战略管理(经典教材)一dhaa.pptx

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1、日期日期:2023/5/132023/5/13企企 业业 战战 略略 管管 理理第1章 战略管理概述 战略是用来引导组织如何在竞争的环境中把握正确的方向，以及如何将有限的资源及力量做最佳调配，进而达到所追求的目标的思想、方法和行为。战略内容涵盖战略目的、战略方针、战略力量、战略措施战略目的、战略方针、战略力量、战略措施等。战略目的战略目的战略目的战略目的是战略行动所要达到的预期效果；是制定和实施战略的出发点和归宿点；是指导战争全局的方针；是指导行动的纲领和制定战略计划的基本依据；是战略的物质基础和支柱；是具有全局意义的实行战略的保障。战略的定义战略的定义n战略是计划(Plan)作为计划，战略是

2、有意识的、正式的、有预计的行动程序，是经过 有意识思考后的一种行动方案或指导纲领。n战略是计谋(Ploy)企业通过公布自己的战略或战略意图，向对手显示企业的竞争意愿 和决心，阻止或打乱竞争对手的战略布局而获取竞争优势。n战略是定位(Position)战略是协助组织在环境或市场中找到适合自身生存和发展的位置 n战略是模式(Pattern)强调了战略的行为方面，战略反映了企业长期行为的连贯性。n战略是观念(Perspective)战略的有效性取决于战略观念的共享度及其转化为共同行动的程度。第1章 战略管理概述亨利明茨伯格的战略“5P”概念：是对战略的管理。综合而言，战略管理涉及对有关组织未来的发展

3、方向和业务范围做出决策并加以实施，包括战略制定、战略实施、战略控制和评价等环节，因而我们认为：战略管理是组织为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。第1章 战略管理概述战略管理的定义战略管理的定义1 1、战略管理是一种高层次性管理、战略管理是一种高层次性管理 战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行的管理，是 一种关系企业长远生存与发展的管理，而非日常管理或职能管理。2 2、战略管理是一项整体性管理、战略管理是一项整体性管理 战略管理不单是制定企业攻、防、成长、紧缩或撤退等重大战略，也 不单是营销、研发、财务、生产、人力资源等职能战略。它是一项涉

4、及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动，因而具有全局性。3 3、战略管理是一种动态性管理、战略管理是一种动态性管理 战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现 企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的 战略管理活动也必须时时随之调整。第1章 战略管理概述战略管理的特征战略管理的特征1 1、愿景与使命、愿景与使命 愿景是指企业向往的景向，是企业长期发展的方向、理想、愿望 以及企业自我设定的社会责任和义务。强调“成为什么样的企业”；使命是实现愿景的手段。强调“该如何做？”才能实现愿景。2 2、外部机会与威胁、外部机会与威胁 指在经济、社会、文化、人口、环境、

5、政治、法律、政府、技术和 竞争等方面可以明显使企业在未来受益或受害的发展趋势和事件。3 3、内部优势与劣势、内部优势与劣势 企业内部的管理、营销、财务、生产、研发、人力资源、资讯系统 等可控因素，相对于竞争对手而言，可以是优势，也可以是劣势。4 4、竞争优势、竞争优势 竞争优势就是本企业胜过竞争对手之处。第1章 战略管理概述战略管理中的关键术语战略管理中的关键术语n1938年美国经济学家巴纳德在经理的职能中，首度使用战略战略这个 概念，认为管理工作的重点在于使企业组织与环境相适应，创造组织 效率。n1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构，首次研究了 企业战略与组织结构的相互关系企业战

6、略与组织结构的相互关系。n战略管理理论发展大致可以如下三个阶段：第一阶段：早期的 企业企业&环境环境 综合分析范式；第二阶段：以 环境适应范式为中心的环境适应范式为中心的 战略理论；第三阶段：多种范式并存多种范式并存 阶段。第1章 战略管理概述企业战略管理研究的演进过程企业战略管理研究的演进过程n20世纪60年代的战略规划学派，是以未来可以预测为前提或假设 的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。n制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析，战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略是如何匹配企业能力与 其竞争环境的商机。n由此可见，早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。

