采购管理技巧培训课件.ppt

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1、采购管理技巧培训一、采购职责一、采购职责二、产品与市场二、产品与市场 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 六、零库存采购生产链六、零库存采购生产链 七、供应商管理七、供应商管理 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 一、一、采购职责采购职责 1.1 1.1、21 21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业之间的竞争，市场上只有供应链没有企业 1.1.1 1.1.

2、1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源 1.1.2 1.1.2、2005 2005年年1010月底世界权威市调公司发布了供应链月底世界权威市调公司发布了供应链2525强，榜首是戴尔电脑强，榜首是戴尔电脑 1.1.3 1.1.3、戴尔电脑用戴尔电脑用4 4天库存周期为标准，往往小于天库存周期为标准，往往小于4 4天，我天，我们的工厂小于们的工厂小于4 4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有有2-32-3周的库存周期，加上周的库存周期，加上2-32-3周的分销周期周的分销周期 一、一、采购职责采购职

3、责 1.21.2、采购四大误区、采购四大误区 1.2.1、采购就是杀价，越低越好、采购就是杀价，越低越好 1.2.2、采购就是收礼和应酬、采购就是收礼和应酬 1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员、采购管理是要经常更换采购人员 1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款、采购控制是急催交货，拖延汇款 一、一、采购职责采购职责 1.31.3、成本模型、成本模型 利润利润人工成本人工成本原材料、固定成本原材料、固定成本产量产量费费用用销售额销售额一、一、采购职责采购职责 1.41.4、采购功能要求、采购功能要求 1.4.1、找最合适的供应商、找最合适的供应商1.4.2、最合适的品质、最合适的品质1

4、.4.3、最合适的时间、最合适的时间1.4.4、最合适的数量、最合适的数量1.4.5、最合适的价格、最合适的价格1.4.6、图示、图示1.41.4、采购功能要求、采购功能要求短期短期中中长长期期紧紧急采急采购购行政手行政手续续纠纷处纠纷处理理异常异常处处理理依合同采依合同采买买咨咨询询、询询价价供供应应商商评评估与跟踪估与跟踪谈谈判及参与价判及参与价值值分析分析市市场场分析分析参与参与产产品定价、新技品定价、新技术术跟踪跟踪供供应应商商采采购购与采与采购购工程工程一、采购职责采购职责 1 1.5.5、采购组织与工作单元、采购组织与工作单元 1.5.11.5.1、工作单元模式看采购组织、工作单元

5、模式看采购组织1.5.21.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队自主管理团队1.5.31.5.3、日本执行、日本执行5050年，美国微软执行年，美国微软执行1616年年1.5.41.5.4、组织扁平化，部门变少、组织扁平化，部门变少 二、产品与市场二、产品与市场 2.12.1、如何应对垄断供应、如何应对垄断供应 2.1.1 2.1.1、联合采购、联合采购 2.1.2 2.1.2、扶植弱小供应商、扶植弱小供应商 2.1.3 2.1.

6、3、执行全球布局、执行全球布局/采购，打破垄断局面采购，打破垄断局面 2.1.4 2.1.4、研发寻找替代品、研发寻找替代品 2.1.5 2.1.5、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量 二、产品与市场二、产品与市场 2.22.2、市场结构、市场结构 完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断企业个数企业个数大量大量大量大量少数少数唯一唯一商品同质性商品同质性同质同质有差别有差别同质同质/有差别有差别无相近替代无相近替代品品进入条件进入条件自由自由自由自由困难困难封锁封锁信息完全性信息完全性完全信息完全信息不完全信息不完全

7、信息不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息二、产品与市场二、产品与市场 2.32.3、市场的类型、市场的类型 2.3.1、竞争市场、竞争市场2.3.2、卖方市场、卖方市场2.3.3、垄断市场、垄断市场二、产品与市场二、产品与市场 2.42.4、进入的壁垒、进入的壁垒 2.4.12.4.1、规模经济、规模经济2.4.22.4.2、投资合作、投资合作2.4.32.4.3、绿色经营，环保循环经济、绿色经营，环保循环经济2.4.42.4.4、ISO-9001/14001ISO-9001/14001系列要求系列要求三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.13.1、定价的方法、定价的方法 3.1.1、

8、成本加成法、成本加成法3.1.2、需求导向法、需求导向法3.1.3、竞争导向法、竞争导向法3.1.4、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.23.2、价格的类型、价格的类型 3.2.13.2.1、市场价格、市场价格3.2.23.2.2、倾销价格、倾销价格3.2.33.2.3、抛售价格、抛售价格 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.33.3、大批量采购、大批量采购3.3.13.3.1、采购成本降低采购成本降低3.3.3.3.2 2、销售成本降低、销售成本降低3.3.3.3.3 3、生产设备充分运用即稼动率

