6-人才梯队建设-国美电器.ppt

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1、国美电器人才梯队建设简介国美电器人力资源中心2009年7月目录一一一一认识国美认识国美国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的具体操作办法国美人才梯队建设的具体操作办法二二二二三三三三一一一一认识国美认识国美uu 数字中的国美数字中的国美uu 国美的使命国美的使命uu 国美的愿景国美的愿景uu 国美的象征国美的象征uu 国美的人才理念国美的人才理念数字中的国美从1987年成立，至今已有22年历史全国有49家分公司（包括香港和澳门在内），只有西藏、宁夏和台湾还没有覆盖。数字中的国美网络覆盖城市和地区数字中的国美1000900800700600500400300200

2、100082113004281562004200520062008全国门店数量1300家数字中的国美员工数量达20万人数字中的国美睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。数字中的国美1000900800700600500400300200100030.261.5109178238.8498.4869.31023.5亿元亿元200020012002200320062005200420072007年国美以1023.5亿元的销售额再次荣登中国连锁百强榜首,成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业。数字中的国美“2008亚太五百大零售企业前十强-金

3、奖”、“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”两项大奖。“2008最受赞赏的中国公司”排行榜,公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。福布斯2008亚洲500强企业商业周刊2008亚洲50强企业国美使命国美愿景国美象征坚忍不拔，不畏险阻；坚忍不拔，不畏险阻；目光敏锐，行动迅猛；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。渴望创新，勇于变革。国美的人才理念品德为先、文化认同品德为先、文化认同选贤用能、公平竞争选贤用能、公平竞争业绩导向、奖惩分明业绩导向、奖惩分明团结协作、共同成

4、长团结协作、共同成长 二二二二国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的整体思路uu 人才梯队的培养目标人才梯队的培养目标uu 梯队建设的整体框架梯队建设的整体框架uu 梯队人员的职业发展路径梯队人员的职业发展路径uu 梯队人才库的管理与更新梯队人才库的管理与更新梯队人员的职业发展五级双通道管理通道管理通道专业通道专业通道领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专专 家家骨骨 干干有经验者有经验者初做者初做者5 5级级4 4级级3 3级级2 2级级1 1级级人才盘点人才盘点:素质、业绩评级素质、业绩评级优势及不足优势及不足内外部可替代性内外部可替代性发展潜力与方向发展潜力与方向培

5、养与培训措施培养与培训措施自我学自我学习习培养计划培养计划人才盘点人才盘点沟通反馈：沟通反馈：业绩回顾业绩回顾素质评价素质评价优势及不足优势及不足培养与培训措施培养与培训措施薪酬调整薪酬调整工作目标工作目标在职指在职指导导职责扩职责扩大大项目参项目参与与培训培训培训培训轮岗轮岗轮岗轮岗持续不断持续不断晋升发展晋升发展每年一次每年一次人才选拔人才选拔沟通反馈沟通反馈人才选拔：人才选拔：根据人才盘点结果，根据人才盘点结果，选拔选拔“德才兼备德为先德才兼备德为先”的骨干人员，并从中的骨干人员，并从中挑选有挑选有潜力潜力人员，人员，搭建搭建后备人才梯队后备人才梯队。晋升发展：晋升发展：根据岗位匹配状况

6、及根据岗位匹配状况及员工前期任职经历员工前期任职经历/工作工作业绩，提报业绩，提报后备人才梯后备人才梯队队中合适的晋升人员。中合适的晋升人员。根根据据人人才才盘盘点点月、季度、半年度月、季度、半年度随时随时人才梯队建设的整体框架精益培养：精益培养：梯队人才库的管理与更新 梯队人才库梯队人才库输入输入 每年一次每年一次年度人才盘点，选拔潜年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库力人员进行梯队人才库输出输出 每年一次每年一次年度人才盘点，评估人年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要及成长情况，不符合要求者淘汰求者淘汰输出输出 随随时时梯队人才经过培养达到梯

7、队人才经过培养达到担任更高级别职位的要担任更高级别职位的要求，经考核后晋升求，经考核后晋升 各级人力资源部门为梯各级人力资源部门为梯队人才建立培养档案，记录队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新梯队人才库进行实时的更新与维护。与维护。三三三三国美人才梯队建设的具体操作办法国美人才梯队建设的具体操作办法uu 针对高端岗位针对高端岗位 -人才盘点与选拔人才盘点与选拔 -培训与培养培训与培养 -跟进与评估跟进与评估uu 针对中端岗位针对中端岗位 -蓄水池员工的选育用留蓄水池员工的选育用留针对高端

8、岗位梯队人才的操作流程人才盘点人才盘点人才选拔人才选拔跟踪培养跟踪培养效果评估效果评估全全程程管管理理营造关注和培养人才的氛围营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施配套的人才管理措施 人才盘点的工具综合素质评价表效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形初步形成评价成评价指标指标评价指标评价指标提炼的科提炼的科学化学化评价过程评价过程的标准化的标准化引入胜任力模引入胜任力模型的概念，提型的概念，提炼不同岗位的炼不同岗位的胜任能力，形胜任能力，形成综合素质评成综合素质评价表初稿。价表初稿。经过调研和

