长安汽车IT变革.pptx

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1、2023/4/23目 录n长安公司企业简介n企业信息化建设情况n信息化促进企业管理变革n探索新的运营模式第1页/共41页2023/4/23n长安汽车诞生于1862年，具有140多年历史n长安汽车从20世纪80年代初开始生产汽车n2004年产销汽车58万辆长安汽车（集团）有限责任公司简介第2页/共41页2023/4/23n长安股份 n长安铃木n长安福特n长安跨越n南京长安长安汽车（集团）有限责任公司简介v长安汽车拥有的整车企业n南京长安福特n江铃控股n河北长安n长安胜利主要集中在重庆、南京、河北、南昌第3页/共41页2023/4/23n轿车n载货汽车n客货两用车n客车长安汽车（集团）有限责任公司

2、简介v长安汽车产品品种有：n面包车n皮卡车n越野车第4页/共41页2023/4/23目 录n长安公司企业简介n企业信息化建设情况n信息化促进企业管理变革n探索新的运营模式第5页/共41页2023/4/23企业信息化建设情况企业信息化总体架构用户供应商支撑平台(数据、语音、视频）业务支持系统ERP系统PDM系统CRM系统DMS系统SCM系统采购平台商务智能（BI）第6页/共41页2023/4/23 2001年12月5日长安公司召开ERP实施的启动大会，拉开了长安公司实施ERP的帷幕，到目前为止，长安众多信息系统相继上线：n ERP制造系统：五个制造工厂n ERP财务系统：180个独立法人公司n

3、ERP销售系统：34个独立法人公司长安ERP实施的整体情况企业信息化建设情况第7页/共41页2023/4/23n DMS(销售)系统：180个独立法人公司、1000家经销商n DMS(维修)系统：800家服务商n SCM系统n 供应商协同平台：300多家供应商n 企业门户（内外）n 商务智能n 全面预算管理n PDM系统：3个组织企业信息化建设情况第8页/共41页2023/4/23重庆重庆、南京、河北三大基地内部建成1000M的局域网，三大基地之间用2M的DDN专线互联重庆本部的三个生产点用100M的城域网互联28个省公司用1M的帧中继连接海外汽车研发中心(意大利)用2M的DDN专线连接160

4、多家直销公司用VPN方式连接长安公司集中服务器的网络架构意大利企业信息化建设情况第9页/共41页2023/4/23目 录n长安公司企业简介n企业信息化建设情况n信息化促进企业管理变革n探索新的运营模式第10页/共41页2023/4/23n以财务为核心的管理模式：就是支持公司的总体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务的发展，形成多维的绩效考核体系，建立以诚信为前提的对业务系统进行监控的手段 n财务人员的职能更多地由财务核算转向财务管理、分析。n财务管理对业务活动真正起到了事前预测、事中控制、事后反馈的作用。n财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追溯到任一笔交易，对进行业务

5、活动的监控管理模式的变革以财务管理为核心信息化促进企业管理变革第11页/共41页2023/4/23信息化促进企业管理变革n由实际成本的存货计价方式，改成标准成本的存货计价方式，以量管理现场作业,以价评估整体作业绩效 n制造、销售业务端管量，财务管价，有效地区分管理责任，提升了管理 n目前设定了采购价格差异、盘存差异、生产量差、实际与暂估的差异、成本更新的差异等多种差异，我们通过有效控制产生的差异，实现我们的目标管理 核算方式的变革以标准成本替代实际成本第12页/共41页2023/4/23n落地数结算：按汽车落地（下线）的数量通过BOM表倒推零部件使用的数量，作为与配套厂家结算的数量 n长安汽车

6、在整车没有下线之前，所有零部件都是供应商的，第三方物流代供应商进行管理，只有汽车下线，长安公司才与供应商进行结算n实施了落地数结算才真正作到投入和产出的一一对应结算方式的变革实施落地数结算信息化促进企业管理变革第13页/共41页2023/4/23n企业的存货和配送全部交给第三物流，企业不负责存货的管理，充分利用专业物流公司仓储、配送和管理方面的优势，有效的提升管理和降低物流成本 供应商第三方物流整车生产车间销售终端商品整车产品零部件（JIT配送）物流方式的变革引入三方物流信息化促进企业管理变革第14页/共41页2023/4/23n现在每天我们的决策者一打开电脑，就能看到制造、销售、财务等企业生

