二级人力资源管理师讲义精华.docx

《二级人力资源管理师讲义精华.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级人力资源管理师讲义精华.docx（15页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、二级企业人力资源管理师笔记第一章 人力资源规划本章框架： 设计企业组织结构的设计与变革 变革 工作岗位的设计企业人力资源规划的基本程序：纲领性的 基本程序企业人力资源的需求预测 技术路线和方法总量预测结构预测 供给分析企业人力资源供给预测与供需平衡 供给与需求平衡人力资源管理制度规划第一单元 企业组织结构的设计知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论包含组织设计理论2组织理论的发展古典：泰罗、韦伯、法约尔 强调集权，信息传递速度慢，

2、行政理论为依据，刚性结构。近代：扁平化，分权，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。现代：权变管理，根据企业内外部条件而变化。3组织设计理论的分类分为动态和静态静态：体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）动态：体制、机构、规章、加入人的因素、组织结构设计静态的组织设计理论占主导核心地位，动态是静态的进一步发展，两者是包容关系。（二）组织设计的基本原则1任务与目标原则2专业分工和协作的原则：实行系统管理 设立委员会及会议来实现协调 创造协调的环境3有效管理幅度原则4集权与分权相结合原则5稳定性与适应性相结合原则二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体

3、、模拟分权、流程型、网络型六大新型组织结构的特点、优点、缺点、适用于哪些类型（一）超事业部制，一维的（二）矩阵制，二维的，临时任务而组建的，双道命令系统，有效的分权工具（三）多位立体组织，三维的，是矩阵制的进一步发展，把矩阵制和事业部制结合。综合考虑产地、地区、职能参谋机构一是按产品划分的事业部，即产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心（四）模拟分权组织：又称模拟分权制或模拟分散管理组织基本特征：一是只有总公司才是真正的独立核算自负盈亏的经济实体；二是只有总公司的总经理才是法定代表人，也只有总公司才有企业法人资格；三是实行统分结合的经营

4、管理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。（五）流程型组织（六）网络型组织：又称虚拟组织，没有明显的组织结构图，很接近权变的现代模式四种基本类型：1.内部网络 2.垂直网络 3.市场网络 4.机会网络：现代网络型组织中最先进的一种。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容企业组织结构的设计包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。从具体形态来看组织设计又包括决策层、管理层、执行层、操作层四个层级的组织设计。从内部关系看，包括横向和纵向结构的设计。（二）管理层次与管理幅度的概念1.管理层次是指职权层级的数目，企业管理层

5、次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。2.管理幅度又称管理跨度。管理层次与管理幅度成反比，管理幅度增大，管理层次减少。管理幅度起主导作用。3.管理层次与管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。 格兰丘纳斯认为，上下级关系可以分为三类，一是直接的单一关系，二是直接的组合关系，三是交叉关系。能力要求：一、组织的职能设计（一）组织职能设计的步骤1.职能分析：核心内容，明确关键职能和基本职能2.职能调整：调整的方法有充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心3.职能分解：（二）组织职能设计的方法1.基本职能设计：一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后服

6、务2.关键职能设计：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发俩字的是基本职能，除“售后服务”。关键职能是相对稳定的，不是一成不变的，随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略随之调整，关键职能的设计也随之改变。二、组织的部门设计（一）部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计1.管理幅度的设计方法（1）经验统计法：定性（2）变量测量法：定量 两种方法仅适用于中高层管理幅度的设计影响管理幅度的因素：工作的性质：工作复杂程度越高，管理幅度越小人员素质状况：管理者素质越高，管理幅度越大管理业务标准化程度：标准化程度越高，管理幅度越大授权的程度：授权越大，幅度越大管理信息系统的先进

7、程度：越先进，幅度越大2.管理层次的设计方法减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。上中下三层，上层最高经营管理层或战略决策层；中层为经营管理层；下层为执行管理层或操作层。（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。（3）选择具体的管理层次。（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门横向规划的方法1.从企业总体结构来看（1）自上而下法（2）自下而上法（3）业务流程法：最早的业务流程法可以追溯到泰勒的科学理论2.按照不同对象和标志（三）企业各个管理和业务部门的组合方式常见的