7、第1章 战略管理概述第一阶段：早期的 企业企业&环境环境 综合分析范式n20世纪7080年代，人们越来越认识到未来的不可预测，环境的不确 定、不连续性，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可计划、可以 预测的思想。n这时，以环境变化分析为中心的战略理论(包括波特的产业组织理论)便 占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出 发制定战略具有局限性。n因此，出现了基于企业内部分析(如价值链理论)的战略理论及基于企业 社会关系分析的战略理论(如网络优势理论)。n环境适应范式认为，战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变 化，认为最适合的战略制定与决策过程信赖于环境波动的程度。第1章

8、 战略管理概述第二阶段：以 环境适应范式为中心的环境适应范式为中心的 战略理论第1章 战略管理概述第二阶段：以 环境适应范式为中心的环境适应范式为中心的 战略理论n该学派包括安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致 的企业内部结构化的过程思想、伊丹敬之的战略的适应性观点(战略成 功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应)、奎因的逻辑改良主义(战略就是对环境变化的逻辑反应)等理论。n产业组织分析(SCP)集中表现为结构行为绩效，主要研究市 场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系。n1980年迈克尔波特的基于产业分析的竞争战略思想，假设产业结构 是企业盈利的决定因素。1

9、985年波特提出的价值链理论，试图从企业 内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不 够重视的缺陷。n网络优势论是从关系的维度，强调的是企业在一个个不同的组织所构 成的网络中的定位。成功的企业往往位于一个个有效的良好网络之中 ，并在其中居于优势地位。第1章 战略管理概述第三阶段：多种范式并存多种范式并存 阶段n1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。n资源论的假设是：具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成 独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资 源与能力是企业持久竞争优势的源泉。n资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合

10、体，将目标集中在资源 的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互 间的差异。资源论第1章 战略管理概述第三阶段：多种范式并存多种范式并存 阶段钻石模型n1990年，波特提出钻石模型，认为生产要素、需求条件、支持产业 与相关产业及企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境 ，企业在其中诞生并学习如何竞争。n波特还分析了政府、机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社 会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国 家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关 系。第1章 战略管理概述第三阶段：多种范式并存多种范式并存 阶段平衡计分卡n是基于企

11、业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企 业内部管理制度的战略理论。n由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提 出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩 效测评指标来补充财务测评指标。n经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建 立平衡计分测评法。n（罗伯特特S卡普兰，大卫P诺顿，1992）第1章 战略管理概述第三阶段：多种范式并存多种范式并存 阶段超强竞争论n在竞争理论方面，理查达维尼提出超强竞争。认为在新的历史时期，企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天。n所以企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解自己的

12、优势以及竞 争对手的优势，不断创造新的暂时的优势，以一连串短暂的行动积累 成持久的优势。第1章 战略管理概述第三阶段：多种范式并存多种范式并存 阶段有机战略观n以莫舍(Moshe)为代表的学者提出了有机战略观，将战略看作是一个 适应性协调过程，引入“组织-环境-战略-绩效”（OESP）综合理论模 型。n有机战略观战略领域有三个核心问题：战略的概念、将战略与其它结 构联系起来的因果模型、战略管理和选择模型。第1章 战略管理概述第三阶段：多种范式并存多种范式并存 阶段企业家战略n进入新世纪，战略管理理论加强了对人的重视，表现为企业家战略。n这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业

13、家 精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个公司员工的企业 家精神。n以企业家精神为特征的公司是以异质的企业家人力资本和企业家智力 资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显著的业绩。n企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。设计学派-Design School 计划学派-Planning School 定位学派-Positioning School 企业家学派-Entrepreneur School 认知学派-Cognitive School 学习学派-Learning School 权力学派-Power School 文化学派-Culture School 环境学派-E

14、nvironmental School 结构学派-Configuration School 核心能力学派-Core Capacity School 战略资源学派-Strategy Resource School 第1章 战略管理概述战略管理的主要学派一个孕育的过程一个严谨的程式化过程一个分析的过程一个构筑愿景的过程一个心理的过程一个反复的过程一个协商的过程一个集体思维的过程一个适应性过程一个管理组织的变革过程一个核心能力的培育过程一个发掘资源优势的过程对战略形成的观点：p 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成 应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传

15、 达，便于执行、检验和不断改进。p 事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K.Andrews）提出的著名的 SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战 略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的 责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。pp 设计学派的代表作：设计学派的代表作：设计学派的代表作：设计学派的代表作：n菲利浦塞兹尼克（P.Selznick）经营管理中的领导力 1957年n阿尔弗雷德钱德勒（A.Chandler）战略与结构 1962年n肯尼斯安德鲁斯经营策略：内容与案例 1965年n肯尼斯安德鲁斯公司战略概念 1972年。1、设计学派(Design

