基于成本信息的管理控制系统课件.pptx

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1、基于成本信息的管理控制系统基于成本信息的管理控制系统 本篇体现了现代成本会计的“经营控制”这个主题。本篇包括：第十四章全面预算管理第十五章标准成本系统第十六章分权组织内部绩效评价全面预算管理全面预算管理企业的全面预算管理通过全面预算加以体现。全面预算在经济资源配置方面体现了企业发展的战略。本章讨论全面预算管理的基本框架、全面预算编制原理以及全面预算的实现形式。具体包括：全面预算基本框架全面预算编制原理全面预算管理的实现形式 第一节全面预算基本框架全面预算是以货币为计量单位，将企业决策目标所涉及经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。简而言之，全面预算就是决策目标的具体化。在市场经济

2、环境下，企业的一切活动都要以市场为导向。企业的全面预算也不能例外。企业全面预算一头连着市场，一头连着企业内部。企业根据其内外部环境及所面临的市场制定发展战略，企业全面预算从资源配置方面配合、支持企业发展战略的实施。从某种意义上，企业全面预算实现了企业物流、资金流、信息流以及人力资源配置的有机整合。同时，企业全面预算在一定程度上实现“企业管理的重心是财务管理，财务管理的重心是现金流量管理”的观念。通过全面预算将权责发生制转化为现金流量制。企业全面预算使企业的日常财务管理程序化和制度化，它是企业管理控制系统的核心内容，也是被现代企业实践证明行之有效的管理工具。本节讨论：以市场为导向的全面预算基本框

3、架全面预算的组织保障：企业预算管理委员会一、以市场为导向的全面预算基本框架一、以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的编制方法随着企业的性质和规模的不同而不尽相同，但是，一个完整的全面预算应包括经营预算、财务预算和资本预算三大部分。其具体内容包括如下：（一）经营预算。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产成品预算和销售与管理费用预算。一、以市场为导向的全面预算基本框架一、以市场为导向的全面预算基本框架严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预算和直接人工预算不完全属于成本会计学科的范畴，但是，它们最终都涉及到财务资源的配置问题。只有理解过程（根源）才能理解

4、结果。在全面预算编制过程中不仅要“知其然”，更要“知其所以然”。因此，将它们视为全面预算体系的重要组成部分。一、以市场为导向的全面预算基本框架一、以市场为导向的全面预算基本框架（二）财务预算。财务预算包括现金预算、预计收益表、预计资产负债表和预计现金流量表。（三）资本预算。资本预算属于长期预算（一年以上）。其实，本书第十三章“基于资本成本的生产性资产投资决策”讨论的问题就是“资本预算”问题。对此，本章不再赘述。全面预算各部分之间是相互联系的。在市场经济环境下，企业的生产经营活动必须以市场为导向。因此，销售预算是企业全面预算的基础和起点，一切预算都要以销售预算为基础。一、以市场为导向的全面预算基

5、本框架一、以市场为导向的全面预算基本框架市场环境销售预算长期销售预算期末存货预算生产预算销售与管理费用预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产成品预算现金预算资本预算二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会 在企业经营过程中，全面预算综合反映了企业不同层级、不同单位在预算期间内应实现的目标和完成的任务，而企业不同层级、不同单位的工作必须协调一致。从这个角度看，全面预算是连接企业内部不同层级和单位之间沟通的桥梁。全面预算各项指标的确定是它们之间相互协调配合的结果。二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会全面

6、预算的编制涉及到许多部门，单靠财务或会计部门难以完成。企业应该设立超越具体职能部门的预算管理委员会，以便从组织上保障全面预算的顺利实施。由企业预算管理委员会具体负责全面预算的协调、编制和执行。企业预算管理委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理等高级管理人员和董事会成员组成。二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会企业预算管理委员会的主要职责包括：（一）选择与企业目标协调一致的全面预算政策；（二）审查各个部门所编制的预算；（三）对各个部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调和解决；（四）汇总编制完整的全面预算，并进行最后审议通过

7、，颁布实施。二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会二、全面预算的组织保障：企业预算管理委员会（五）监督、检查、分析全面预算的执行情况及其结果，督促各部门协调一致地完成全面预算所规定的目标和任务，并对全面预算执行过程中存在的问题进行收集、整理，为编制下一个期间全面预算准备资料。财务副总经理在企业预算管理委员会中处于比较特殊的位置。他不仅要负责对各个部门、各个单位的预算编制工作的业务技术指导和帮助，而且还要负责收集生产、销售、采购等部门提供的各种数据资料，把各个部门提出的初步预算按照一定的方法、程序汇编成全面预算。第二节全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理根据上述各项预算之间的关系