9、、生产设备充分运用即稼动率90%90%以上以上 当车间待料发生时当车间待料发生时,采购如何处理及如何改善？采购如何处理及如何改善？分组讨论分组讨论 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.43.4、采购理念调整、采购理念调整 3.4.13.4.1、采购是一个战略环节采购是一个战略环节3.4.23.4.2、销销售售环环节节提提升升1%1%很很难难，但但采采购购环环节节相相对对容容易易多多 啦，利润空间大啦，利润空间大3.4.33.4.3、采采购购与与供供应应链链管管理理水水平平的的高高低低成成为为企企业业利利润润的的“摇篮摇篮”，同时也可能成为，同时也可能成为“坟墓坟墓”三、成本和价格分析三、

10、成本和价格分析 3.53.5、采购模式调整、采购模式调整 3.5.13.5.1、为库存而采购变为订单而采购为库存而采购变为订单而采购3.5.23.5.2、从从对对采采购购商商品品管管理理转转变变为为对对供供应应商商的的管管理理，供供方方应应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见3.5.33.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢3.5.43.5.4、建立严密的全国全球采购系统、建立严密的全国全球采购系统 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.63.6、从从为企业采购战略

11、转换为企业采购战略转换 3.6.13.6.1、追追求求零零缺缺陷陷供供应应商商，主主要要标标准准体体现现于于价价格格、质质量量、交交货、服务四个方面货、服务四个方面3.6.23.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略3.6.33.6.3、未未来来5-105-10年年国国际际贸贸易易额额的的1/31/3会会从从互互联联网网进进行行交交易易，USAUSA通用通用FORDFORD等汽车厂等汽车厂 2500 2500亿美金零部件均在网上进行亿美金零部件均在网上进行 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.73.7、采购人才培训、采购人才

12、培训 3.7.13.7.1、采采购购专专业业从从市市场场分分析析、供供商商选选择择、采采购购动动作作、采采购购管管理等理等3.7.23.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视3.7.33.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识 四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.14.1、供应链管理开始在国内受重视、供应链管理开始在国内受重视 4.1.14.1.1、20042004年年专专家家统统计计所所有有管管理理以以供供应应链链管管理理名名列列第第一，信息技术则

13、第二，采购占第三一，信息技术则第二，采购占第三4.1.24.1.2、企企业业应应把把上上、下下游游产产业业的的连连接接当当成成是是一一种种增增值值过程过程4.1.34.1.3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.24.2、实施采购与供应链管理战略目的、实施采购与供应链管理战略目的 4.2.14.2.1、把把企企业业的的核核心心竞竞争争力力做做大大做做强强，降降低低成成本本，提提高生产效率高生产效率4.2.24.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善、物流外包比例增加，第三方物流

14、服务尚待改善4.34.3、企业采购与供应链管理演变过程图、企业采购与供应链管理演变过程图 供需状况供需状况生产计划生产计划原材料原材料能源供应能源供应产品销售产品销售物流物流计划计划经济经济卖方市场卖方市场国家下达指令性生国家下达指令性生产计划指标产计划指标国家调拨、国家调拨、国家供应国家供应按国家指令分按国家指令分配计划与执行配计划与执行以铁路与企以铁路与企业自己运输业自己运输改革改革开放初开放初卖方市场卖方市场大部分国家小部分大部分国家小部分企业计划企业计划一部分国家一部分国家一部分自行一部分自行采购采购一部分计划，一部分计划，一部分自行销一部分自行销售售以铁路与企以铁路与企业自己运输业自

15、己运输90年代年代末期末期买方市场买方市场按市场需求企业自按市场需求企业自主安排计划主安排计划自行采购自行采购自行销售自行销售30%企业开企业开始考虑物流始考虑物流外包外包21世纪世纪买方市场买方市场一部分以订单，一一部分以订单，一部分预测市场需求部分预测市场需求一部分建立一部分建立稳定的供应稳定的供应商商建立稳定的经建立稳定的经销商或渠道销商或渠道50%以上企以上企业物流外包业物流外包四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.44.4、供应链为战略竞争层次、供应链为战略竞争层次 4.4.14.4.1、英英国国经经济济学学家家克克里里斯斯多多夫夫说说：市市场场上上只只有有供

16、供应应链链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争4.4.24.4.2、财财富富杂杂志志将将供供应应链链管管理理能能力力列列为为企企业业的的一一种种重重要要战略竞争资源战略竞争资源4.4.34.4.3、供供应应链链管管理理是是整整合合概概念念即即把把生生产产过过程程从从订订单单、原原材材料料、加加工工、分分销销直直到到最最终终把把产产品品送送到到使使用用者者手手中中，作作为为一个环环相扣的整合链条。一个环环相扣的整合链条。四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.54.5、供应链管理重要理念、供应链管理重要理念 4.5.14.5.1、以顾