16、 School)第1章 战略管理概述p 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细 具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可 能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。p 计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于 主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了 许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。pp 计划学派的代表作：计划学派的代表作：计划学派的代表作：计划学派的代表作：n安索夫（Ansoff）的企业战略堪称经典1965年n申德尔和霍夫的战略管理亦是重要文献（1979）n

17、此外，在斯坦纳、艾考夫等人的推动下，计划学派产生了如经验曲 线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系（PIMS）等概念和 研究方法，进一步丰富了战略管理理论。第1章 战略管理概述2、计划学派(Planning School)p 定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重 要性。波特1980年的竞争战略，以及1985年、1990年出版的 竞争优势（和国家竞争优势，不仅使他本人声名远播，赢得了 定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这 “三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。p 波特指出企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；

18、行业是企业经营最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。p 波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的五力 竞争模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极 为有用的分析工具和方法。pp 定位学派的定位学派的代表代表就是哈佛大学商学院的就是哈佛大学商学院的迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔波特波特波特波特教授教授第1章 战略管理概述3、定位学派(Positioning School)p 该学派最核心的概念就是愿景，它把战略形成看作是一个预测的过程 ，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来蓝图的洞察过程。p 企业家学派认为，战略是企业家个人价值观

19、念的体现，企业家通过发 挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动；战略制定的主 要任务是积极寻找新的机遇。p 该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与 生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、个性化领导力等概念pp 企业家学派的代表作：企业家学派的代表作：企业家学派的代表作：企业家学派的代表作：n富兰克奈特的企业家精神：处理不确定性（1967年）n熊彼特的经济发展理论n柯林斯和摩尔（Colllins，Moore）的组织的缔造者第1章 战略管理概述4、企业家学派(Entrepreneur School)p 认知学派把战略形成看成一个心智过程，是基于处理信息、获得知识

20、和建立概念的认知过程，采用心理学的理论解释战略家的思想。p 认知学派认为，如果想要了解战略的形成，最好同时了解人类的心理 和大脑。该学派注重战略形成过程的特殊阶段，特别是战略初始概念 形成阶段。p 认知学派有两个分支：一个分支倾向实证主义，将知识的处理和构建 看成是试图勾画客观世界的结果；另一分支则认为，所有的认知活动 都是主观的，战略其实是对客观世界的解释。pp 认知学派的代表作：认知学派的代表作：认知学派的代表作：认知学派的代表作：n赫伯特西蒙的行政管理行为（1945年）n赫伯特西蒙的组织（1958年）和思想模型（1979年）第1章 战略管理概述5、认知学派(Cognitive Schoo

21、l)p 学习学派认为，环境是复杂并不可预测的，只有通过组织学习，企业 才能应对环境的不确定性；战略决策者的职责不是制定战略，不是预 想深思熟虑的东西，而是管理组织学习的过程。p 该学派将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的和想象的过程，注重 分析战略在组织中实际上是怎样形成的。p 因此该学派认为战略是一个学习及自然形成的过程，战略的基础是描 述性的而不是说明性的。该学派还强调文化、政治等在战略形成过程 中的作用，这些观点为高层管理的决策提供了更全面的视野。pp 学习学派的代表作：学习学派的代表作：学习学派的代表作：学习学派的代表作：n詹姆斯布雷恩奎因的应变战略：逻辑渐进主义(1980年)n彼德圣

22、吉的第五项修炼（1990年）第1章 战略管理概述6、学习学派(Learning School)p 权力学派认为，企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们 会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制定过程是企业 内外各种利益团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷 妥协的过程。p 战略制定不仅要注意经济、行业及竞争等因素，还要注意决策过程中 的政治因素，注重均衡考量各利益团体的利益诉求，同时，在战略制 定与实施过程中，化解和排除来自组织内外的个人或利益团体的牵制 和干扰。pp 权力学派的代表作：权力学派的代表作：权力学派的代表作：权力学派的代表作：n麦克米兰（MacMilla

