企业激励机制与激励技巧优秀课件.ppt

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1、企业激励机制与激励技巧1第1页，本讲稿共40页目录目录一、激励体系、原则与精神激励形式二、激励理论三、企业常用激励方式四、案例分析第2页，本讲稿共40页激励体系一、激励体系、原则与精神激励形式第3页，本讲稿共40页n目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则n正激与负激相结合原则n按需激励原则n民主公正原则n及时性原则激励的原则一、激励体系、原则与精神激励形式第4页，本讲稿共40页激励形式激励形式精神激励精神激励n目标激励n荣誉激励n兴趣激励n参与激励n内在激励n晋升激励n榜样激励n感情激励n表扬激励n文化激励n形象激励一、激励体系、原则与精神激励形式第5页，本讲稿共40

2、页1需求层次理论（马斯洛）2双因素理论（赫兹伯格）3期望理论（弗罗姆）4公平理论（亚当斯）5强化理论（斯金纳）6、当前若干激励实务二、激励理论二、激励理论第6页，本讲稿共40页1 1、马斯洛的、马斯洛的“需求层次理论需求层次理论”自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要较高级较高级的需要：的需要：从内部从内部使人满足使人满足较低级较低级的需要：的需要：从外部从外部使人满足使人满足第7页，本讲稿共40页（二）需要层次与管理对策（二）需要层次与管理对策 需要层次需要层次激励因素激励因素管理对策管理对策生理需要生理需要工资和奖金工资和奖金各种福利各种福利工作环境工作环境工资和奖金制度；贷款制度；

3、医疗保健；工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；工作时间；创造健康的工作环境；住房与福利设施等创造健康的工作环境；住房与福利设施等安全需要安全需要职业保障职业保障意外事故的防止意外事故的防止雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；安全生产措施；危险工种的营养福利制度安全生产措施；危险工种的营养福利制度 社交需要社交需要友谊友谊（良好的人际关系）（良好的人际关系）团体的接纳团体的接纳组织的认同组织的认同建立和谐的工作团队；建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；建立协商和对话制度；互助金制度；团体活动计划；互助金制度；团体活动计划；教育培训制度教育

4、培训制度尊重需要尊重需要名誉和地位名誉和地位权利与责任权利与责任人事考核制度；职务职称晋升制度；人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；责任制度；授权表彰制度；责任制度；授权自我实现自我实现需要需要能发挥个人特长的环能发挥个人特长的环境境具有挑战性的工作具有挑战性的工作决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作第8页，本讲稿共40页2 2、激励的双因素理论、激励的双因素理论p激励因素激励因素增加满足感的因素增加满足感的因素p保健因素保健因素减少不满足感的因素减少不满足感的因素与工作工作与

5、工作工作内容有关的内容有关的因素因素与工作环境有关的因素第9页，本讲稿共40页M=VEM M激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性

6、的大小，以概率表示。3、期望理论第10页，本讲稿共40页4、公平理论（亚当斯）公平理论（亚当斯）（1 1）内内容容：人人们们主主观观地地将将他他的的投投入入与与他他人人进进行行比比较较，来来评价是否得到了公平的报酬。评价是否得到了公平的报酬。对自己劳动报酬的感觉对自己劳动报酬的感觉对同事劳动报酬的感觉对同事劳动报酬的感觉=对自己劳动付出的感觉对自己劳动付出的感觉对同事劳动付出的感觉对同事劳动付出的感觉第11页，本讲稿共40页5 5、强化理论、强化理论（1 1）强化理论）强化理论斯金纳斯金纳认为人的行为是其所受刺激的函数。认为人的行为是其所受刺激的函数。（2 2）强化理论的类型）强化理论的类型正

7、强化正强化奖励、表扬等奖励、表扬等负强化负强化惩罚、漠视、冷处理等惩罚、漠视、冷处理等缺点：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素对员缺点：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素对员工工作积极性的影响。工工作积极性的影响。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l及时反馈。第12页，本讲稿共40页绩效工资绩效工资分红分红员工持股计划（员工持股计划（ESOPs）总奖金总奖金知识工资知识工资灵活的工作日程灵活的工作日程6、当前若干激励实务第13页，本讲稿共40

8、页三、企业常用激励方法三、企业常用激励方法1、物质激励2、培训激励3、精神激励4、目标激励5、参与激励6、情感激励7、信任激励8、晋升激励9、荣誉激励10、榜样激励11、挫折激励1、权力激励第14页，本讲稿共40页项目内容概述概念物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷主要表现形式金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等物质：住房、奖品等假期：年假、国家法定假期等可达成的途径重要人员的高薪政策定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴实行优厚的福利待遇政策为员工购买社会保险、医疗保险住房分配或津贴有薪假期制度实施部门 行政部