17、客为中心，以市场需求的拉动为原动力、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力4.5.24.5.2、企企业业强强调调核核心心业业务务，非非核核心心业业务务全全部部外外包包给给专专业公司业公司4.5.34.5.3、各企业紧密合作，共担风险，共享利益、各企业紧密合作，共担风险，共享利益4.5.44.5.4、重重视视工工作作流流程程绩绩效效实实施施第第四四财财务务报报表表流流程程绩效表绩效表 四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.54.5、供应链管理重要理念、供应链管理重要理念 4.5.54.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务、缩短产品完成时间，提供客户快速服务4.5.6

18、4.5.6、减少采购、库存、运输成本、减少采购、库存、运输成本4.5.74.5.7、运用、运用N5SN5S把所有浪费降到最低把所有浪费降到最低4.5.84.5.8、运用工作盘点发挥三自运动、运用工作盘点发挥三自运动 五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.15.1、理念转换，思路改变、理念转换，思路改变 5.1.15.1.1、建立供应链系统与整合管理体系、建立供应链系统与整合管理体系5.1.25.1.2、建立蓝海式运营管理、建立蓝海式运营管理5.1.35.1.3、把执行力提升到战略层次、把执行力提升到战略层次 五、企业如何设计属于自己的

19、供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.25.2、供应链流程改造、供应链流程改造 5.2.15.2.1、供供应应链链包包含含所所有有项项目目工工作作流流程程、物物流流、资资金金流流与信息流的结合与信息流的结合5.2.25.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化5.2.35.2.3、供供应应链链各各环环节节（供供商商、生生产产商商、分分销销商商、物物流流商）利益的合理分配商）利益的合理分配 五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.35.3、供应链各元素关系

20、、供应链各元素关系 5.3.15.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度、建立起供应链环节中企业内、外的信任度5.3.25.3.2、各供应链元素既是主角，也要甘当配角、各供应链元素既是主角，也要甘当配角5.3.35.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主、一个企业在不同的供应链中不可能都当主 角，有时也可能是配角。角，有时也可能是配角。一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上游，不同的

21、角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的，不可替代的角色。扮演一个专门的，不可替代的角色。五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.45.4、信息技术必要性、信息技术必要性 5.4.15.4.1、SCMSCM体系体系5.4.25.4.2、从从ERPERP到到EOM EOM With With Blue Blue OceanOcean新新的的运运营营管管理理模模式式5.4.35.4.3、如何建立一个企业内部与外部相通的信息、如何建立一个企业内部与外部相通的信息 网络系统是重要关键因素网络系统是重要关键因素 五、企业如何设计属于自

22、己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.55.5、虚拟整合使供应链更敏捷、虚拟整合使供应链更敏捷 5.5.15.5.1、专专注注于于自自己己最最善善长长的的领领域域，不不善善长长的的环环节节给给行行业业中最好的人去做中最好的人去做5.5.25.5.2、凡凡是是能能从从市市场场上上买买到到最最佳佳性性价价比比的的东东西西就就不不自自己己做（生产），只做市场不提供的产品做（生产），只做市场不提供的产品5.5.35.5.3、把供应商当成一个车间、把供应商当成一个车间5.5.45.5.4、供供应应商商提提供供每每一一个个零零件件的的性性价价比比都都具具有有竞竞争争，

23、最最后整个产品自然会有竞争后整个产品自然会有竞争5.55.5、虚拟整合使供应链更敏捷、虚拟整合使供应链更敏捷 客户手中客户手中与供商、物流信息共享与供商、物流信息共享采购中心采购中心ERP/CRM/SCMERP/CRM/SCMSSSSSS生产车间生产车间出货出货S：代表供应商代表供应商第第三三方方物物流流六、零库存采购生产链六、零库存采购生产链 6.16.1、接单生产、接单生产 6.1.16.1.1、从网上下单、从网上下单6.1.26.1.2、客户打电话下单、客户打电话下单6.1.36.1.3、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排 六、零库存采购生产链

24、六、零库存采购生产链 6.26.2、零库存模式、零库存模式 6.2.16.2.1、客客户户的的订订单单没没有有下下之之前前，采采购购中中心心的的车车间间、仓仓库库理论上是没有工料的理论上是没有工料的6.2.26.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的、每个零件拉进来时已经有买主的6.2.36.2.3、一旦供应商组装好，马上可以发货、一旦供应商组装好，马上可以发货6.2.46.2.4、这种企业是零库存的、这种企业是零库存的6.2.56.2.5、提提供供未未来来一一年年的的生生产产预预测测给给供供应应商商，供供应应商商依依此此准备一年生产产能准备一年生产产能capacitycapacity零库存采购