23、n）的论战略形成：政治概念(1978年)n费弗和萨兰西克的组织的外部控制(1978年)第1章 战略管理概述7、权力学派(Power School)p 文化学派认为，企业文化及其背后的价值观念对于战略形成具有重要 影响，企业战略植根于组织文化及其背后的价值观念，其形成过程是 一个将组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。p 它将战略形成看成是集体思维和社会交互的过程，着眼于共同利益，确立了个人风格与组织风格的同等地位，有利于建立整体观念。p 文化学派赞成战略管理的连贯性，强调传统的传承性、变化的丰富性 和舆论的复杂性。pp 文化学派的代表作：文化学派的代表作：文化学派的代表作：文化学派的代

24、表作：n艾瑞克莱恩曼的长远规划的组织理论（1973年）n罗伯特沃特曼与汤姆彼得斯的追寻卓越(1982年)n博格沃纳菲尔德的资源为本理论（1984年）第1章 战略管理概述8、文化学派(Culture School)p 环境学派重点研究组织外部环境对战略制定的影响，把战略的形成过 程看作是企业对外部环境的反应过程，认为环境是一种抽象、模糊的 力量，在战略形成过程中处于中心角色，组织和领导处于被动地位。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位 置。p 环境学派有两种发展方向，一为“权变理论”，侧重研究企业在特别 的环境下和面临有限的战略选择时所做的预期反应；一为“规制理论 ”，强

25、调企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把 握和控制的。pp 环境学派的环境学派的代表人物代表人物是是丹尼丹尼丹尼丹尼米勒米勒米勒米勒、HannanHannan和Freeman第1章 战略管理概述9、环境学派(Environmental School)p 该学派把组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机 体。战略制定是一种整合，而战略形成过程就是该有机体从一个状 态到另一个状态的转变过程，即将战略的形成看作一个变革的过程。p 该学派认为，战略管理的关键是维持结构的稳定，或做适应性调整；战略制定过程要根据特性时期采取特定的结构形式与内容，从而在 计划定位、观念、经营等方面产

26、生特定战略。pp 结构学派的代表作：结构学派的代表作：结构学派的代表作：结构学派的代表作：n艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒的钱德勒的战略与结构：工业企业的历史篇章战略与结构：工业企业的历史篇章第1章 战略管理概述10、结构学派(Configuration School)p 该学派将战略形成看做是核心能力的培育、开发过程。核心能能力 组织积累的新学识，特别是如何协调不同生产技能和有机地结合多 种技术流派的学识。企业核心能力是一种知识的集合，具有动态性 创新，是竞争对手难以仿效的。p 该学派认为现代工业市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是 基于核心能力的竞争，企业间绩效差异源于知识不对称和由此导致

27、 的企业核心能力的差异，企业经营能否成功不再取决于企业的产品、市场结构，而取决于其行为反应能力，即对市场均势的预测和对变 化中的顾客需求的快速反应。p 故企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力p 该学派代表作：普拉哈拉德和哈默尔的普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争能力核心竞争能力(1990(1990年年)、竞争未来竞争未来(1994(1994年年)第1章 战略管理概述11、核心能力学派(Core Capacity School)p 该学派认为，企业战略主要是培育企业独特的战略资源及最大限度地 地优化配置这种战略资源的能力。企业战略资源及其运用能力方面的 差异是企业竞争优势的源泉，也

28、是造成企业间业绩差异的重要原因。p 该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，核心能力的 形成需要企业不断的积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学 习、不断超越，企业只有通过一系列的组合和整合，形成自己独特的 ，不易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争 优势。p 该学派将战略形成看做是发掘资源优势的过程。p 该学派代表人物有柯林斯柯林斯和蒙哥马利蒙哥马利等。第1章 战略管理概述12、战略资源学派(Strategy Resource School )战略管理大师及其主要观点战略管理大师及其主要观点n 被尊称为“战略管理的鼻祖”n 率先于1965年的公司战略中提出战略

29、管理概念；n 提出战略四要素(经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用)；n 首倡战略规划的系统理论；n 第一个阐述了企业竞争优势概念的人；n 把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人；n 主要作品：公司战略、战略管理概念、从战略规划到战略管理 战略管理、植入战略管理等。伊戈尔安索夫(Igor Ansoff)第1章 战略管理概述n 被誉为战略管理领域的奠基者之一；n 提出“结构跟随战略”的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构 变化跟随，也就是结构与战略的互动；n 大规模管理组织对生产、营销过程的协调和对企业主的替代，是 生产率提高的源泉，这一理论被定义为“管理革命”；n 组织创新是技术进步