8、，本节以一个完整的例子，进一步讨论全面预算编制原理。（一）销售预算如前所述，全面预算以销售预算为出发点，其他预算都以销售预算为基础，而销售预算则以销售预测为基础。根据销售预测的结果，可以得到预计销售量和销售价格。由此可以得到预计销售收入：预计销售收入预计销售量预计销售价格根据企业现销和赊销比例以及赊销的信用政策便可得到预计的现金流入量。全面预算编制原理全面预算编制原理（二）生产预算如果企业实行“适时生产系统”（Just-intime，JIT），那么，预计销售量就是预计生产量，销售预算就是生产预算即销售预算与生产预算“合二为一”。但是，在现实经济活动中，“适时生产系统”所需要的前提条件难以满足。

9、因此，对于绝大多数企业而言，还必须单独编制生产预算。全面预算编制原理全面预算编制原理在“适时生产系统”无法全面推行的情况下，生产预算的编制以预计销售量和预计存货为基础。其基本表达式如下：预计销售量（来自销售预算）加上：预计期末产成品存货需要量合计减去：预计期初产成品存货预计生产量全面预算编制原理全面预算编制原理（三）直接材料预算直接材料预算是生产预算的具体化，其基本表达式为：预计生产量乘以：单位产品的材料需要量预计直接材料需要量加上：预计期末存货直接材料需要量减去：预计期初存货直接材料预计采购量乘以：预计材料单位价格预计直接材料费用金额减去：不需要在本期支付的部分预计本期支付直接材料费用全面预

10、算编制原理全面预算编制原理（四）直接人工预算直接人工预算也是生产预算的具体化，其基本表达式为：预计生产量（来自生产预算）乘以：单位产品直接人工需要量预计直接人工的工时需要量乘以：小时工资率直接人工费用金额全面预算编制原理全面预算编制原理一般人工工资都需要使用现金支付。因此，不需要另外预计本期现金支付的数额。（五）制造费用预算如前所述，制造费用根据成本性态可以分为变动性制造费用和固定性制造费用。在编制制造费用预算时必须注意这点。同时，制造费用包括属于转账摊销而非现金支出的折旧费用，应该予以扣除。全面预算编制原理全面预算编制原理其基本表达式如下：预计直接人工小时乘以：变动性费用预计分配率预计变动性

11、制造费用加上：预计固定性制造费用预计制造费用合计减去：折旧费用预计需用现金支付的制造费用全面预算编制原理全面预算编制原理（六）产成品预算产成品预算主要为编制预计收益表和资产负债表提供销售成本和存货信息。根据上述直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算，已经得到产品单位成本数据，根据这个数据可以编制产成品预算和销售成本预算。全面预算编制原理全面预算编制原理（七）销售与管理费用预算根据成本性态首先将销售费用与管理费用区分为固定性费用和变动性费用，然后根据预计销售量编制销售与管理费用预算。（八）现金预算现金预算一般由现金收入、现金支出、现金余缺以及资金的筹集与运用等四个部分。全面预算编制原理全面预算

12、编制原理其基本关系如下：期初现金余额（来自上期资产负债表）加上：现金流入量当期筹资前现金合计减去：现金流出量现金多余或短缺加上：资金的运用或筹集（根据现金余缺和期末现金余额倒推）期末现金余额（根据现金持有量确定，为已知数，列入本期资产负债表）全面预算编制原理全面预算编制原理现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业事先对其日常的现金需要进行有计划的安排。如果没有现金预算，就无法事先对现金进行合理的平衡、调度，就有可能致使企业陷入财务困境。当然，这里的现金预算如果再考虑企业长期投融资活动的现金流量便得到预计现金流量表。全面预算编制原理全面预算编制原理（九）预计收益表在上述各项预算的基础上，根

13、据一般会计原则便可编制预计收益表。它实际上是企业的盈利预测（利润预算）。（十）预计资产负债表同样地，在上述各项预算的基础上，以企业上期资产负债表为基础，根据一般会计原则便可编制预计资产负债表。它实际上是企业的财务状况预测。第三节全面预算管理的实现形式前面根据企业销售、生产和供应各个环节对现金流量的影响以及全面预算各部分之间的联系，系统地讨论了企业全面预算的编制原理。以预算期间某一特定业务量水平来确定相应的数据并据以编制预算。这种预算称为固定或静态预算。然而，企业所面临的经济环境具有不确定性。因此，作为企业日常管理手段的全面预算应该适应这种不确定性，采取不同的形式。尽管全面预算可以采用不同形式，

