可口可乐公司简介.ppt

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1、Coca ColaCoca Cola一、一、IndustrialAnalysis可口可乐公司简介可口可乐公司简介 l18861886年年5 5月月,可口可乐首次面世于美国佐可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店治亚洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已至今已近近115115岁了岁了.可口可乐公司是全世界最大可口可乐公司是全世界最大的饮料公司的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖也是软饮料销售市场的领袖和先锋和先锋,透过全球最大的分销系统透过全球最大的分销系统,畅销畅销世界超过世界超过200200个国家及地区个国家及地区,每日饮用量每日饮用量达达1010亿杯亿杯,占全世界软饮料市场的占全世

2、界软饮料市场的48%,48%,其其品牌价值已超过品牌价值已超过700700亿美元亿美元,是世界第一是世界第一品牌品牌.百事可乐公司简介百事可乐公司简介l百事可乐公司百事可乐公司”1919”1919年诞生于美国纽约，在第年诞生于美国纽约，在第二次世界大战之后迅速崛起。到了二次世界大战之后迅速崛起。到了2020世纪世纪4040年年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。到到19961996年通过百事的首席执行官韦尼年通过百事的首席执行官韦尼科列威科列威执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成了了8 8大组成部分：百事可

3、乐北美公司，百事可大组成部分：百事可乐北美公司，百事可乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科贝尔贝尔世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司。现在，其经营范围已延伸到海外界公司。现在，其经营范围已延伸到海外134134个国家之中。据统计，全球有个国家之中。据统计，全球有3030亿人口品尝过亿人口品尝过百事可乐。百事可乐。行业内部竞争美美国国软软饮饮料料行行业业内内部部基基本本上上只只有有两两个个竞竞争争者者(因因为为两两个个公公司司占占70

4、%70%的的市市场场占占有有率率)，但但是是这这两两个个品品牌牌在在顾顾客客感感受受和和印印象上有一定的差异。象上有一定的差异。两两大大公公司司之之间间的的竞竞争争为为什什么么没没有有失失去去控控制制呢呢?原原因因是是它它们们进进行行竞竞争争的的目目的的不不是是要要消消灭灭对对方方，而而是是为为了了获获得得优优势势和和利利润。润。行业进入壁垒行业进入壁垒两两大大可可乐乐公公司司在在软软饮饮料料行行业业都都具具有有悠悠久久的的历历史史和和巨巨大大的的广广告告投投入入，历历史史和和广广告告影影响响使使可可口口可可乐乐和和百百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。特

5、特许许经经营营制制度度使使两两大大公公司司不不用用巨巨大大的的投投资资就就获获得得了了巨巨大大的的规规模模。每每一一个个潜潜在在进进入入者者在在决决定定进进入入之之前前都都会会仔仔细细想想想想自自己己在在单单位位产产品品经经营营成成本本上上是是否否有有可能超过这两公司。可能超过这两公司。行业垄断的根本原因行业垄断的根本原因l限制性的行业内部竞争 l锁定的购买者 l“秘密的配方”Coca Cola二、背景分析二、背景分析（一）关于可口可乐（一）关于可口可乐1、饮料行业的龙头老大，已有、饮料行业的龙头老大，已有100年历史年历史2、专业化的浓缩液制造商、专业化的浓缩液制造商 3、处于一个发展缓慢的

6、行业、处于一个发展缓慢的行业：80年代初，年代初，人均软人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初年代初期，行业平均增长速度国内是期，行业平均增长速度国内是3%。4、可口可乐公司国内增长、可口可乐公司国内增长5%，国外增长，国外增长7%。5、可口可乐的市场价值从、可口可乐的市场价值从1984年的年的40亿美元，亿美元，1999年增加到的年增加到的165亿美元，并占有全球软饮亿美元，并占有全球软饮料市料市场的场的46%。（二）（二）8080、9090年代的掌门人年代的掌门人Business Strategy,September/October 199