8、部门组合方式有：1.以工作和任务为中心的部门组合方式。包括：直线制、直线职能制、矩阵制，也就是广义的职能制组织结构模式。传统的组织结构模式都是以工作和任务为中心的，除事业部制。2.以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制。涉及事业部制好的，都是自负盈亏，以成果为中心的。3.以关系为中心的部门组合方式，包括多位立体组织模式、流程型和网络型。最先进的组合方式。注意事项：进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。在机构设置上要实行：首脑负责制正职领导副职一级管一级实行直线参谋制2.部门的责权

9、利必须对应一致。建立岗位责任制赋予管理人员的责任和权力要相对应责任制度的落实还必须同经济利益挂起钩来3.执行和监督机构应当分设。4.机构和人员应当精简。第二单元 企业组织结构的变革知识要求：企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒：组织服从战略2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式（2）扩大地区战略。形成标准化和专业化，要求建立职能部门结构（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，应选择事业部制。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结

10、构或经营单位结构。3.战略前导性和结构滞后性。先有战略后有结构。一般来说，在进行组织结构变革时，应注意发挥企业内部三个系统的作用：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统。调整好四个层面的分工和协作关系：决策层、管理层、执行层和操作层。遵循三项基本原则：（1） 以系统为主，功能为辅的原则（2） 以效率为主，结构为辅的原则（3） 以工作为主，层次为辅的原则能力要求：一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料有：（1）工作岗位说明书（2）组织体系图：一般采用金字塔式的结构。（1）（2）为人力资源的两

11、大工具（3）管理业务流程图2.组织结构分析组织结构分析主要有三个方面：（1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2） 哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位（3） 分析各种职能的性质及类别3.组织决策分析分析决策应当放在哪个层次或部门时，应当考虑的因素有：（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质4.组织关系分析（二）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症显露（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高。2.企业组织结构变革的方式（1

12、）改良式变革，修修补补（2）爆破式变革，短期内的，根本的（3）计划式变革，规划与计划，最常用的3.排除组织结构变革的阻力为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：（1）让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据（二）将新建企业的结构整合（三）现有企业的整合

13、企业组织内部的不协调会从以下四个方面表现出来：1.各部门间经常出现冲突2.存在过多的委员会3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（四）企业结构整合的过程1.拟定目标阶段2.规划阶段3.互动阶段4.控制阶段注意事项：1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3.还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相应的配套工作。第三单元 工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特

14、定目标而设置的组织系统结构的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则三、改进岗位涉及的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1.工作扩大化：（1）横向扩大工作（2）纵向扩大工作2.工作丰富化：为使岗位工作丰富化，应达到以下要求：（1）任务的多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈3.工作扩大化和丰富化的区别（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化1.影响劳

15、动环境的物质因素：（1）工作地的组织（2）照明与色彩（3）设备、仪表和操控器的配置2.影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声及厂区绿化等因素。四、改进工作岗位设计的意义工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需求 （2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 （3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。五、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术方法研究的具体工作步骤：选择、记录、分析、改进和实施。方法研究的具体应用的技术包括：1.程序分析采用以下分析工具：（1） 作业程序图。（2） 流程图（3） 线图（4） 人机程序图（5） 多作业程序图（6）

16、 操作人程序图2.动作研究动作经济原理可以分为：（1）人体的利用；（2）工作地布置和工作条件的改善；（3）工具和设备的设计（二）现代功效学的方法工程工业的功能具体表现为：规划、设计、评价和创新。二、岗位工作扩大化与丰富化设计（一）岗位工作扩大化的设计方法1.岗位宽度扩大法三种具体的形式：（1）延长加工周期；（2）增加岗位的工作内容；（3）包干负责。2.岗位深度扩大法以下五种具体的形式：（1） 岗位工作纵向调整；（2） 充实岗位工作内容；（3） 岗位工作连贯设计；（4） 岗位工作轮换设计；（5） 岗位工作矩阵设计。（二）岗位扩大丰富化的多维度分析时间维度、空间维度和员工维度上。第二节 企业人资资

17、源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：1. 人员配备计划2. 人员补充计划3. 人员晋升计划：晋升计划的内容包括晋升条件、比率、时间组成。（二）广义的人力资源规划除上述三种外还包括：1 人员培训开发计划：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训的费用。2 员工薪酬激励计划3 员工职业生涯规划4 其他人力资源规划：包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企

18、业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1.经济环境：（1）经济形势；（2）劳动力市场的供求关系。2.人口环境：社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。3.科技环境4.文化法律等社会因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。（二）内部环境1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业自身的人力资源及人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人资资源需求的原则（二）与内外部环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原