25、供应链图零库存采购供应链图 电电话话/网网站站下单下单企业采购中心企业采购中心DATABASE24时运行时运行订单统计每订单统计每1-2时时RunMRP1次次供供 应应 商商 开开始生产始生产第第三三方方物物流流公公司司管管理理库库存存送送达达客客户户/使使 用用 者者 手手中中七、供应商管理七、供应商管理 7.17.1、与供应商共赢、与供应商共赢7.1.17.1.1、保证供应商供应的持续性、保证供应商供应的持续性7.1.27.1.2、保证供应商生产成本最低、保证供应商生产成本最低7.1.37.1.3、保证供应商质量、交期、保证供应商质量、交期 七、供应商管理七、供应商管理 7.27.2、严格

26、挑选供应商、严格挑选供应商 7.2.17.2.1、员工福利与环保，、员工福利与环保，SA8000SA8000提到社会责任提到社会责任7.2.27.2.2、成本具竞争力、成本具竞争力7.2.37.2.3、技术水平及新技术上线的速度、技术水平及新技术上线的速度7.2.47.2.4、持续供应能力、持续供应能力7.2.57.2.5、服服务务与与品品质质，三三重重检检测测，1 1STST在在供供应应商商处处，2 2ndnd在在采采购购方，方，3 3rdrd使用者环境里的检测使用者环境里的检测 七、供应商管理七、供应商管理 7.37.3、密切配合供应商、密切配合供应商 7.3.17.3.1、少数供应商，因

27、为采购中心要有足够量才行、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行7.3.27.3.2、供供应应商商品品质质好好，采采购购方方市市场场份份额额也也会会增增加加，生生产产量增加，供应商提供量相对增加量增加，供应商提供量相对增加7.3.37.3.3、在在商商品品管管理理、工工艺艺管管理理、质质量量控控制制提提供供给给供供应应商商培训，并协助供应商做流程优化培训，并协助供应商做流程优化 七、供应商管理七、供应商管理 7.37.3、密切配合供应商、密切配合供应商 7.3.47.3.4、每个季度考核成本、技术、服务、品质等、每个季度考核成本、技术、服务、品质等7.3.57.3.5、考考核核优优良良奖奖励励

28、，有有问问题题供供应应商商减减量量，新新的的订订单单给优良者给优良者7.3.67.3.6、把把供供应应商商考考核核资资料料与与另另一一家家同同类类的的作作比比较较，提提供给差的参考、改善供给差的参考、改善7.3.77.3.7、对于新的供应商验厂至少、对于新的供应商验厂至少1-21-2个月个月八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.18.1、图示、图示 采购采购绩效绩效采购物流采购物流采购组织采购组织价格价格/成本成本产品产品/质量质量八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.28.2、测量采购尺度、测量采购尺度 8.2.18.2.1、需求状况分析与紧急采购改善、需求状况分析与紧急采购改善8.2.28

29、.2.2、请购单完成率、请购单完成率8.2.38.2.3、请购单完成速度、请购单完成速度8.2.48.2.4、订单的总工作量与金额效益分析、订单的总工作量与金额效益分析8.2.58.2.5、每日工作量与效率分析、每日工作量与效率分析8.2.68.2.6、待料时间分析、待料时间分析/异常分析异常分析8.2.78.2.7、采购价格与成本尺度、替代商寻找、采购价格与成本尺度、替代商寻找 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.28.2、测量采购尺度、测量采购尺度 8.2.88.2.8、样品失败率、样品失败率8.2.98.2.9、产品次品率、产品次品率8.2.108.2.10、供应商平均定货时间、供应商

30、平均定货时间lead timelead time8.2.118.2.11、采购信息系统采购信息系统8.2.128.2.12、采购流程价值分析、采购流程价值分析8.2.138.2.13、采购额、采购额/销售额销售额8.2.148.2.14、每个订单错误数、每个订单错误数 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.28.2、测量采购尺度、测量采购尺度 8.2.158.2.15、没有购买订单而收到的订单数、没有购买订单而收到的订单数8.2.168.2.16、按期供货率、按期供货率 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.38.3、采购整改与成本效益、采购整改与成本效益 8.3.18.3.1、与供应商为战略

31、伙伴、与供应商为战略伙伴8.3.28.3.2、采购为除、采购为除SalesSales外可以为公司挣钱的单位外可以为公司挣钱的单位8.3.38.3.3、整改追踪考核与工资挂钩、整改追踪考核与工资挂钩 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.48.4、持续改善，使供应链进步、持续改善，使供应链进步 8.4.18.4.1、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力8.4.28.4.2、不不断断完完善善信信息息化化，采采购购中中心心与与供供应应商商经经常常检检讨讨、统计、分析、改善统计、分析、改善8.4.38.4.3、成立、成立BPIBPI部门，建立提案改善制度部门，建立提案改善制度 欢迎各地学员提问欢迎各地学员提问