人员解决问题的技巧.ppt

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1、管理人员解决问题的管理人员解决问题的技巧技巧讨论内容讨论内容w问题的分类问题的分类w问题与决策的关系问题与决策的关系w解决问题的模式解决问题的模式w个人与群体决策w收敛与发散式思考的应用w决策风格典型2010-8-292w解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法w信息科技在解决问题与管理决策的应用2010-8-293工作坊的几个基本假设做为一个中层管理人员：1.发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加以处理。2.对于发生的问题，你还没有充分掌

2、握状况；造成问题的原因，还没有明朗化。3.这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的方案。2010-8-294希望促进的能力w危机处理w策略性思考w评估风险w经营决策w直觉与本能w争取支持w卖出主意w带动团队2010-8-295何谓问题？2010-8-296请谈谈您 背上的猴子或分享您 心中的愿望2010-8-297问题的例子w“公司的内部服务有待提高”w“生产部门士气低落”w“质量改善会议出席率欠佳”w“对公司向心力低落”w“主要客户决定取消定单”2010-8-298问题的分类w简单 vs 复杂w作业性 vs 策略性w危机 vs 机会w重覆性 vs 独特性w个人 vs 集体w紧急 vs 不紧急w

3、清楚 vs 模糊w重要 vs 不重要w看得见 vs 看不见2010-8-299问题的种类w显著的问题w对外的问题w直接的问题w单一的问题w假定的问题w形式的问题w潜在的问题w对内的问题w间接的问题w复合的问题w真正的问题w内在的问题2010-8-2910*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题目标与现状的差距2010-8-2911问题类型之一w已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”又分为“逸脱”与“未达”两种例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成w追究“为何变成如

4、此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法2010-8-2912实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题2010-8-2913请举例说明在您工作岗位曾经或正在发生的此类问题2010-8-2914问题类型之二w谋求进步的问题：探索型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系w问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处2010-8-2915您的部门或您个人是否曾经或正在尝试解决此类问题？请举例说明。2010-8-2916问题类型之三w预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须

5、采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”w问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 2010-8-2917更多例子更多例子w如果要使每一家人都有自己的房子？我们应如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？该怎么做？w如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？受其害？

6、w如果人口继续老化，国家要如何解决老年人如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？的医疗成本问题？w如果我们的大客户发生变化。如果我们的大客户发生变化。2010-8-2918开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向2010-8-2919应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题2010-8-2920原因对策目标现状问题2010-8-2921希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或

7、结果差距问题问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题2010-8-2922您所带来的问题是属于哪一个类型的问题？2010-8-2923三个案例w第一类：一间货运公司的问题w第二类：开发科技的内部服务文化建设w第三类：一间新加坡培训公司的例子2010-8-2924YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到

8、84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。案例1：YWY 货运公司2010-8-2925案例2：开发公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化，开发公司自1999年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2000年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。2010-8-2926案例3：建立新中培训学院 新加坡政府为

9、了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2001年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。2010-8-2927解决问题之前w现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？w问题的紧急性（危机）及 重要性（机会）？w是否已经具备所需的资源？w在你的影响范围内？2010-8-2928解决问题的技法w个人技法与团体技法w定量技法与定性技法 w发散式技法与收敛式技法w解决问题不同阶段的技法2

10、010-8-2929个人技法个人技法wMind-mapping 思维导图法思维导图法wForce Field Analysis 力场分析法力场分析法2010-8-2930例：思维导图2010-8-2931团体技法团体技法wBrainstorming 脑力激荡法脑力激荡法wSynectics 综摄法综摄法wAttribute Listing 属性列举法属性列举法wMorphological Analysis 形态分析法形态分析法wCheck List 检核表法检核表法wFishbone 因果（鱼骨）图法因果（鱼骨）图法2010-8-2932定量与定性技法定量与定性技法w直方图直方图w柏拉图柏拉图