9、、各部门1、物质激励常用的激励方法：第15页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。主要表现形式内部培训外部培训参观、学习考察学历提升教育等证书的激励培训与考核/晋升关联可达成的途径建立教育基金开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善实施部门 行政部、各部门2、培训激励第16页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念精神激励是企业深层次的激励方法，企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性主要表现形式鼓励尊重与关怀员工个人能力的发挥及个人价值的实现职务

10、与权力成就感可达成的途径日常的沟通与协调对员工进步的肯定、表扬关怀朋友氛围实施部门 行政部、各部门3、精神激励第17页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标，目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。主要表现形式目标管理可达成的途径建立目标管理系统建立组织愿景制订组织与个人目标制订重点改善目标规划员工职业生涯实施部门 行政部、各部门4、目标激励第18页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供一切机会让员工参与管理，以调动他

11、们的工作积极性，通过参与，提高员工对企业的归属感、认同感，并不断满足员工自我价值实现的需要。主要表现形式合理化建议民主决策制度可达成的途径建立合理化信息收集的渠道管理人员在决策前多听取员工的意见，让员工参与到工作的策划、执行活动中班组民主化管理；合理化建议制度；“推动”运动；一日厂长制“开放式管理”；核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神实施部门 行政部、各部门5、参与激励第19页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念情感激励是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动

12、机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调，沟通与协调是情感激励的有效方式。主要表现形式关心信任员工人性化管理对人的关注胜过对工作的关注团队精神员工互助基金委员会生日/婚礼庆祝会记录员工的愿望给员工写个人评语给员工父母写/寄礼物关心员工而不只是工作可达成的途径良好的上下级沟通建立情感管理准则对员工挫折的辅导与帮助实施部门 行政部、各部门6、情感激励第20页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念信任激励是情感管理的重要方面，管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量，它有助于企业之间人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和

13、凝聚力的形成。主要表现形式相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意识平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见有序的层级管理可达成的途径用人不疑，疑人不用避免跨级管理和越级汇报实施部门 行政部、各部门7、信任激励第21页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务，同时赋予他与新职务相一致的权力和责任主要表现形式行政职务技术职务可达成的途径建立选择人才、评价人才的标准，通过绩效考核实现人才的晋升规范晋升途径建立晋升阶梯制定晋升标准晋升体系的运用实施部门 行政部、各部门8、晋升激励第22页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念荣

14、誉激励是精神激励的一种，指企业对优秀员工取得的成就进行认可，并给予他们证书或称号，并在企业群体中进行表扬和宣传，以此激励员工的行为。主要表现形式优秀员工责任之星嘉奖、记功等可达成的途径年度的优秀员工评比季度的责任之星评比员工奖惩管理条例不定期的员工奖励非业绩性竞争荣誉荣誉墙与企业年鉴颁发内部聘书/证书以员工的名字命名实施部门 行政部、各部门9、荣誉激励第23页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，引发员工的共鸣，从而起到强烈的示范和表率作用，引导员工的活动，激发员工的士气和工作积极性。主要表现形式正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥可达

15、成的途径管理人员以身作则进行领导评选优秀员工作为企业榜样树立可达成的榜样关注进步者请榜样人物做报告宣传榜样事迹或个人讨论榜样事迹或个人实施部门 行政部、各部门10、榜样激励第24页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念置之死地而后生激发潜能主要表现形式不进则退、给他压力可达成的途径“三明治”式的批评必要的斥责与处分可控前提的岗位轮换给他明升暗降的闲职打消他们的过份自信实施部门 行政部、各部门11、挫折激励第25页，本讲稿共40页常用的激励方法：项目内容概述概念权力是成就的象征主要表现形式元老、封侯、授权可达成的途径建立权力体系权力体系的运用采购要吃回扣封疆大臣实施部门 行政部、各部门

16、1、权力激励第26页，本讲稿共40页四、案例分析四、案例分析1、徽州渔翁2、两熊赛蜜3、林肯电气公司的按件计酬与职业保障第27页，本讲稿共40页徽州渔翁徽州渔翁（案例（案例1）清江渔舟是徽州一道明丽的风景线。岸边三户渔家各有一只小舟、数只鱼鹰。商界旅游团前去参观。导游介绍，这三家中一家致富；一家亏损；另一家最惨，鱼鹰都死了，只能停业。商界来客细问原由，导游说：原因就出于扎在鱼鹰脖子上的细铁丝上，致富的渔翁给鱼鹰捆的铁丝圈不紧不松，不大不小，鱼鹰小鱼吞下，大鱼吐出；亏本的那家的圈捆得过松过大，本可卖钱的鱼也让鱼鹰私吞了；而最惨的渔家自以为精明，把鱼鹰的脖子扎得又紧又小，结果事与愿违，饿死鱼鹰，血

