标市场？作为目标市场？公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？场（及客户的消费份额）？公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利 的盈利？财务层面 财务层面 客户层面

15、 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 客户层面要考虑的关键问题鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能实现这些财务目标？指标，才能实现这些财务目标？如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应作为目标市场？作为目标市场？公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？场（及客户的消费份额）？公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 公司如何在保持客户的忠诚度与购

16、买力的同时确保公司的盈利？的盈利？客户角度的指标（通用结果类）收入 收入 每个客户带来的收入 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例客户开发 客户开发 目标市场内获得的新客户 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例客户保留率 客户保留率客户利率

17、用 客户利率用目标市场利润率 目标市场利润率。客户角度的指标（通用结果类）广告费用占销售收入的比例 广告费用占销售收入的比例品牌认知度（基于市场调查）品牌认知度（基于市场调查）客户服务费用占销售收入的比例 客户服务费用占销售收入的比例平均客户服用费用 平均客户服用费用客户投诉 客户投诉 客户投诉频率 客户投诉频率 投诉订单占订单总数的比例 投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型）投诉类型（严重型）投诉处理周期 投诉处理周期 投诉处理周期超过规定期的比例 投诉处理周期超过规定期的比例。客户价值定位延伸出来的指标公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点 公司产品或服务的价格、质量、功能

18、或创新方面的特点公司或产品的品牌形象和信誉 公司或产品的品牌形象和信誉客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否 客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否满足客户的具体需求 满足客户的具体需求。财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 流程层面 包含内容：包含内容：运营管理流程 运营管理流程 客户管理流程 客户管理流程 创新流程 创新流程 法规与环境（社会）流程 法规与环境（社会）流程 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 流程层面 1 1、运营管理流程 运营管理流程

19、通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递 通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递 产品和服务。产品和服务。关键字：关键字：供应 供应 生产 生产 分销 分销 风险管理 风险管理 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 流程层面 2 2、客户管理流程 客户管理流程 通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；关键字：关键字：选择 选择 获得 获得 保持 保持 增长 增长 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 流程层面 3 3、创新

20、流程 创新流程 通 通过 过识 识别 别新 新产 产品 品和 和服 服务 务的 的机 机会 会，对 对研 研发 发进 进行 行管 管理 理，设 设计 计和 和开 开发 发新 新产 产品 品和 和服 服务 务，将 将新 新产 产品 品和 和服 服务 务推 推向 向市场。市场。关键字：关键字：机会识别 机会识别 组合 组合 设计 设计/开发 开发 上市 上市 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 流程层面 4 4、法规与环境（社会）流程 法规与环境（社会）流程 法 法规 规过 过对 对环 环境 境、安 安全 全和 和健 健康 康、招 招募

21、 募实 实践 践、社 社区 区投 投资 资四个维度的报告来阐明法规与 四个维度的报告来阐明法规与社会 社会流程。流程。关键字：关键字：环境 环境 安全和健康 安全和健康 招聘 招聘 社区 社区 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 流程切入点创新流程 创新流程识别与评估高潜力目标市场 识别与评估高潜力目标市场确定目标市场与未来的需要、期望和要求 确定目标市场与未来的需要、期望和要求为产品 为产品X X徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商 徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商决定是购买还是自己生产 决定是购买还是自己生产

22、为产品 为产品X X建立成本、生产和价格模型 建立成本、生产和价格模型确定目标市场对 确定目标市场对X X产品的兴趣与需求 产品的兴趣与需求确定生产日程和分销运输能力 确定生产日程和分销运输能力制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式确认与财务和客户目标最关键的子流程 确认与财务和客户目标最关键的子流程 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 流程切入点 创新流程 创新流程考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如 考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如新产品的开发周

23、期 新产品的开发周期新产品上市后 新产品上市后12 12个月的销售额 个月的销售额新产品刚上市时和销售 新产品刚上市时和销售 12 12个月的实际成本与计划成本的状况 个月的实际成本与计划成本的状况新产品上市后第 新产品上市后第1 1、2 2、3 3年的利润 年的利润新产品刚上市时的知名度 新产品刚上市时的知名度新产品上市后 新产品上市后12 12个月的知名度 个月的知名度新产品上市后 新产品上市后3 3、6 6、12 12、24 24和 和36 36个月后的客户满意度 个月后的客户满意度新产品上市后第、新产品上市后第、2 2、3 3年的投资回报率 年的投资回报率 流程切入点流程切入点运营、供

24、应链和生产流程 运营、供应链和生产流程 为产品 为产品X X描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应 描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程 商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程以产品 以产品X X为模型，确定不段改进新产品 为模型，确定不段改进新产品 无次品 无次品 的生产方法 的生产方法确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效 考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指

25、标）指标）财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面流程切入点流程切入点分销商关系管理流程 分销商关系管理流程 贵公司是否需要建立分销网络 贵公司是否需要建立分销网络 贵公司与分销商的关系如何 贵公司与分销商的关系如何 贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 目前贵公司为经销商提供什么信息 目前贵公司为经销商提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息