11、w决策树决策树w控制图控制图w力场分析法力场分析法w逆向思考法逆向思考法w核心集体面洽法核心集体面洽法w笔记收集法笔记收集法2010-8-2933发散与收敛思考w分析性w逻辑性w独一或少数的答案w垂直的w创意性w想象w众多的点子或答案w横向的2010-8-2934这个家庭共有多少人？w1个祖父w1个祖母w2个爸爸w2个妈妈w4个孩子w3个孙子w1个哥哥w1个姐姐w2个妹妹w2个儿子w2个女儿w1个公公w1个婆婆w1个媳妇2010-8-2935昆明世博会筹划委员会考虑如下问题：“如何吸引更多国内外旅客到昆明参加1999年的世博会？”2010-8-2936意识到问题的存在确定与定义问题 寻找可能解

12、决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式2010-8-2937解决问题六步模式解决问题的动机步骤1.意识到问题的存在注意点上个季度销售额 下降了20生产成本超过预算 30供应商连续2个月 延迟交货老板整个早上板着 面孔、一话不说我已经三个晚上睡 不好收集资料问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异2010-8-2938缺乏问题意识的征兆w“我们的公司没有问题”缺乏危机感w“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清w“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”2010-8-2939问题意识装置警铃问题意识装置警铃w一间金融公司的例子一间金融公司的例

13、子w慢火煮青蛙慢火煮青蛙的启示的启示w太空穿梭机的惨剧太空穿梭机的惨剧wBill Gates 的神经系统的神经系统w24 小时升空的全天候侦察机小时升空的全天候侦察机要点：收集资料、收集资料、收集资料！2010-8-2940您是怎么意识到您的问题的？2010-8-2941问题意识的培养w迫切感w目标意识使命感w资讯感受与处理能力（整合能力）w对不调和状态的认知能力w扩大视野w主动探求发掘问题w学习与掌握解决问题的方法2010-8-2942提高问题意识的具体方法 拉长天线走动管理内部串门走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会（网上网下）2010-

14、8-2943您的资料、情报、动机是如何得来的？2010-8-2944有关问题的情报收集w事实？看法？想法？感觉？谣言？w真相、真正的真相、推定出来的真相w事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）w直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？2010-8-2945发掘问题描绘出问题的全图w见林不见树见林不见树综合论、抽象论综合论、抽象论e.g.“我们公司非常糟糕我们公司非常糟糕”，“干部很不象样干部很不象样”，“员工没有干劲，缺少活力员工没有干劲，缺少活力”w见树不见林见树不见林“河流下游清垃圾河流下游清垃圾”w见树又见林见树又见林 2010-8-2946收集资料的定量型工具收集资料的定量型

15、工具wBar ChartwChecksheetwHistogramwLine GraphwPie ChartwPareto Chart2010-8-2947Bar Chartw将数据系统整理后方便将数据系统整理后方便比较与观察比较与观察2010-8-2948Checksheetw有目的有次序的收集整有目的有次序的收集整理数据的一种方法理数据的一种方法月份分行123456北京上海南京总数2010-8-2949Histogram帮助分析数据分布的情况帮助分析数据分布的情况次数处理客户投诉的反应时间（天）1 2 3 4 5 62010-8-2950Line Graphw描绘一个变量（如某程描绘一个变

16、量（如某程序的产出）在一段时间序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）内的变化情况（趋势）2010-8-2951Pie Chart展示所收集的数据间的分配与比例2010-8-2952Pareto Chart 柏拉多图柏拉多图18752次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子2010-8-2953在公司，我们是如何应用这些工具的？它们是否发挥了应有的作用？为什么？2010-8-2954收集资料的定性型工具收集资料的定性型工具1.Idea Bit(设想卡法）设想卡法）2.笔记收集法笔记收集法 2010-8-2955设想卡设想卡w由由 Carl E Gregory 首先提