7、9Business Strategy,September/October 1999对对在过去在过去100100年时间里为工商企业发展做出突出年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。高兹耶达榜上有名。高兹耶达榜上有名。罗波特罗波特.高兹耶达（高兹耶达（Roberto GoizuetaRoberto Goizueta，1931-1931-1997)1997)，古巴籍美国人，自，古巴籍美国人，自8080年代初期开始担年代初期开始担任可口可乐公司任可口可乐公司CEOCEO。在他。在他1616年执政期间，可年执政期间，可口可乐公司市值

8、从口可乐公司市值从4343亿美元增至亿美元增至147147亿美元。亿美元。Roberto GoizuetaRoberto Goizueta的困境的困境他掌门以后，可乐公司首先面临的挑战就是如何他掌门以后，可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为（hostage）；其次面临的是大型国际零售集团）；其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求，尤其装瓶工厂在满足连的高比例折扣的要求，尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性。第三，秒年里锁商店需求方面缺乏灵活性。第三，秒年里毫年毫年 来自百事公司竞争的压力。百事可乐公来自百事公司竞

9、争的压力。百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划，而且百事公司实施了收购快餐连锁店的计划，而且百事公司还大力向体育产业扩张，获得一些更加盈利司还大力向体育产业扩张，获得一些更加盈利的销售渠道。的销售渠道。Roberto GoizuetaRoberto Goizueta的商业思路的商业思路l在这种背景下，在这种背景下，GoizuetaGoizueta采取了从独立采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时采取了大胆的全球扩张计划。采取了大胆的全球扩张计划。加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这种做法使可乐公司取得了高于零售商店

10、种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售销售2 2倍的利润回报。倍的利润回报。Roberto Goizueta Roberto Goizueta 的回报的回报Inthe20yearsbetween1977and1997,CokemanagementbuiltanextraordinarypowerfulbusinessdesignAhighlyalignedmanufacturer-bottler-distributionsystem,whichhascreatedthelowestcostmanufacturing,bottling,andlogisticsintheindustry,andw

11、hichfocusesinvestmentontheprofitzonesinthevaluechain.Itachieved:(1)theworldsstrongestbrand;(2)costeffectiveadvertising;pluslicensingandsignage;and(3)alargenumberofsolidpositionsininternationalmarkets.（三）可口可乐的早期经营模式（三）可口可乐的早期经营模式软饮料行业的价值链软饮料行业的价值链浓缩液制造浓缩液制造装瓶装瓶库存分销广告促销零售零售客客户关系管理等环节1、可口可乐早期的价值活动定位、可口

12、可乐早期的价值活动定位浓缩液的制造商，商标使用授权与广告浓缩液的制造商，商标使用授权与广告（每年（每年6亿美元的广告费用）亿美元的广告费用）（三）可口可乐的早期经营模式（三）可口可乐的早期经营模式2、向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销、向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。何股份。在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签定签定“特许协议合同特许协议合同”。合同中规定浓缩液的。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权价格，以及授予装瓶商地区独家经营权-这这

13、种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。大公司。（三）可口可乐的早期经营模式（三）可口可乐的早期经营模式l在没有任何股份的情况下，可乐公司如何控制装瓶企业呢？1。加强对员工的培训：有的去国外参加培训，有的在国内。如在天津就建立得了可乐的培训中心；在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院。2。每一个岗位都有严格的规定，比如经验、技能等。3。为装瓶企业制定了严格的标准，要求企业必须达到，如果达不到，就要检讨原因，并限制日期改进。4。积极推进本地化策略。Coca Cola三

14、、行业变化和对可乐公司的挑战三、行业变化和对可乐公司的挑战（一）（一）70年代末以来竞争环境的变化年代末以来竞争环境的变化1 1、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。2 2、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装瓶商提供：（瓶商提供：（A A）较低廉的价格较低廉的价格 ；（；（B B）统统一、便捷的全球服务；（一、便捷的全球服务；（C C）大批量的及时供大批量的及时供货能力。货能力。3 3、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求。料的销售方式提