7、产经营的主要技术指标，这些技术指标还可以根据我们设定的目标值进行报警，同时这些数据还可以层层向下查看，直到查看到原始数据为止，这样使我们的决策者能够及时掌握企业经营状况，从而作出科学决策。决策方式的变革决策数据化和科学化信息化促进企业管理变革第15页/共41页2023/4/23信息化促进企业管理变革产品开发方式的变革异地同步设计n长安公司在重庆、上海、意大利三地建有研发中心，三地的数据利用专线每天对接两次n三地实施异地同步设计，节约开发周期第16页/共41页2023/4/23目 录n长安公司企业简介n企业信息化建设情况n信息化促进企业管理变革n探索新的运营模式第17页/共41页2023/4/2

8、3探索新的运营模式通过共享服务中心建立集团财务集中管控模式第18页/共41页2023/4/23“共享服务中心(SSC)”是集团机构中的单位,以专用的资源为机构中其他业务单位提供流程处理和专业服务。具有以下特点:各业务单位为内部客户 共享服务中心为各业务单位提供专业化水平的服务探索新的运营模式共享服务中心？第19页/共41页2023/4/23q财务信息平台集中：集中财务核算数据源，将财务信息集中到一个平台上，消除集团和分子公司的财务信息不对称，加强对分子公司的监督和审计。q财务管理模式集中：建立集团内的财务统一模式，以确保财务管理质量标准化和降低内控风险，并可以低成本、低风险实现管理方式的输出和

9、支持集团规模扩大。q财务执行机构集中：打破法人和核算单位的限制，集中执行财务统一模式的机构，为集团内分子公司集中提供财务处理服务，合理定义这些机构和分子公司之间的权责，并确保集中机构的独立性和服务性，实现规模效益。q资金管理运作集中：建立资金在收、支、投、融的集团统一平台，打破法人的界限，同银行等金融机构以及客户供应商建立整合的资金流，并依托网络等信息共享平台的统一筹划。q绩效监控评价集中：建立集团的绩效分析框架体系对分子公司和投资项目进行关键绩效指标的集中监控和合理评价，并充分利用、汇总和展现核算体系中的数据供分析、预测和战略决策使用，进行统一的投融资和税收筹化，实现投资的保值、增值。建立全

10、面支持集团财务管控的财务共享服务管理平台共享服务中心确保集团财务五大集中探索新的运营模式第20页/共41页2023/4/23探索新的运营模式共享服务中心将子公司合并为一个整体长安集团 直销公司 南京长安 省公司河北长安长安集团第21页/共41页2023/4/23佣金计算月佣金调节佣金提交付款申请预提,报告和分析采购到付款费用处理 应付款处理核算及付款采购供应商选择和谈判税务处理财务计划和管理报告预算和预测预提子公司报告核算到报告财务核算提交结果到公司总帐维护调节资产负债表固定资产现金管理中心银行银行对帐现金流管理 资金管理订单到收款合同管理价格管理税务处理应收核算收款管理客户信用共享服务中心将

11、以下重点流程进行集中控制探索新的运营模式第22页/共41页2023/4/23合理划分分子公司和共享服务中心的权责订单到收款共享服务中心/当地划分 n分发维护规章制度和流程n选择供应商并签订协议n维护数据库n分发采购订单n接收处理发票n付款n根据收据核对付款共享服务中心 职责n审阅签署合同n提交申请对供应商数据库信息进行维护n输入采购申请单n在线进行采购接收n审批当地采购申请n扫描 发票n在线提交和审批费用报销当地职责现金管理核算到报告佣金采购到付款财务计划和分析探索新的运营模式第23页/共41页2023/4/23探索新的运营模式成本降低成本降低统一的业务方式统一的业务方式标准流程标准流程共享服