26、从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 公司评估分销商的标准是什么 公司评估分销商的标准是什么 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进 公司需要替换哪些分销商 公司需要替换哪些分销商 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企 业的关键财务、客户、流程目标 业的关键财

27、务、客户、流程目标 考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面流程切入点流程切入点客户服务流程 客户服务流程 最终客户服务是有公司还是分销商来提供 最终客户服务是有公司还是分销商来提供 如何评估客户服务质量 如何评估客户服务质量 评估流程是否与公司的价值定位一致 评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进 现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本 如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面

28、需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财 务、客户及相关流程目标 务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面流程切入点流程切入点销售和市场营销流程 销售和市场营销流程 把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒 策划新产品上市和促销活动

29、（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒 体广告等）来提高市场知名度和市场需求 体广告等）来提高市场知名度和市场需求 对销售人员提供新产品知识的培训 对销售人员提供新产品知识的培训 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手 对新产品的反应 对新产品的反应 提高对现有产品销售预测的准确性 提高对现有产品销售预测的准确性 提高对新产品销售预测的准确性 提高对新产品销售预测的准确性 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑销售 考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、

30、成本和质量目标（及绩 市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩 效指标）效指标）财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 人员与发展层面 主 主要 要指 指一 一些 些无 无形 形资 资产 产的 的协 协调 调和 和提 提高 高，支 支撑 撑流 流程 程层面的关键事项的达成。层面的关键事项的达成。这 这个 个层 层面 面的 的目 目标 标确 确定 定了 了需 需要 要利 利用 用哪 哪些 些工 工作 作（人 人力 力资 资本 本）、哪 哪些 些系 系统 统（信 信息 息资 资本 本）和 和哪 哪种 种氛 氛围 围（组 组织 织资

31、资本 本）来 来支 支持 持创 创造 造价 价值 值的 的内 内部 部流 流程 程。这 这些 些资 资产 产必 必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。人力资本 人力资本 信息资本 信息资本 组织资本 组织资本 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 人员与发展层面 人力资本：人力资本：人员，人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍 执行战略所需技能，才干和技术诀窍等能力（培养核心能力）等能力（培养核心能力）组织资本（企业文化）组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施）（改善文化促进战略实施

32、）文 文化 化：执 执行 行战 战略 略所 所要 要求 求的 的共 共同 同使 使命 命，愿 愿景 景和 和价 价值 值意 意识 识的 的文化氛围 文化氛围领导力：领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与 推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与 能力 能力协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致 组织各级的战略与目标，激励协调一致团队工作和知识管理：团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共 知识，员工资产与战略潜力的共 享与发挥 享与发挥 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 人员与发展层面 信息资本（

33、信息技术）：信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技 数据库、信息系统、网络和技 术基础设施 术基础设施 提高获取和使用信息的能力 提高获取和使用信息的能力 改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值 改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值 财务层面 财务层面 客户层面 客户层面 流程层面 流程层面 人员与发展层面 人员与发展层面n n 人员与发展层面 人力资本 人力资本 信息资本 信息资本 组织资本 组织资本 重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以 重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。满、足关键内部流程和客户价值主张的

34、需要。举 举例 例：企 企业 业需 需要 要优 优秀 秀地 地完 完成 成生 生产 产管 管理 理，就 就需 需要 要有 有精 精通 通生 生产 产管 管理 理的 的人 人员 员，支 支持 持生 生产 产管 管理 理的 的ERP ERP系 系统 统，及 及关 关注细节的企业文化 注细节的企业文化。第一步：确定股东价值差距 第一步：确定股东价值差距1.1.确定高层的财务（或使命）目标和指标 确定高层的财务（或使命）目标和指标2.2.确定目标值和价值差距 确定目标值和价值差距3.3.把价值差距分配到增长和生产率目标 把价值差距分配到增长和生产率目标如 如：某 某银 银行 行设 设计 计了 了三 三

35、个 个次 次级 级目 目标 标来 来支 支持 持收 收入 入增 增长 长这 这一 一高 高层目标 层目标a a、“减少单位客户成本 减少单位客户成本”的生产率次级目标；的生产率次级目标；b b、“提高单位客户收入 提高单位客户收入”的增长次级目标；的增长次级目标；C C、“增加和保留高价值客户 增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。n n战略地图构建 战略地图构建6 6步骤 步骤 第二步：调整客户价值主张 第二步：调整客户价值主张 1 1、阐明目标细分客户、阐明目标细分客户 2 2、阐明客户价值主张、阐明客户价值主张 3 3、选择指标、选择指标 4 4、使客户目标和

36、财务增长目标协调、使客户目标和财务增长目标协调如 如：某 某银 银行 行设 设计 计了 了三 三个 个次 次级 级目 目标 标来 来支 支持 持收 收入 入增 增长 长这 这一 一高 高层目标 层目标a a、“减少单位客户成本 减少单位客户成本”的生产率次级目标；的生产率次级目标；b b、“提高单位客户收入 提高单位客户收入”的增长次级目标；的增长次级目标；C C、“增加和保留高价值客户 增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。n n战略地图构建 战略地图构建6 6步骤 步骤 第三步：确定价值提升时间表 第三步：确定价值提升时间表1 1、确定实现成果的时间表，划定战略