30、的组成部分，而对生产、分配和销售中的管 理系统与结构的投资是总资本形成的组成部分。n 主要作品：战略与结构：美国工业企业史的若干篇章 看得见的手：美国企业的管理革命 规模与范围：工业资本主义的动力第1章 战略管理概述阿尔弗雷德钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.)战略管理大师及其主要观点战略管理大师及其主要观点n 首次提出战略分析的框架，即著名的SWOT分析；n主要作品：公司战略概念第1章 战略管理概述安德鲁斯(Andrews)战略管理大师及其主要观点战略管理大师及其主要观点第1章 战略管理概述亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)n 经理角色学派的创始人和主要代表；n

31、他认为，对管理者来说，从经理的角色出发是能找出管理学的 基本原理并将其应用于经理的具体实践中去；n 强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10 种角色，并将经理分为8种类型；n主要作品：管理工作的实质、组织的机构建立、手艺式战略、战略计划的兴衰战略管理大师及其主要观点战略管理大师及其主要观点n 被誉为“竞争战略之父”；n 提出了波特的五力模型；n 提出了钻石模型；n 提出了价值链(Value Chain)；n 提出了一般战略(差异化、成本领先、集中战略)；n主要作品：竞争优势,竞争战略,手艺式战略,战略计划的兴衰第1章 战略管理概述迈克尔E.波特(Michael E.Porter

32、)战略管理大师及其主要观点战略管理大师及其主要观点n 哈默尔被誉为世界一流的战略大师和当今商界战略管理领路人；n 普拉哈拉德被誉为核心竞争力理论的创始人之一；n 两人提出了核心竞争力理论；n 提出了战略意图(企业若想达到成功，必须在企业内部大力宣传 自己的战略意图)；n 主要作品：公司的核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)竞争未来(Competing for the Future)，战略意图(Strategic intent)n 哈默尔另有管理未来管理未来，普拉哈拉德另有未来竞争未来竞争。第1章 战略管理概述加里哈默尔(Gray Hamel

33、)和 普拉哈拉德(C.K.Prahalad)战略管理大师及其主要观点战略管理大师及其主要观点战略管理过程战略管理过程p 战略制定阶段 主要问题：如何制定合适的战略？p 战略实施阶段 主要问题：如何保证战略的实施？p 战略控制与评价阶段 主要问题：如何发现、纠正战略目标与战略执行结果的偏差？第1章 战略管理概述n 强调“做正确的事情”；n 包括信息输入、匹配和决策三个阶段；n 主要分析工具：外部因素评价矩阵(EFE)、内部因素评价矩阵(IFE)、竞争态势矩阵(CPM)、BCG矩阵、IE矩阵、大战略矩阵和定量战略计划矩阵(QSPM)。战略制定战略制定第1章 战略管理概述n 强调“把事情做正确”；n

34、 包括：建立有效的组织机构、确定年度目标、制定相应政策、激励雇员和在效分配资源、创造支持战略的企业文化、开发和利用资讯系统、克服战略实施中的阻力等；战略实施战略实施第1章 战略管理概述战略控制与评价战略控制与评价n 检查各项活动的进展；n 评价实施战略的绩效；n 发现战略差距；n 分析产生偏差原因；n 纠正偏差。确定研究问题理论抽样收集资料分析资料研究结果比较撰写研究报告n 实际-对未知事物做合理假设并明确陈述，并做恰当的分析与决策n 有据-给你的建议以充足的论证；n 现实-要避免超出企业能力的行动方案；n 具体-说明具体内容，数据需量化；n 创新-在现在企业的基础上提出你自己的可行性建议第1

35、章 战略管理概述战略管理案例分析的步骤战略管理案例分析的步骤准备案例分析的原则准备案例分析的原则(与战略管理过程一致)n描述公司的现时愿景、使命、目标和战略。n评述组织面对的外部机会与威胁，构造一个外部因素评价(EFE)矩阵n评述组织的内部优势和弱点，构造一个内部因素评价(IFE)矩阵。n准备SWOT、SPACE、BCG、IE和GRAND矩阵及的QSPM矩阵。说明各种战略的优点和缺点。n提出具体战略和长期目标。说明实施你的建议所需要的费用。注意：要分年、分项目列明这些费用。将你的建议与公司的实际战略进行比较。n说明实施你的建议的方法及预期结果；计算预期收益率并编制预计 财务报表制订实施行动方案