19、则（四）保持适度流动性的原则能力要求：一、制定企业人力资源规划的基本程序核心部分包括：人力资源需求预测、供给预测、供需平衡三项工作。1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2. 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测的方法对企业未来人力资源供求进行预测。4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5. 人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制（一

20、）编写人员配置计划包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（二）编制人员需求计划：最困难最重要的部分（三）编制人员供给计划包括招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划。（四）编写人员培训计划培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训；一是弥补现有生产技术的不足而进行的培训。培训计划中包括：培训政策、需要、内容、形式、考核等内容。（五）编写人力资源费用计划常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用及其他费用。（六）编写人力资源政策调整计划包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力

21、资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序知识要求：一、人力资源预测的概念二、人力资源预测的内容（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1.满足组织在生存发展过程中队人力资源的需求。2.提高组织的竞争力。（二）对人力资源管理的贡献1.人力资源预测是实施人力人力资源管理的重要依据。2.有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性（一）环境可能与预测的情况不同（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素1.顾客的需求变化（市

22、场需求）2.生产需求（或者企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动情况7.员工的出勤率8.政府的方针政策的影响9.工作小时的变化10.退休年龄的变化11.社会安全福利保障能力要求预测的基本程序如下：一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析常见的环境分析方法有：1.SWOT分析法：S 优势 W劣势 O机会 T威胁2.竞争五要素分析法：现有竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者、上游供应商、下游顾客（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理1.数据的采集2.数据的初步处理二、预测阶段1.根据工作岗位分析的结果

23、确定岗位职务序列和人员配置的标准；2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量4.可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。三、编制人员需求计划计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求

24、量报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法知识要求：人力资源需求预测的原理：1.惯性原理2.相关性原理3.相似性原理能力要求一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标（一）对象指标（二）依据指标三、人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法：分为自上而下和自下而上两种方式（二）描述法：从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。（三）德尔菲法：四轮，25个问题四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法：经营活动=人力资源的数量*人均生产率（二）人员比率法：（三）趋势外推法：又称时间序列法（四）回归分析法：（五）经济计

25、量模型法：趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法（六）灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，经济计量模型法对数据的完整性要求高（七）生产模型法：根据道格拉斯生产函数（八）马尔可夫分析法：实际上是一种转移概率矩阵（九）定员定额分析法：1.劳动定额分析法2.设备看管定额定员法3.效率定员法4.比例定员法（十）计算机模拟法：最为复杂的一种方法第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元 企业人力资源供给分析知识要求企业人员供给分为内部供给和外部供给，预测类型也分为内部供给预测和外部供给预测。一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等

26、）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。二、外部供给预测1.影响企业外部劳动力供给的因素：（1）地域性因素：主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人力资源的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。地域性因素还包括全国性因素，主要包括：全国相关专业的大学生毕业人数与分配情况、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等。（2）人口政策及人口现状：影响因素包括：人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好（5）严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给2.

27、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员能力要求一、企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5.分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并衣服分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法（

28、一）人力资源信息库1.技能清单2.管理才能清单（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法（三）马尔可夫模型：马尔可夫模型的关键是确定转移概率。第二单元 企业人力资源管理供给与需求平衡能力要求一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺岗位。2.如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生

29、产率，形成机器替代人力资源的格局。5.制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6.制订聘用全日制临时用工计划。三、企业人力资源供大于求常见方法有：1. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2. 合并和关闭某些臃肿的机构。3. 鼓励提前退休或内退4. 提高员工整体素质5. 加强培训工作6. 减少员工的工作时间，随之降低工资水平7. 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第五节 人力资源管理制度规划知识要求一、制度化管理的基本理论制度化管理的优点：1. 个人与权力相分离2. 是理性精神合理

30、化的体现3. 适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型1.企业基本制度2.管理制度 1.2是制度3.技术规范4.业务规范5.行为规范 3.4.5是规范三、企业人力资源管理体系的构成可以从基础性管理制度和员工管理制度四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体体现了人力资源管理的基本职能涉及五种基本职能：1.录用；2.保持；3.发展；4.考评；5.调整（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一五、人力资源管理制度规划的基本原则1.将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。3.企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。4.企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。5.企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。六制定人力资源管理制度的基本要求能力要求 一、人力资源管理制度规划的基本步骤：1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3.逐步修改调整充实完善