17、出，用于记录思考首先提出，用于记录思考内容的方法内容的方法w5X10 厘米的卡片或彩色纸片厘米的卡片或彩色纸片w每一张卡只记录一个设想或数据每一张卡只记录一个设想或数据w优点是方便携带，可随时增减数据或设想，优点是方便携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非常方便常方便 2010-8-2956设想卡用来记录的信息设想卡用来记录的信息w突然涌现的想法突然涌现的想法w由会话、读书、观察、由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注听觉产生的设想以及注意到的要点意到的要点w从闲谈中得到的信息从闲谈中得到的信息w从脑力激荡法等会议中从脑力激荡

18、法等会议中得到的灵感得到的灵感w有关行动计划的基本设有关行动计划的基本设想想w用于分析问题的各种课用于分析问题的各种课题题w从从“大脑的闪念大脑的闪念”中产中产生的设想生的设想w发现数据存在的场所发现数据存在的场所w意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件w各种类的数据各种类的数据w警句警句2010-8-2957笔记收集法笔记收集法w由由 JW Haefele 发明的集体创造技法发明的集体创造技法w程序具体开展的方法如下：程序具体开展的方法如下：1.决定主题决定主题2.决定主持人和参加者决定主持人和参加者3.向参加者分发封面写有主题的笔记本向参加者分发封面写有主题的笔记本4.每个参加者将自己的设想

19、等写在笔记本上每个参加者将自己的设想等写在笔记本上5.一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持人收集一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持人收集笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理6.参加者可以查看他人或经过整理的笔记参加者可以查看他人或经过整理的笔记7.最后，全体成员参加讨论最后，全体成员参加讨论2010-8-2958笔记记录的内容笔记记录的内容w解决问题所需的设想解决问题所需的设想w与问题有关的设想与问题有关的设想w与问题没有直接关系，但可能有关的设想与问题没有直接关系，但可能有关的设想w有意义的事实和资料有意义的事实和资料w新的类推新

20、的类推w对新的质询作出新的答案等等对新的质询作出新的答案等等2010-8-2959其他常用的工具其他常用的工具w面谈面谈(Interview)w调查表调查表(Survey)w发散图发散图(Scatter Diagrams)w控制图控制图(Control Charts)w抽样抽样(Sampling)2010-8-2960收集资料收集资料1.参考上述的三个案例，讨论应该收集的参考上述的三个案例，讨论应该收集的 资资料，及可以采用的工具料，及可以采用的工具2.针对您所带来的问题，您是否已收集了有关针对您所带来的问题，您是否已收集了有关的资料，您所采用的工具有哪些？的资料，您所采用的工具有哪些？201

21、0-8-2961收集资料的检核表收集资料的检核表w问题是什么？问题是什么？w要解决问题需要什么样的资要解决问题需要什么样的资料？料？w资料是否可以获得？资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？要如何才能得到资料？w是否要自己去收集资料是否要自己去收集资料 若是，会用什么方法？若是，会用什么方法？为什么用这方法？为什么用这方法？由谁去进行？由谁去进行？时间及金钱上是否有制约？时间及金钱上是否有制约？w所要获得的资料是否与问题所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？有关并且有价值？w会如何去分析所获得的资料会如何去分析所获得的资料？w会用此资料做什么？会用此资

22、料做什么？w何时会应用此资料？何时会应用此资料？w会如何把此资料呈交给有关会如何把此资料呈交给有关决策者？决策者？2010-8-2962案例一w脑力激荡法 找很多可能的原因w类同图/鱼骨图 把原因归类w焦点小组wPareto 图2010-8-2963意识到问题的存在确定与定义问题 寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式2010-8-2964解决问题六步模式收集问题收集问题的情报的情报步骤2.2.2.2.确定与定义问题找出问题点 分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧 定义问题的“则”与 “戒”了解问题之后鱼骨（因果）图2010-8-2965分析分