17、本无归！商界人士听罢，感叹不已：到底是徽商故乡，处处可闻商道。第28页，本讲稿共40页用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问，捆的太紧，把用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问，捆的太紧，把鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆的太松，大鱼，小鱼全鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆的太松，大鱼，小鱼全都被鱼鹰吃掉了，渔翁什么都没得着；只有捆得不松不都被鱼鹰吃掉了，渔翁什么都没得着；只有捆得不松不紧，才能有双赢的结果，这其中就要讲究个紧，才能有双赢的结果，这其中就要讲究个度度.管理启示：管理启示：员工是企业的第一生产力，是为企员工是企业的第一生产力，是为企业创造价值的元素，如果把企业比做小船，那业创造价值的元素，如果把企业比做

18、小船，那么，员工就是载舟之水。如何有效的激励员工，么，员工就是载舟之水。如何有效的激励员工，是领导者是领导者的一门必修课。激励不当有以下两种：的一门必修课。激励不当有以下两种：第29页，本讲稿共40页1、激励不足现在流行一种企业抠文化的说法，企业为了节约成本，以低薪招收雇员，福利待遇，在这里一切免谈，可想而知，员工的心里是什么滋味儿，没有激励，自然也就没有动力，工作时学习充电，为的就是有朝一日跳槽，另投明主。员工的付出得不到应有的回报，企业也就失去了凝聚力，如同一盘散沙。这样的企业，表面上看，是节约了不少的成本，可是创造的价值清算了吗？做企业，目的是创造更多的价值，而不是千方百计的克扣员工的劳

19、动所得，这是方向性的错误。把创造财富的员工都饿死了，这样的企业是不会基业长青的。罗伯特说过一句话：我不是因为钱多而支付高工资，而是因为支付高工资而有许多钱。这句话道出了员工激励的真谛。第30页，本讲稿共40页2、激励过度、激励过度如果企业一味的高薪揽人，也是一种激励不当的表现。员工的薪筹一旦超过其为企业创造的价值，久而久之，就会使企业的效益产生负增长，造成坐吃山空的局面。而且，给员工超出自己能力范围的高薪，会增长员工的骄奢心理，从而过高的估计自己，形成不服从领导的指挥，唯我独尊的思想，这是非常危险的。第31页，本讲稿共40页结语结语 激励员工是一门学问，激励不到位不可以，激励员工是一门学问，激

20、励不到位不可以，激励过度也不行，关键是如何把握这个激励过度也不行，关键是如何把握这个度度.首先要做首先要做到完全了解你的下属的能力，分层次激励。其次要了到完全了解你的下属的能力，分层次激励。其次要了解你的下属的需求，合理的支持，不合理的要求坚决解你的下属的需求，合理的支持，不合理的要求坚决不能同意。最后，讲求激励的实效。激励，不光是金不能同意。最后，讲求激励的实效。激励，不光是金钱方面，还包括褒奖、认同、放权等多种方式。只要钱方面，还包括褒奖、认同、放权等多种方式。只要效果好，哪种激励方式都是可行的。效果好，哪种激励方式都是可行的。第32页，本讲稿共40页案例案例2 2：两熊赛蜜：两熊赛蜜 黑

21、熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高

22、的蜜蜂。但它从不熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每花了不

23、多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。奖励。第33页，本讲稿共40页 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效

24、并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即

25、使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然

26、采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。出。第34页，本讲稿共40页案例案例3：林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司年销售额为林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有亿美元，拥有2400名员工，形名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司成了一套独特的激

27、励员工的方法。该公司90的销售额来自于的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的年中，平均奖金额是基本工资的95.5。近几年经济发展迅。近几年经济发展迅速，员工年均收入为速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收美元左右，远远超出制造业员工年收入入17000美元的平均水平。美元的平均水平。公司自公司自1958年开始一直推

28、行职业保障政策，从那时起，他年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。第35页，本讲稿共40页林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个

29、部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财福杂志评为全美十佳管理企业。案例思考题1林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？3你认为这种激励系统可能

30、会给管理层带来什么问题？你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？第36页，本讲稿共40页林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1)公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。2)期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯

31、公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3)目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员

32、工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。1林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？第37页，本讲稿共40页2为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员

33、工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。第38页，本讲稿共40页3）激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自

34、的目标，期望员工充分发挥个人的才能和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点，管理层知悉又该为何？第39页，本讲稿共40页3你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。第40页，本讲稿共40页