15、出了新的要求。续前：生活方式变化的直接冲击续前：生活方式变化的直接冲击由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助消费，而且与摆在货架上的产品相比，人们往消费，而且与摆在货架上的产品相比，人们往往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利润区。润区。（二）行业变化对早期业务模式的

16、冲击（二）行业变化对早期业务模式的冲击可口可乐的特许装瓶商：（可口可乐的特许装瓶商：（A A）独立经营，具有独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；（格；（B B）长期独占销售权，不积极推动销售规）长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；（模的扩张；（C C）缺乏资本，无法投资于新的装）缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术、交货技能和方法。瓶技术、交货技能和方法。这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。市场和高利润销售区域的障碍。Coca Cola四、新的经营模式四、

17、新的经营模式(一一)可口可乐新的经营模式可口可乐新的经营模式1 1、扩大消费者的范围、扩大消费者的范围-顾客选择顾客选择2 2、成为价值链的管理者、成为价值链的管理者-价值获得价值获得3 3、对销售渠道进行重组、对销售渠道进行重组-战略控制战略控制4 4、关键业务的确定与拓展、关键业务的确定与拓展-范围界定范围界定5 5。进军国际市场。进军国际市场。6 6、从追求市场份额转变为努力增加股东的、从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。价值。1、扩大消费者的范围、扩大消费者的范围扩大消费者的范围，重新界定产品市场定扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把位。把“饮料饮料”消费者的概念，变为消费者

18、的概念，变为“饮品饮品”消费者的概念，决定什么液体流消费者的概念，决定什么液体流入人们口中。包括入人们口中。包括juices,milk,coffee,tea,and beer。2、价值链管理者、价值链管理者Focus on value growth不局限于现有的业务领域，从出售浓缩液向装瓶、零售等高附加值的领域扩展Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain,from syrup to distribution,through an improved po

19、sition in the high margin vending and cooler segment,and through the generation of the resources needed to support a global super-brand.3、对销售渠道进行重组、对销售渠道进行重组以消费者为中心，从满足消费者的需以消费者为中心，从满足消费者的需求出发，改造与装瓶商的关系，加求出发，改造与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制强对装瓶商的控制.重组与装瓶商的商业关系的具体做法重组与装瓶商的商业关系的具体做法（1）收购装瓶商的部分股权、回购特许经营权，）收购装瓶商的部分股

20、权、回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。（2）对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对）对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要客户进行市场营销主要客户进行市场营销（3）引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更）引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效有效（4）对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确）对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略保其能配合公司的增长战略 4、关键业务活动与拓展、关键业务活动与拓展（1）强调低成本的销售渠道建设策略）强调低成本的销售渠道建设策略,加加大在高利润销售场所的销售规模大在高利润销售场所的销售规模,

21、大力发大力发展自助消费。在饭店、商店、机场、宾展自助消费。在饭店、商店、机场、宾馆等场所馆等场所UsingVendingmachinestocapturevalue.（2）建立全球化的战略同盟：麦当劳、迪）建立全球化的战略同盟：麦当劳、迪斯尼。斯尼。（3）进军国外市场，努力实施当地化战略。）进军国外市场，努力实施当地化战略。（4）加快产品的系列化开发。）加快产品的系列化开发。5、进军海外市场、进军海外市场l进进军军国国际际市市场场所所面面对对的的一一个个基基本本问问题题就就是是市市场场的的不不连连续续性性问问题题。所所以以跨跨国国企企业业所遇到的关键问题就是属地化问题。所遇到的关键问题就是属地