23、析/发掘问题的方法发掘问题的方法/技巧技巧资料整理资料整理/因果分析：因果分析：1.W&H 法；法；Why Method(Why 法法)2.Force-Field Analysis 力场分析法力场分析法3.Affinity Diagram 类同图类同图4.Fishbone Diagram 鱼骨图鱼骨图5.Relations Diagram 关系图关系图6.Matrix Diagram 矩阵图矩阵图7.Fault Tree Analysis 故障树分析法故障树分析法2010-8-2966确定问题：4W 与 1HThe problem is 问题是The problem is not 问题不是Wh

24、at什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?2010-8-2967例子：死鱼的问题2010-8-2968死鱼的问题问题是 问题不是什么？何处？何时？何人?如何?2010-8-2969Why？法法w通过通过打破沙锅问到底打破沙锅问到底的重覆追问，可以的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面帮助决策者更全面的思考问题的各个层面w可以用这个方法帮助我们寻找问题的可以用这个方法帮助我们寻找问题的 根根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题（真相）；也可以帮助我们重新定义问题2010-8-2970如何才能减少工伤事件w为什么我们要减少工伤事件？w为使我们的员工不会受到伤害w

25、如何才能使员工不受伤害？w为什么要使员工免受伤害？w为使他们能够顺利完成工作w如何才能使员工顺利完成工作2010-8-2971如何才能减少工伤事件（续）w为什么要使员工顺利完成工作？w为使公司能够赚钱w如何才能使公司赚钱？w为什么要使公司赚钱？w为国家经济作出贡献w如何才能为国家作出贡献w。2010-8-2972Modem Boards fail more frequentlywWhy?:The edge connectors become loosewWhy?:We cant fit them as easily as beforewWhy?:They are slightly bigger

26、wWhy?:They are from a different supplierwWhy?:They were cheaper2010-8-2973力场分析法w由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断w所谓力场就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态2010-8-2974力场分析法进行步骤力场分析法进行步骤1.了解现状与确定应有（或期望）的状况了解现状与确定应有（或期望）的状况2.找出促成目前平衡状态的各种正负力量

27、找出促成目前平衡状态的各种正负力量3.（可通过脑力激荡法得到后再加以分类）（可通过脑力激荡法得到后再加以分类）4.3.对各力进行评估改变的难度与产生的对各力进行评估改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）效果（对改变现状的影响力度）5.4.决定进行改变负力（或增加正力）的先决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案后次序及行动方案2010-8-2975例：引进例：引进TQM的力场分析的力场分析平衡状态（）作用力（）作用力独断式管理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门怀疑的心态强调产量的奖赏被兼并的危机盈利的减少不满的客户偏高的员工流失率认识TQM的好处落后的公司形象2010-8

28、-2976开发的服务文化建设请尝试对此问题作有关的力场分析2010-8-2977Affinity Diagram 类同图类同图w为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料零散的资料w可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前w例：请列出您认为企业经营者必须注意管理例：请列出您认为企业经营者必须注意管理的东西的东西2010-8-2978脑力激荡的结果脑力激荡的结果w资本回报资本回报w市场份额市场份额w客户服务客户服务w培训培训w员工报酬员工报酬w自动化自动化w债务人债务人w流动渠道流动渠道w目标市场目标市场w促销活动促销活动w盈利

29、盈利w生态保护生态保护w产品组合产品组合w资本成长资本成长w质量保证质量保证w销售额销售额w固定资产成长固定资产成长w定价定价w组织结构组织结构w公共关系公共关系2010-8-2979财务营销/销售生产/制造人事策略经营因素类同图2010-8-2980因果分析图法因果分析图法w着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。w程序：程序：1.选择作为问题的选择作为问题的结果结果2.列出影响结果

30、的原因（大骨、中骨、小骨等）列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3.整理分析因果关系整理分析因果关系4.突出主要原因突出主要原因2010-8-2981Relations Diagram 关系图关系图w适合在个人或团体解决问题时应用的技法适合在个人或团体解决问题时应用的技法w在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时，可以弥补类同图及鱼骨图的不足时，可以弥补类同图及鱼骨图的不足w当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时，当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时，关系图发挥的作用更大关系图发挥的作用更大2010-8-2982Matrix Diagram 矩阵图矩