9、访谈经过调研和访谈对初稿中的胜任对初稿中的胜任能力范围进行修能力范围进行修订，形成修订稿。订，形成修订稿。经过上级领导筛经过上级领导筛选及试测后确定，选及试测后确定，形成定稿。形成定稿。形成标准化的评形成标准化的评价量表及操作手价量表及操作手册，用于指导不册，用于指导不同级别的同级别的HR及管及管理者进行标准的理者进行标准的评价过程操作，评价过程操作，保证结果的真实保证结果的真实有效。有效。人才盘点与选拔的标准评估角度评估角度战略规划战略规划业绩指标业绩指标专项工作专项工作日常工作日常工作计划执行计划执行业绩考评业绩考评风格风格优势方面优势方面待改进方面待改进方面个人发展意愿个人发展意愿潜力层

10、级潜力层级内外部可替代性内外部可替代性需辅助培训及培养需辅助培训及培养方式方式人员盘点人员盘点评价角度：评价角度：价值观价值观才干才干 知识知识 经验经验 能力能力综合素质评价综合素质评价 每年进行一次每年进行一次“素质评价素质评价”和和“业绩考评业绩考评”为依据的人为依据的人员盘点，选拔出员盘点，选拔出“德才兼备德为先德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入有发展潜力的人员纳入后备人才梯队后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理CaCa可用可用12%12%BaBa可重用可重用15%15%AaAa重用重用5%5%CbCb可用可用12%12%Bb

11、Bb可用可用12%12%AbAb可重用可重用15%15%CcCc不用不用5%5%BcBc可用可用12%12%AcAc可用可用12%12%差差C C 中中B B 好好A A 综合素质综合素质综合素质综合素质达到达到预预期期b b超越目超越目标标a a1 12 23 34 45 56 67 78 89 9工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩 人才选拔的工具国美九格图效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理低于低于预预期期c c人才选拔的工具评价中心效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为

12、核心的标准化、程序化的评价活动。力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1为梯队人员为梯队人员确定辅导员确定辅导员2建立培养档案建立培养档案3进行个性测评进行个性测评 通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任

13、人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4为梯队人员为梯队人员确定导师确定导师 本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。5接受各种形式的培训接受各种形式的培训EDP，行动学习法等，行动学习法等6内部兼职、轮岗等多种内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施培养形式的实施 由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。梯队人才的跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全

14、程管理 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工

15、作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈导师的职责效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理梯队人才的跟踪培养123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养

16、效果评估以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：梯队人才的跟踪培养梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施时间节点时间节点责任部门责任部门以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估评估方式评估方式梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理通过评估将所有培养对象分为以下几类已经晋升的已经晋升的拟晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培

17、养的尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。单。三三三三国美人才梯队建设的具体操作办法国美人才梯队建设的具体操作办法uu 针对高端岗位针对高端岗位 -人才盘点与选拔人才盘点与选拔 -培训与培养培训与培养 -跟进与评估跟进与评估uu

18、 针对中端岗位针对中端岗位 -蓄水池员工的选育用留蓄水池员工的选育用留蓄水池人才培养工程简介自2002年起，国美电器在全国范围内启动了具有国美特色的“蓄水池人才培养工程”，即在国内各高等院校中遴选优秀的本科以上学历应届毕业生加入公司，成为蓄水池工程的一员。公司为蓄水池员工设计一条有针对性的职业发展通道，从基层岗位做起，经过4-5年的培养，逐步成为具有丰富专业知识、熟悉公司业务模式和具有管理技能的部门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为公司的人才梯队提供了源源不断的补充。蓄水池人才培养工程的整体思路精准定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀刃上育用留选选精准定位

19、1 1积极的、乐观的、谦虚的心态3较强的逻辑思维能力、较快的反应能力良好的沟通能力及团队协作精神较强的进取心及成就动机肯吃苦、不计较个人得失 热爱零售行业 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6德德才才兼兼备备 以以德德为为先先育分步培养 加速成长心智训练调整心态“小步快跑”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式育分步培养 加速成长ABCD“导师制导师制”辅导机制辅导机制职涯规划机制职涯规划机制定期考核机制定期考核机制“蓄水池蓄水池”培养培养学习分享机制学习分享机制培养机制用严格考核，好钢用在刀刃上培养阶段示意考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度考核

20、侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：专业技能，创新能力考核侧重点：企业发展潜力用严格考核，好钢用在刀刃上专业通道专业通道 管理通道管理通道 6个月个月定向轮岗定向轮岗 3个岗位个岗位店长店长/职能副经理职能副经理/中级工程师等中级工程师等副店长副店长/职能主管职能主管/工程师等工程师等旗舰店长旗舰店长/职能经理职能经理/高级工程师等高级工程师等总部经理总部经理/分部总监分部总监/资深工程师等资深工程师等12个月个月1-2年年根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队正式定岗正式定岗(2年预期年预期)时时间间适岗适岗 3个岗位个岗位门店

21、副主任门店副主任职能干事职能干事3个月个月主任助理主任助理考核考核考核考核考核考核实习实习3个月个月满满2年年(含实习含实习)满满3-4年，进年，进入领带计划入领带计划1年年满满4或或5年年晋升经理晋升经理/店长店长入入职职满满1年年(含实习含实习)职业发展路径留精益培养，树立典范与榜样领带计划 1 1对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工 2 2特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”3 3作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长留精益培养，树立典范与榜样绿色成长通道 1 1对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 2特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职务晋升需求 3 3作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展