22、化问题。l可可乐乐公公司司致致力力于于与与若若干干东东道道国国的的大大型型的的、先先进进的的“骨骨干干”装装瓶瓶商商进进行行合合作作，为为所所在在地地区区或或国国家家提提供供可可口口可可乐乐。目目前前，已已经经在在东东欧欧、西西欧欧、拉拉丁丁美美洲洲、澳澳大大利利亚亚、东东南南亚亚等等地地建建立立了了强强大大的的骨骨干干装装瓶瓶商商的的网络。网络。6、增加股东的价值、增加股东的价值Anexplicitandrelentlessfocusonshareholdervaluegrowthastheobjectivesofcorporationstrategy.Itaddressesthekeyfa

23、ctorsincludes(1)thevaluecreationratherthanmarketshare,(2)operatingprofitmomentum,and(3)predictable,sustainedperformance.CokedevotiontovaluecreationisevidencedbyGoizuetasstatementthat“wedefineabrandstruestrengthbasedonitsabilitytocommandapremiumprice”.采用资本运作等有效手段，增采用资本运作等有效手段，增加股东的价值加股东的价值在可乐公司收购了部分装

24、瓶商以后，出现了一些非常棘在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影响股东收益。（资产密集度响股东收益。（资产密集度=资产资产/销售额）销售额）解决方案；成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装解决方案；成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装瓶商实行控股，可口可乐持有瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余，其余51%上市公上市公开发行。开发行。结果：（结果：（1）可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财）可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况，降低了资产密集度；（务状况，降低了资产密集度；（2）

25、实现了对装瓶商的）实现了对装瓶商的控制；（控制；（3）上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用）上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。Coca Cola五、五、NewOperationalManagementStructureBackgroundAtlanta,march 4,2001-Consistent with its strategy to meet the changing needs of consumers everywhere,the Coca Cola company(NYSE:KO)today announc

26、ed a new operational management structure.COMPANY CHAIRMAN AND CEO Doug Daft said,we enter the next phase of our company growth,it is clear that our new business model demands a new management approach.The new StructureThe company established four strategic Business Units:America,Asia,Europe/Africa,

27、and new business ventures.Each SBU has its own own executive officer.These units will work together as a nimble and entreprneurial network well equipped to seize promising market opportunities and capture value.The heads of three SBUs will report to Daft,and will facilitate the development of local

28、initiatives within the company new business model.All other corporate functions will maintain their current reporting responsibilities.Coca Cola六、Corporate Culture2L+3OLocalization：可乐公司在中国的系统共有1。5万员工，外籍员工只有20人。Long-term：连续10年没有赢利。Optimistic：相信明天会更好。Opportunity：要让更多的人喝可乐，而且要让他们喝得更多。Obligation：在每一个地方，

29、都要拿出赢利的一部分做社会公益事业。Coca Cola七、启示七、启示对中国企业的启示启示对中国企业的启示启示企业的经营模式必须体现：企业的经营模式必须体现：（1 1）对对经经营营环环境境和和行行业业变变化化进进行行充充分分的的认认识识和和论论证证，并并以以动动态态的的而而不不是是静静止止的的观观点点看看待待企业今后的变化趋势。企业今后的变化趋势。（2 2）以以消消费费者者为为中中心心，把把企企业业的的价价值值增增长长建建立在满足消费者需求的基础上。立在满足消费者需求的基础上。组织模式必须与经营模式相适应。组织模式必须与经营模式相适应。RemarkslTheelementsofCokessto

30、ry,whiledramatic,arentunique.Anycompanycanenjoythebenefitsofbusinessdesign.Coca Cola八、战略分析八、战略分析（一）（一）Why Coke Succeeded in the past可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上。一是质量管理和对糖作用的价值创造部分上。一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理；二是强有力浆生产工艺进行持续有效的管理；二是强有力的品牌意识，保持其在国际市场上长盛不衰。的品牌意识，保持其在国际市场上长盛不衰。很多可口可乐