37、实施的总时间。、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。2 2、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解 为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间 为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间 框架联系，以增强总目标值的可行性。框架联系，以增强总目标值的可行性。如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定 如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定 时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；将提升的时间表确定下来；n n战略地图构建 战略地图构建6 6步骤

38、步骤 第四步：确定战略主题（内部流程层面）第四步：确定战略主题（内部流程层面）1 1、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；2 2、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与 客户目标（结果）的目标值保持协调一致。客户目标（结果）的目标值保持协调一致。n n战略地图构建 战略地图构建6 6步骤 步骤 第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）1 1、确定支持战略流

39、程所要求的人力，信息和组织资本、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本 等无形资产 等无形资产2 2、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出 办法来予以提升 办法来予以提升3 3、确定指标和目标值、确定指标和目标值 n n战略地图构建 战略地图构建6 6步骤 步骤 第六步：确定战略行动方案并安排预算 第六步：确定战略行动方案并安排预算1 1、确 确定 定并 并形 形成 成支 支持 持流 流程 程和 和开 开发 发无 无形 形资 资产 产的 的具

40、具体 体行 行动 动方 方案 案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备 指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备 资源，形成预算。资源，形成预算。2 2、阐明并保障预算需求、阐明并保障预算需求 n n战略地图四个层面建设 战略地图四个层面建设6 6步骤 步骤 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例 关键指标的数量及分布比例 关键指标的性质比例 关键指标的性质比例 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键

41、指标的数量及分布比例 关键指标的数量及分布比例 1 1、科 科学 学合 合理 理的 的战 战略 略地 地图 图应 应该 该有 有多 多少 少指 指标 标才 才算 算基 基本 本合 合理 理？指标数一般都在 指标数一般都在20 20左右 左右2 2、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学 财务 财务 20 20左右 左右 客户 客户 20 20左右 左右 内部流程 内部流程 40 40左右 左右 学习与成长 学习与成长 20 20左右 左右 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 战略地图中的这些关键指标究竟应该

42、具有什么样的构 战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？成比例才算合理呢？关键指标的性质比例 关键指标的性质比例1 1、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键 非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键指标，基本上都超过了 指标，基本上都超过了80 80的比例是非财务性的指标，的比例是非财务性的指标，只有不到 只有不到20 20的指标是财务性的指标。的指标是财务性的指标。n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 关键指标

43、的性质比例2 2、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定 性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。量指标比例都明显高于定性指标的比例。n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 关键指标的性质比例3 3、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例 标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例

44、都明显高于短指标的比例 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 关键指标的性质比例4 4、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司 成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。从上而下开始的逻辑假设：从上而下开始的逻辑假设：1 1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。2 2、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销

45、、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销 售额和忠诚度。售额和忠诚度。3 3、内部流程创造并传送客户价值主张。、内部流程创造并传送客户价值主张。4 4、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！n n战略地图四个层面逻辑关系图 战略地图四个层面逻辑关系图 举例2：某IT公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找新的业务（数据业务）增长点 举例：某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图 结 束！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2023/5/132023/5/13Saturday,M

46、ay 13,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。2023/5/132023/5/132023/5/135/13/2023 8:01:42 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2023/5/132023/5/132023/5/13May-2313-May-2312、故人江海别，几度隔山川。2023/5/132023/5/132023/5/13Saturday,May 13,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。2023/5/132023/5/132023/5/132023/5/135/13/202314、他乡生白发，旧国见青山。13 五月 20232023/5/132023/5/132023/5

47、/1315、比不了得就不比，得不到的就不要。五月 232023/5/132023/5/132023/5/135/13/202316、行动出成果，工作出财富。2023/5/132023/5/1313 May 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2023/5/132023/5/132023/5/132023/5/139、没有失败，只有暂时停止成功！。2023/5/132023/5/13Saturday,May 13,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2023/5/132023/5/132023/5/135/13/2023

48、 8:01:42 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2023/5/132023/5/132023/5/13May-2313-May-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2023/5/132023/5/132023/5/13Saturday,May 13,202313、不知香积寺，数里入云峰。2023/5/132023/5/132023/5/132023/5/135/13/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13 五月 20232023/5/132023/5/132023/5/1315、楚塞三湘接，荆门九派通。五月 232023

49、/5/132023/5/132023/5/135/13/202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/132023/5/1313 May 202317、空山新雨后，天气晚来秋。2023/5/132023/5/132023/5/132023/5/139、杨柳散和风，青山澹吾虑。2023/5/132023/5/13Saturday,May 13,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2023/5/132023/5/132023/5/135/13/2023 8:01:42 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2023/5/132023/5/132023/5/13May

50、-2313-May-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2023/5/132023/5/132023/5/13Saturday,May 13,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2023/5/132023/5/132023/5/132023/5/135/13/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13 五月 20232023/5/132023/5/132023/5/1315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月 232023/5/132023/5/132023/5/135/13/202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/132