31、阵图w个人或集体都可用的技法个人或集体都可用的技法w是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相互关系，从而解决问题的思考方法互关系，从而解决问题的思考方法w根据情况及需要，矩阵图有根据情况及需要，矩阵图有 L 型，型，T 型，型，Y 型及型及 X 型各种型各种2010-8-2983L 型图：足球联赛胜负表19141821败17836D224108C18927B15645A胜DCBA试分析情况并考虑 B 队要取得最后胜利的战略 2010-8-2984总和总和10征兆程序原因程序1程序21

32、 2 34 5 67 8 9 10 11结果 1结果 2结果 3结果 4结果 5步骤 1步骤 1步骤 2步骤 2步骤 3步骤 3步骤 4步骤 4步骤 5步骤 68137113133144681210916612 4 9549913 13关系强度分数强中弱231T型矩阵2010-8-2985故障树分析法w60年代，美国运用此技法来推测“洲际弹道导弹”计划发生故障的原因w此法采用符号表示各事件间的因果关系，并且根据高低位的关系，用树状表现原因之间的系统，从而使推断逻辑具有客观性w首位事件：发生而想要解决的故障或最后不希望发生的事件2010-8-2986所用的逻辑符号所用的逻辑符号Event 符号：

33、表示观察或推断的事件Basic Failure 符号：被看作是最后原因的事件And 符号：高位事件在低位的双方事件发生时的情况Or 符号：高位事件在任何一个低位事件中发生的情况2010-8-2987短路器开动电流不正常寿命熄灯的故障树分析熄灯ororororand电流不通断电停电短路关掉开关2010-8-2988“问题”与“问题点”w问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。w例子：问题是胡乱驾驶，还是交通事故？问题点又是什么？2010-8-29892010-8-2990案例1：定义问题问题的认识在过去一年，公司客户的满意度从本来的 89 点跌落到 81

34、 点需要解决的问题找出造成客户满意度滑坡的主要原因，并在6个月内，将满意度恢复到原来的水平。2010-8-2991一些错误的问题定义“竞争者的广告攻势，加上我们近来的产品问题，造成客户满意度下滑。”(Implied Cause)“公司的产品选择过程需要加以检讨.”(Implied Solution)“公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感.”(Implied Solution)2010-8-2992找出问题点考虑重点可用的技巧/方法探讨 与确认造成问题的可能问题点时可以考虑应用的技巧与工具：脑力激荡法;力场分析图，以及其他分析工具如质量控制图，Check Sheets（检查

35、表）等。因果分析（鱼骨）图2010-8-2993分析问题分析问题w小组先小组先脑力激荡脑力激荡造成问题的可能原因造成问题的可能原因（Potential Causes)w利用类同法把问题分成利用类同法把问题分成4 大类，并将结果制大类，并将结果制作成鱼骨图作成鱼骨图 2010-8-2994YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意

36、的解决 2010-8-2995分析问题分析问题(续续)w小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找寻最可能的原因寻最可能的原因(Most Likely Causes)w小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，从中找各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，从中找出出3个最可能的原因个最可能的原因w小组再采用小组再采用 Why?法，以找出真正的问题点法，以找出真正的问题点2010-8-2996确定最关键的问题点要点可以采用的工具可以利用如柏拉多图 Team consen

37、sus（集体一致决定）等方法找出造成目前问题最重要的问题点 柏拉多图2010-8-2997柏拉多图分析结果 原因1：客户投诉没有得到圆满的解决原因 2:客户问题没有尽快得到解决原因 3:客户对产品的质量不满2010-8-2998找出最关键的问题点要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因 不妨连续的问“为什么”?Whys1.WHY?为什么 2.WHY?为什么3.WHY?为什么4.WHY?为什么5.WHY/为什么2010-8-2999追根究底找出问题的原因原因 1原因 2原因 3没有圆满解决客户问题Because.Because.Because.Because.Because.Because.