12、务平台共享服务平台q 长安将集团内的分子公司的核算集中到一个系统平台上（一个数据库和一套应用软件）进行，使集团对分子公司明细的财务业务信息有直接实时的掌控，消除母子公司信息不对称、消除合资方双方的信息不对称，支撑完整审计信息。q 长安通过对财务标准流程的执行、控制和改进以统一的机构平台来进行，确保财务流程标准化的实现和风险的控制，支持大集团扁平化的运作方式。q通过一个数据库、一个系统平台、一种财务操作规范固化长安的流程，对内同一公司的治理方式，对外对客户和供应商以统一的长安形象出现，维护公司的品牌。q 在集团扩张中，将统一的业务方式以低成本进行复制，使集团规模能扩大，市场份额上升。q减少集团

13、IIT部门支持的数据库和应用软件，减少支持费用、升级费用和软件费用q通过网络，实现网络财务和网络银行，降低集团财务人员成本，如将财务核算职能在订单到现金这一流程进行集中，就可以减少销售点的财务人员成本，实现规模效益。q 在长安集团内推行统一的会计政策和公司标准的财务制度和财务流程，消除不规范的操作，事前控制风险。q 在分子公司的流程标准化后，在ERP 系统内将流程固化，将同质流程进行合并，并通过网络支持将执行权统一进行，如资金收入和支出流程、业务收入确认流程、总帐结帐流程，降低人员成本和降低道德风险。营运风险监控营运风险监控共享服务中心产生的效益第24页/共41页2023/4/23探索新的运营

14、模式通过电子采购平台建立集中采购模式第25页/共41页2023/4/23电子采购平台供应商准入、商品准入、集合竞价长安集团集中控制平台采购单位A采购单位B采购单位C采购单位D供货单位一供货单位二供货单位三供货单位四供货单位五采购单位E探索新的运营模式 集团层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价 各分子公司执行具体的采购行为 供应商根据采购单的要求将货物送到指定地点第26页/共41页2023/4/23探索新的运营模式成为供应链及其他企业的采购平台长安集团的所有子公司长安集团的供应商其他企业第27页/共41页2023/4/23探索新的运营模式电子采购平台带来的效益 大幅降低长安集团及其供应链的

15、采购成本 作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，将成为长安集团新的利润增长点第28页/共41页2023/4/23探索新的运营模式通过庞大的营销网络改变销售模式第29页/共41页2023/4/23探索新的运营模式销售省总公司销售公司总部直销店经销商分销中心（管理职能，不经营）销售公司总部直销店一级经销商将三层渠道变成两层渠道，减少销售中间环节第30页/共41页2023/4/23探索新的运营模式拆细市场，加强市场开拓力度29个省总公司或分销中心7080个分销中心第31页/共41页2023/4/23探索新的运营模式销售环节实现B to B的电子商务长安股份南京长安河北长安采购订单销售订单销售流

16、程订单接收销售商直销店第32页/共41页2023/4/23探索新的运营模式利用现有网络基础进军虚拟通信领域第33页/共41页2023/4/23 28条国内帧中继 3条国内DDN 2条国际DDN 8个电话交换总机已形成庞大的网络及通讯体系探索新的运营模式庞大的网络及通讯体系第34页/共41页2023/4/23探索新的运营模式将网络通讯与传统通讯有机的结合构建虚拟通讯运营商第35页/共41页2023/4/23探索新的运营模式利用庞大的销售网络和服务网络为进军汽车后市场服务第36页/共41页2023/4/23汽车前市场：汽车制造产业汽车后市场：汽车配件销售 汽车维修 汽车美容 汽车消费信贷 汽车保险 汽车租赁 汽车俱乐部 汽车用品探索新的运营模式汽车后市场？第37页/共41页2023/4/2380的利润来源于汽车后市场探索新的运营模式利润比重，汽车后市场利润80%汽车制造产业的利润20%第38页/共41页2023/4/23探索新的运营模式长安集团将利用客户资源、销售和服务网络体系，先从七个方面进军汽车后市场，未来将成为长安集团主要利润来源第39页/共41页2023/4/23Q&A谢谢大家第40页/共41页2023/4/23感谢您的观看！第41页/共41页