36、的时间表。n提出具体的年度目标和经营政策。n提出对战略进行审查和评价的程序。第1章 战略管理概述战略管理案例分析报告的步骤战略管理案例分析报告的步骤一、企业愿景一、企业愿景 (Vision)p企业愿景是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占 领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理 决策的作用。p愿景回答的是“成为什么样的企业”，如企业对社会的影响力，在市 场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系 等。p一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：“核心经营理念核心经营理念核心经营理念核心经营理念”和“生动的未来前景生动的未来前景生动的未来前景生动的未

37、来前景 (即未来展望未来展望未来展望未来展望 )”第2章 企业使命p核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我人为什么存在；p它是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。p它由核心价值观和核心目的构成。n 核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如：迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司的核心价值观是追求一流产品；惠普公司的核心价值观是尊重人。n 核心目的是企业存在的根本原因。比如：沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。第2章 企业使命核心经营理念核心经营理念p未来展望代表企业追求

38、和努力争取的东西，它随着企业经营环境的 改变而改变，作用是激发变革与进步。p未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言来描述，才能激起员工热情和激情，才能得到员工认同，才能使员工完全投入。p比如：福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”第2章 企业使命未来展望未来展望第2章 企业使命p苹果：让每人拥有一台计算机；p腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；p索尼：成为最知名的企业，改变日本

39、产品在世界上的劣质形象；p华为：丰富人们的沟通和生活；p迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司；p联想：未来联想应是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想一些知名企业的愿景一些知名企业的愿景二、企业使命二、企业使命 (Mission)p企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思 想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。p企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务为什么而存在以及企 业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则 ，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景。第2章 企业使命p使命陈述就是对企业存在理由的

40、宣言，它回答了“我们的业务是什 么？”这一关键问题，明确的使命陈述对于有效地树立目标和制定 战略具有重要意义。p美国战略学家弗雷德戴维则提出：一个成功的使命描述应该包括 9个方面：顾客顾客、产品或服务产品或服务、市场市场、技术技术、企业生存发展及获利企业生存发展及获利 、企业经营哲学企业经营哲学、自我认知自我认知、社会责任社会责任、对员工态度对员工态度。p顾客p产品或服务p市场p技术p生存、发展与赢利p经营哲学p自我认知p社会责任p对员工态度第2章 企业使命企业使命陈述的九大要素pp公司的客户是谁？公司的客户是谁？pp顾客顾客是企业的消费或服务对象，使命陈述要以顾客为中心，顾客决定 了企业的经

41、营方向，回答为谁服务的问题。pp美国强生公司美国强生公司：我们坚信，我们对医生、护士、患者以及母亲和其他 所有使用和享受我们的产品与服务的人承担首要责任。第2章 企业使命p公司的主要产品或服务项目是什么？pp产品或服务产品或服务是使命定位中不可或缺的因素，回答企业从事什么业务。pp苹果电脑苹果电脑：我们致力于它最初的使命 为全世界140多个国家的学生 、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商人和其他消费者带来 最好的个人电脑产品和支持。顾客顾客产品或服务产品或服务p公司在哪些地域参与竞争？pp市场市场主要回答企业参与哪些产业市场和地区市场的竞争。pp麦当劳麦当劳：占领全球的食品服务业。在全球

42、范围内处于统治地位以及在 建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的服务便利、增加价值、履行承诺战略，提高我们的市场占有率和盈利率。第2章 企业使命市场市场pp技术技术：公司的基本技术和优势是什么？pp企业技术水平企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。pp某计算机公司某计算机公司：经营应用微电子和计算机产业，两个主要领域是计算 机硬件及其升级服务，具体服务范围是计算机、信息、教育和金融。技术技术p公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？p企业以何种方式实现业务增长和提高盈利水平，是表达企业发展及获 利的信息。pp胡佛环球公司胡佛环球公司：本公司将

43、谨慎经营，争取盈利和增长，确保胡佛环球 公司取得最后的胜利。pp某汽车制造公司某汽车制造公司：在“十五”期间形成年产60万辆轻型汽车、30万辆家 用轿车和40万台柴油发动机的生产能力，实现规模经营。第2章 企业使命生存、发展与赢利生存、发展与赢利p公司的基本价值观、信念和道德倾向是什么？p它是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观 、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。pp中国移动中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业价值观：持续为 社会、为企业创造更大价值。第2章 企业使命经营哲学经营哲学p公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？pp自我认知