38、Because.Because.Because.Because.没有尽快解决客户问题Because.Because.Because.Because.Because.客户对产品质量不满2010-8-29100为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系原因1：客户投诉没有得到圆满的解决2010-8-29101原因 2:客户问题没有尽快得到解决为什么？因为客户服务工程师不能处理

39、技术问题为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么？因为管理层并不知道这是一个管理重点2010-8-29102原因 3:客户对产品的质量不满为什么？因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么？因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通为什么？因为缺乏完善的市场反馈系统为什么？因为管理层不知道这会造成问题为什么？因为产品的设计与生产有问题2010-8-29103问题点确定问题点确定w客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力，客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力，而忽略了产品与技术方面

40、的知识而忽略了产品与技术方面的知识w能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题户问题w管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满w缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门2010-8-29104确定与定义问题确定与定义问题总结总结发生型问题发生型问题1.认识差距整理及认识差距整理及 分分析资料析资料2.定义问题定义问题（含需要达（含需要达到的目标与期限到的目标与期限)3.确定问题点（造成问题确定问题点（造成问题的主因）的主因）探索型问题探索型问题1.提出需要改善提出需要

41、改善(强化强化)的的地方地方2.拟定量化的目标拟定量化的目标3.定义问题定义问题（含需要达（含需要达到的目标与期限到的目标与期限)4.确定问题点（主因确定问题点（主因)2010-8-29105案例案例2：深圳开发文化建设：深圳开发文化建设根据所收集的资料，假设提出所要改善的问题根据所收集的资料，假设提出所要改善的问题为：为：“如何才能提高员工提出服务如何才能提高员工提出服务 改进建议的百分比改进建议的百分比”2010-8-29106确定与定义问题确定与定义问题w服务文化建设工程项目：提高服务改进建议的参与服务文化建设工程项目：提高服务改进建议的参与率率w拟定量化的目标：现有的数据？标杆？拟定量

42、化的目标：现有的数据？标杆？w定义问题：例如定义问题：例如 到到2000年底，将服务改进建议的参与率提高到年底，将服务改进建议的参与率提高到 xx%-到到2000年底，将服务改进建议的数目增加到每一个年底，将服务改进建议的数目增加到每一个月月 xxx 个个w确定问题点确定问题点2010-8-29107确定问题点确定问题点w找寻可能找寻可能原因原因可以采用的方法：可以采用的方法：力场分析法力场分析法 脑力激荡法脑力激荡法 鱼骨图法鱼骨图法w确定问题点可以采用的工具确定问题点可以采用的工具 调查表调查表 焦点访谈焦点访谈2010-8-29108参与率不理想提议评定及执行提议的程序奖赏/认可提议的意

43、识太久才得到反馈不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定没有执行提议不称职的评估者没有提交简单的提议部门经理无奖赏权没有提议的激励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓励不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视2010-8-29109问题点调查结果部门经理无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80的员工希望看到自己的建议得到执行37员工不知如何呈交服务改善建议42认为反馈时间太长高层管理不重视问题点的确定2010-8-29110意识到问题的存在确定与定义问题 寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式2010-8-29111寻找可能解决方案步

44、骤3.3.寻找可能解决问题的各种方案寻找可能解决问题的各种方案扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案 重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点脑力激荡法解决问题六步模式2010-8-29112寻找方案的方法寻找方案的方法/技巧技巧w脑力激荡法；脑力激荡法；Philips 66 法法w默写激荡法：默写激荡法：635 法；法；Brainwriting 法法wChecklists 检核表检核表wAttribute Listing 属性列举法属性列举法 wMatrix Diagram；SAMM 法法wMorphological Analysis 形态分析法形态分析法 w