14、但是，就其编制原理而言，与前述的讨论并没有区别。一、弹性预算一、弹性预算与静态预算相比，弹性预算的主要特点在于：它是为一定的业务量水平范围而不是为某一特定业务量水平编制的预算。其数据能够适应业务量水平的变化而自行调整，因此，弹性预算更便于区分和落实责任。弹性预算是由若干个静态预算构成。二、概率预算二、概率预算企业在编制预算时涉及到许多经济变量。在现实经济活动中，难以确定各个变量的数值，在众多情况下，只能预测其数值及其发生的可能性即概率。为适应这种情况，预算的编制就不能单纯对有关变量以确定的数值进行加工计算，还要借助于概率论基本原理对有关变量进行概率分析。只有这样，才能使得预算所得结果更接近于客

15、观实际情况。三、零基预算三、零基预算传统的预算编制方法是从上年度的预算数开始，根据预期的预算期间业务量变动情况加上或减去一定数额，在确定预算数时，只对新的业务活动进行成本效益分析，而对以往已进行的业务则视为理所当然，不再分析。这种方法称为增（减）量预算法。它以承认现状的合理性为出发点，过分受到基期预算的束缚。三、零基预算三、零基预算零基预算是20世纪60年代提出的一种全新的预算编制思想。近年来受到人们的关注和重视。所谓零基预算法就是以零为基数的计划与预算编制方法。在进行预算编制时，就像整个企业组织是第一次创立一样，对一切业务活动都要从企业组织的整体利益出发，考虑其重要程度，进行成本效益分析，然

16、后，按重要性排序，分配预算资源。三、零基预算三、零基预算零基预算的编制工作量较大，要从企业组织的年度总目标出发，对各基层的业务活动逐一确定方案，进行成本效益分析，剔除各自预算，再经过自下而上权衡轻重，评分、划分等级，审查和分配预算资源，最后经过汇总评估而确定。零基预算一般适用于规模较大的公司和政府及非盈利组织。四、滚动预算四、滚动预算前面我们讨论的预算是按照确定的预算期间（通常是一个会计年度）来编制的。这种预算称为定期预算。由于定期预算一般与预算的会计年度相配合，因此，便于实际数与预算数的比较，有利于对预算执行结果的考核、分析和评价。如果以一年为预算期，时间过长，编制预算的结果不能完全适应未来

17、生产经营情况的变化，在预算执行后期，企业管理层往往只考虑剩余的较短预算期间的经营活动而忽视长远打算，不利于企业长期稳定有序的发展。为了弥补定期预算的缺陷，可以采用滚动预算。四、滚动预算四、滚动预算滚动预算是指在编制一定期间预算的基础上，待执行一段时间后，再立即补充一个相应期间的预算，如此向后滚动，从而形成一个不断往后延伸而又保持固定预算期的预算。这样，在预算执行过程中，随着执行期间的推移而连续不断地滚动编制预算，在任何一个期间都存在相应的预算。这种预算的主要特点是：预算期是连续不断的，始终保持一定期间。四、滚动预算四、滚动预算以一年预算期为例，预算每执行一个月，就要根据已经执行这个月的经营状况

18、结合执行过程中发生的变化等信息，对剩余11个月加以修订和调整，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算，使得预算期保持12个月。编制滚动预算时，前几个月的预算要尽量详细完整，后几个月可以粗略一些。随着时间的推移，将原先较粗略的预算调整修正为详细的预算，并随之补充新的预算。四、滚动预算四、滚动预算滚动预算与定期预算相比具有如下特点：第一，可以保持预算的完整性、连续性，从动态中把握企业的未来发展趋势；第二，有利于企业管理层以长远的眼光去统筹企业各项生产经营活动，将近期预算与远期预算较好地联系和衔接起来，保证企业的经营管理工作稳定而有序地进行；第三，在这种预算方式下，企业要经常根据实际情况的变化，修订

19、编制预算，使预算比较切合实际，充分发挥预算的指导和控制作用，有利于预算的顺利执行和实施。四、滚动预算四、滚动预算当然，如果企业没有实行计算机化管理，滚动预算的编制工作比较大。在实践中，企业应根据具体情况，采用不同的全面预算实现形式，以适应企业的不同需要。综合上述，尽管全面预算管理具有资源配置、管理协调、战略支持和绩效考核功能，但是，这些功能的有效发挥都要以全面预算的编制为基础。全面预算的编制是实现全面预算管理功能的前提。讨论：讨论：1。企业预算有效实施需要哪些前提条件的配合？2。在你所学习课程中，战略管理、成本会计学、市场营销学等课程在企业预算编制过程中的作用及其关系。3。通过企业预算的编制过程，你是否赞同“企业管理的中心是财务管理，财务管理的中心是现金流量管理”这个观点？为什么？讨论：讨论：4。如何理解企业预算在一定程度上实现了现金流、物流、信息流以及人力资源配置的有机整合？5。如何理解财务预算在一定程度上实现了权责发生制与现金流量制的协调？6。借助于预算，如何进一步实现企业资源计划（ERP）与会计信息系统（AIS）的整合？