企业培训——组织机构决策分析.ppt

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1、企业培训企业培训组织机组织机构决策分析构决策分析一、组织结构的形式（1）直线职能制结构 A 直线制 B 职能制 C 直线职能制（2）职能部制结构（3）事业部制结构（4）矩阵式结构1)直线职能结构的优缺点 优点：权力高度集中，又称“集权式结构”。组织结构比较稳定，各个业务部门实行高度专业化分工，工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导，行政命令一通到底，可以在整个企业范围内调配人力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化。缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少，信息交流时受阻，协调工作量大，使高层领导常陷于日常事务中。由于这种结构强调集中领导，整个组织系统适应性较差，不能及时灵活地应

2、付新情况。这种结构适用于大企业中的事业部、分公司、一些小企业及生活单一产品的企业。2 2、事业部制结构的优缺点、事业部制结构的优缺点 一个标准的事业部制组织由三个部分组成：高层管理、职能部门、事业部门。根据“集中决策、分散经营”的原则，企业高层领导将相当大的直线指挥经营管理权下放给事业部，只把握重大人事决策、财务控制、价格幅度、监督等权力，并用利润等指标对事业部进行控制。一个事业部相当于一个企业中的企业，必须具有相对独立的市场、利益和自主权。2 2、事业部制结构的优缺点、事业部制结构的优缺点 事业部制结构主要适用于产品品种多样化及市场环境变化较快的大型企业。现在世界各国的大公司广泛采用事业部制

3、。对于一些规模庞大，但生产连续性强，内部协作关系紧密，不易划分独立的事业部的企业，可以实行“模拟分权制”。即企业的下属组织模拟单独核算、自负盈亏的方式，不真正实行独立经营，用以加强企业内部各个部门的经营管理。3 3、矩阵制组织优缺点、矩阵制组织优缺点 为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就

4、来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。3 3、矩阵制组织优缺点、矩阵制组织优缺点 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构

5、中各部门互相脱节的现象。3 3、矩阵制组织优缺点、矩阵制组织优缺点 矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。3 3、矩阵制组织优缺点、矩阵制组织优缺点 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单

6、位等。4 4、设计组织结构应遵循的原则、设计组织结构应遵循的原则 1）从客观到主观的原则：从客观到主观的组织结构设计要“因活动设部门，因部门定职责，因职责设人”，而不是相反。2）专业化原则：将总体目标分解为若干分目标，依据分目标设置部门，每个部门都承担一类特定的工作任务，就是专业化原则。3）管理幅度与管理层次原则 4）统一指挥原则：在组织设计中最基本的关系，就是上级与下级的关系，或者说是权利与责任的关系。处理好这个关系，必须遵守统一指挥的原则。4 4、设计组织结构应遵循的原则、设计组织结构应遵循的原则 5）责、权、利明确且对等的原则：组织结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定严格的职责，并授

7、予这些职责以相应的职权。6）授权的原则：授权，即授予下属一定的职权，使之具有相当的自由行动范围。7）协调的原则：有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。8）稳定性与适应性相结合的原则 55、效益管理效益管理 追求效益应处理好哪几个关系（1）效率与效益的关系：效率与效益的关系是，如果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策错误，效率越高则效益越底（2）经济效益与社会效益的关系：遇到矛盾时，原则上应以经济效益服从社会效益，用社会效益来检验经济效益（3）宏观效益与微观效益的关系：二者的关系应该是：微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观效益的保证（4）长远效益与眼前效益的关系：眼前效

8、益服从长远效益，眼前效益是长远效益的基础 提高效益的途径提高效益的途径 （1）人人都要树立效益观念（2）搞好经营决策，加强科学管理。企业经营活动的核心，在于科学的决策（3）发展科学技术（4）提高人的素质，挖掘人的潜力。企业是人和物两种基本要素有机组成的 6 6、决策的方式和效果、决策的方式和效果 管理决策技巧 管理决策技巧就是领导者必须掌握的现代观念、意识和经营决策之道。1）领导者必须掌握的经营决策基本知识 2）经营企业的观念技巧 以上所列知识技巧，对成功的领导者来说，决不是机械的加总或一对一地应用于实践，而是以相互交融的有机构成综合地转化为领导能力，这种转化借助于我们对所掌握知识的深入理解、

9、融会贯通、驾御应用和超越创新。（一）独断式（一）独断式 指由决策者自己做决定。可分为两类：“先礼后兵”，即先向下属征求意见，然后做出决策；“先斩后奏”，即先做决策，然后向有关人员解释。以上两种方法同属独断，但较事先不征求他人意见，事后又不做解释效果更好，便于下属接受。优点：救急，省时，符合上级要求。适用于简单例行的决策。缺点：不能集思广益，执行方案时不易得到组织内其他成员的支持，甚至会遭到反对，无法培养下级的能力。（二）授权式（二）授权式 将决策权授予他人。授权作为一个过程，应包括三个方面：第一，分派职责，即分配任务及相应的义务；第二，委任权力，即允许某人代替自己行使权力；第三，建立责任，通常

10、与必须完成的目标和必要的奖惩联系在一起。优点：可使主管把精力集中在主要问题上；授权给实际执行方案者，可使决策更符合实际需要；使下属感到被信任。缺点：被授权者需要有长期训练与培养，否则易出差错。这也是导致目前许多管理者不愿授权的一个重要原因。此方式不适于紧急决策和重大决策。（三）集体决策（三）集体决策 1）工作小组决策。工作小组由从组织中各部门抽调来的人员组成，带有一定任务和使命。任务一经完成，小组成员分别回各自所属部门。此法可集思广益、取长补短，有利于建立成员的参与感，可利用组织中的人力资源。2）委员会决策。委员会是由现任领导人委以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在一起相互交换意见的任何集

11、体组织。可分为临时委员会和常设委员会。（三）集体决策（三）集体决策 缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种形式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹豫不决。此形式代价较大：一方面投入时间精力多，另一方面费用也较高。6 6、扁平化管理模式、扁平化管理模式 扁平化,就是减少中间层次,增大管理幅度,促进信息的传递与沟通。它挑战传统结构严谨、等级森严的纵高型组织,对规模较大的企业所产生的积极性尤其显著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。6 6、扁平化管理模式、扁平化管理模式 首先,管理层次、管理人员的减少,大大降低了人工成本;其次,管理跨度加大,迫使上司必须适度授权,这有利于开发员工的潜能和创造性;再次,

12、削减中间层次,缩短了上下层的距离,既加快信息传递的速度,又提高领导决策的效率,还可以促进上下级之间的沟通;最后,层次减少、人员精干,加大了员工的工作责任,增强了工作职位的挑战性,迫使员工自我加压,促使人才快速成长,改善并提高了团队的整体素质。6 6、扁平化管理模式、扁平化管理模式 实行扁平化管理必须跨过的三道槛:战略定位扁平化管理的前提,组织优化扁平化管理的保证,内部管控扁平化管理的执行。战略定位主要是抓好重点产业投资,剥离零利润或无获利希望的行业。组织优化就是合理取舍组织机构,避免虚设、重复现象,创建紧凑而富有弹性的职能机构。内部管控则是要求建立完善的内部控制体系,相互制约,相互监督。感感谢谢各位的各位的参与参与进进行行Q QA A