45、Hypothetical Situations 假想构成法假想构成法 wBionics 仿生学法仿生学法2010-8-29113脑力激荡法脑力激荡法w两个基本原则两个基本原则延迟判断延迟判断量变引起质变量变引起质变w四条基本规则四条基本规则不做任何有关优缺点的评价不做任何有关优缺点的评价欢迎欢迎自由奔放自由奔放追求设想的数量追求设想的数量巧妙利用巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）改善别人的设想（搭顺风车）2010-8-29114脑力激荡法脑力激荡法主题主题w会议前两天会议前两天主持者主持者w严格遵循四条规则严格遵循四条规则w保持会议的热烈气氛保持会议的热烈气氛w鼓励全体参加者的参与鼓励全体参

46、加者的参与记录员记录员w1 至至 2人人参加者参加者w5 至至 10 人人w不同背景；不是不同背景；不是专家专家或或领导领导时间时间w1 至至 2 小时小时设想设想/点子评价点子评价w冷却冷却后后2010-8-29115Phillips 66 法（蜂音会议）法（蜂音会议）w由由 J.D.Phillips 在一次讲演会上临时发明的在一次讲演会上临时发明的集体思考法集体思考法w将一个大集体分为每组将一个大集体分为每组6人的小组，针对一个人的小组，针对一个主题（如：怎样把黑板擦改进得更好？），主题（如：怎样把黑板擦改进得更好？），进行进行6 分钟的脑力激荡分钟的脑力激荡w各小组得出结论，报告结果各小

47、组得出结论，报告结果w对全体出席者提出报告，再由全体成员进行对全体出席者提出报告，再由全体成员进行讨论或对设想进行评价讨论或对设想进行评价2010-8-29116方法的运用方法的运用w大组场合大组场合w时间有限时间有限w根据大组人数可适当调整小组人数根据大组人数可适当调整小组人数w小组需有一主持人及记录员小组需有一主持人及记录员w讨论时间也可根据小组人数做适当调整讨论时间也可根据小组人数做适当调整w尽量保持尽量保持非正式性非正式性以鼓励自由奔放的建以鼓励自由奔放的建议气氛议气氛2010-8-29117脑力激荡竞赛脑力激荡竞赛?试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处时间：10 分钟2010-8-291

48、18默写激荡法默写激荡法w类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法方案的方法w针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上式将自己的设想写在纸上w遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案内尽力提出最多的方案w根据具体进行的方式，又可区分为：根据具体进行的方式，又可区分为：Pin Card 法；法；Brainwriting Pool 等等2010-8-29119默写激荡法2010-8-29120如何加强公司部门间的合作？练习2010-8-

49、29121优缺点比较优缺点比较脑力激荡法脑力激荡法好处：好处：w顺风车顺风车w分工使组员专心分工使组员专心 出主意出主意坏处：坏处：w主持人技巧为关键主持人技巧为关键w较内向者有拘束性较内向者有拘束性w个别风头较健者影响大局个别风头较健者影响大局默写激荡法默写激荡法好处：好处：w平等参与平等参与w没有不需要没有不需要熟练熟练的主持的主持与记录员与记录员坏处：坏处：w时间时间压力压力w可能重复可能重复w顺风车顺风车 效应较有限效应较有限2010-8-29122寻找方案的方法寻找方案的方法/技巧技巧w脑力激荡法；脑力激荡法；Philips 66 法法w默写激荡法：默写激荡法：635 法；法；Bra

50、inwriting 法法wChecklists 检核表检核表wAttribute Listing 属性列举法属性列举法 wMatrix Diagram；SAMM 法法wMorphological Analysis 形态分析法形态分析法 wHypothetical Situations 假想构成法假想构成法 wBionics 仿生学法仿生学法2010-8-29123635 法法w为德国人引进脑力激荡法后配合其国民性改进而成的为德国人引进脑力激荡法后配合其国民性改进而成的一种默写激荡法一种默写激荡法w此法由此法由6个人参加，每人在个人参加，每人在5分钟内提分钟内提3个个 设想，故称设想，故称 63