44、自我认知反映企业对于自身主要力量和竞争优势的认识。pp某上市公司某上市公司：本公司作为全市首家上市股份有限公司，将继续在全市 电子行业中保持领先地位，并积极争取在内地扩大自己的市场份额。自我认知自我认知p公司是否对社会、社区和环境负责？pp社会责任感社会责任感关注企业的公众形象，重视企业对社会承担的责任，是企 业使命的一项重要内容，很多企业的使命和愿景都包含这项内容。pp松下公司松下公司：产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、适应形势、感恩戴德。pp华为公司华为公司：以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区 作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家 人

45、的幸福而不懈努力。第2章 企业使命社会责任社会责任p公司是否视员工为宝贵的资产？pp对员工的态度对员工的态度是企业使命的一项重要内容。包括：招聘、选拔、考评 、薪酬、福利和发展等人力资源政策，但凡成功的企业都十分重视员 工，视员工为企业最宝贵的财富。pp微软公司微软公司：人是微软真正的最大的财产。”员工的素质是对生产力唯 一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是 知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘 用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。第2章 企业使命对员工的态度对员工的态度企 业 使 命 的 撰

46、写 原 则pp简单明了简单明了 美国通用电气的愿景和使命陈述就是无边界、速度、延伸；pp反映消费者需求反映消费者需求 企业在确定使命时，不应按产品或技术来确定，而应按消费者的需 求来确定，因为产品和技术并不是一成不变的，而消费者的基本需 求则延续时间较长或一成不变，例如某企业如果使命定位为生产BB 机，但BB后会有手机，因此定位为通讯工具会比较恰当。或是定位 为生产黑白电视机的企业，后面还会有彩电等，因此定位为电视机 会恰当一些。第2章 企业使命pp具有约束力具有约束力 恰当的使命不仅要明确规定企业在经营方面应该做什么，而要还应 该指出其不应当做什么。pp切实可行切实可行 企业的使命若超过了企

47、业的能力，脱离实际，看上去令人鼓舞，最 后没有实现，等于没有使命。pp独特性独特性 一个成功的企业使命常常是独一无二的，它必须反映出企业的个性 和看法、企业认为最主要的东西及企业存在的真正理由。第2章 企业使命企 业 使 命 的 撰 写 原 则pp激励性激励性 具有激励性的企业，一方面可以树立企业这社会、为大众服务的良 好形象；另一方面，企业的职工也会产生使命感和自豪感，从而更 自学地为实现企业使命而努力工作。例如，美敦力的使命是例如，美敦力的使命是：将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命。第2章 企业使命企 业 使 命 的 撰 写 原 则IBM的使命陈述联邦速递的使

48、命陈述第2章 企业使命IBM为人类活动中的各行业如，商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。联邦速递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一

49、件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。麦当劳的使命陈述微软公司的使命陈述第2章 企业使命在洁净友好的餐馆里为世界范围的广泛的快餐用户迅速提供有限种类的可口的、物有所值的热食。我们的远景驱动我们所从事的任何事情：世界任何一台电脑都使用我们的高性能软件作为驱动工具。为计算机行业提供芯片、主机板、系统和软件产品。英特尔的产品可以作为模块为计算机用户创造先进的计算机系统。英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应商。我们的使命是提高人们的生活质量，增强自我保护能力以及关心他人的能力，帮助人们避免、防范、处理紧急事件。英特尔的使命陈述美国红

50、十字会(非盈利机构)p是否反映企业的历史？p是否包容多种可行性方案？p是否协调不同利益相关者之间的矛盾？p是否有利于树立企业良好的社会形象？p是否能为企业的所有工作提供方向性的指导？p是否体现外部环境的变化？第2章 企业使命企 业 使 命 的 评 价 原 则外部环境因素外部环境因素外部环境因素包括宏观环境因素和行业环境因素两类宏观环境因素行业环境因素p政治(Political)p经济(Economic)p社会(Social)p技术(Technological)p环境(Environment)p也称为PESTE。p进入壁垒p供应商努力p购买者能力p替代品的替代能力p竞争对手p常用波特五力模型 和