31、的装瓶商都具有相当程度的局域很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性，但是大多数可口可乐的消费者根性和独立性，但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的。过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的。这是一个应用这是一个应用80/20规则最完美的例子规则最完美的例子.l80/20规则见下页。规则见下页。80/20 rulel主要的少数是关键的。但是也并不是唯主要的少数是关键的。但是也并不是唯一的（一的（TheCritical,TheFew,TheVital,ButNotNecessa

32、rilytheOnly），可乐公），可乐公司自司自80年代开始的战略经营调整和创新年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题。能够说明这个问题。80/20 RuleItalian economist Vilfredo Pareto(1848-1923)discovertheruleafterlookingatthepatternofwealthandincomein19thcenturyinEngland.Essentially the rule states that outcomes arepredictablyunbalanced.Herearesomewaystostatetheru

33、le:80%ofoutputsresultsfrom20%;80%consequencesflowfrom20%ofcauses;80%ofresultscomfrom20%ofeffort.（二）（二）Why thing go better at COKERickWise:WhythinggobetteratCOKE,JournalofBusinessStrategy,December,1999lRick Wise is a vice president of Mercer Management Consulting Based in Boston.He proposed:lTraditio

34、nal business strategy would not have helped this lumbering behemoth trapped in a mature,slow-growth market.It took a whole new business design.New Rules:Business designSomecompaniessucceededbecausetheybroketheoldruesofbusinesssuccess.Itdemonstratesthatbusinessmustbedrivenbyastrategyframeworkthatreco

35、gnizesandembracestherequirementsoftodaysmarketplace.Thedisciplineofbusinessdesign-theentiresystembywhichacompanydeliverstheutilitytoitscustomersandtherebygeneratesshareholdervaluegrowth.The new framework of business designThenewframeworkofbusinessdesign,itdesigninfourdimensions:1.acustomer-centric,r

36、atherthanaproduct-centricfocus;2.anexpansiveratherthananarrowviewofbusinesslandscape;3.adynamicratherthanastaticperspectiveonfuturemarketenvironment;andmostimportant,4.anemphasisonstrategicdimensionsthatdrivesshareholdervaluegrowth.Strategic dimensions that drives shareholder value growthl(1)Custome

37、rSelectionl(2)Valuecapturel(3)Strategiccontroll(4)Scopel(5)Organizationalsystem(1)Customer SelectionItinvolveschoosingwhichsetsofcustomersholdthegreatestpotentialforlong-termprofitgrowth.Thechoiceshouldchangeasvaluemigratestoanewcustomersetornewsegments.(2)Value captureValuecapturedescribeshowthecom

38、panygetsrewardedforthevaluecreatesforitscustomers.Ratherthanrelyingonvaluecapturedlargelythroughproductsalesandservicefees,progressive,value-buildingfirmsemployanextensiverepertoirethatincludesfinancing,ancillaryproducts,solutions,andlicensing.(3)Strategic controlStrategiccontrolreferstoacompanysabi

39、litytoprotectitsprofitstream.Itanswersthequestion,“whyshould(must)acustomerbuyfromme?”Therearemanytypesofstrategiccontrolpoints,includingbrand,atwo-yearproductdevelopmentlead,controlofthevalue-chain,andownershipofadefactoindustrystandard.(4)ScopeScopeinvolveschoosingcriticalactivitiesandproductandse

40、rviceofferings.Thekeyquestionhereis“whatactivitiesdoIneedtoperformtoremaincustomer-relevant,togeneratehighprofits,andtomaintainstrategiccontrol?”(5)Organizational systemOrganizationalsystemareinternalcapabilitiesrequiredfortranslatingthefourelementsaboveintomarketplacesuccess.ConclusionLearnbyheart,decisionmadeineachofthefivedimensionsaffectchoicesintheotherdimensions.Socraftingasuccessfulbusinessdesignrequiresthatallthepartsworkinharmonyandaremutuallyreinforcing.The End