情境十配送成本管理.pptx

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1、情境十情境十 配送成本管理配送成本管理 任务任务1 1 配送成本的基础知识配送成本的基础知识 一、配送一、配送 （一）配送的概念（一）配送的概念 配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。按时送达指定地点的物流活动。配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要

2、素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。是配送成功的重要保障。（二）配送的要素（二）配送的要素 配送有以下几个要素：1.集货 2.分拣 3.配货 4.配装 5.配送运输 6.送达服务 7.配送加工 二、配送成本二、

3、配送成本 （一）配送成本的概念（一）配送成本的概念 配送成本是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、配装、送货等环节所发生的各项费用的总和，是配送过程中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现。（二）配送成本的特征（二）配送成本的特征 配送成本是物流成本的一种，其特征表现在以下几个方面。1.配送成本的隐蔽性 2.配送成本削减具有乘数效应 3.配送成本的“效益背反”4.配送成本与服务水平的背反 5.配送系统各功能活动的效益背反 6.配送成本的不可控性 （三）配送成本的类别（三）配送成本的类别 配送成本可按以下三种来分：1.按支付形态分类 把配送成本分别按订货费、运费、保管费、包装材料费、人工费、管

4、理费、利息支付等支付形态记账，就可以计算出配送成本的总额。这样可以了解花费最多的项目，从而确定管这样可以了解花费最多的项目，从而确定管理中的重点。理中的重点。按支付形态不同来进行配送成本的分类主要是以财务会计中发生的费用为基础，通过乘以一定的比率来加以核算。此时配送成本可分为：(1)材料费。(2)人工费。(3)公益费。(4)维护费。(5)一般经费。(6)特别经费。(7)对外委托费。(8)其他企业支付费用。2.按功能分类 按功能分类即为通过观察配送费用是由配送的哪种功能产生的所进行的分类。按照配送功能进行分类，配送成本大体可分为物按照配送功能进行分类，配送成本大体可分为物品流通费、信息流通费和配

5、送管理费三大类。品流通费、信息流通费和配送管理费三大类。(1)物品流通费，指为了完成配送过程中商品、物资的物理性流动而发生的费用，可进一步细分为：1）备货费。2）保管费。3）分拣及配货费。4）装卸费。5）短途运输费。6）配送加工费。(2)信息流通费，因处理、传输有关配送信息而产生的费用，包括与储存管理、订货处理、顾客服务有关的费用。在企业内处理、传输的信息中，要把与配送有关的在企业内处理、传输的信息中，要把与配送有关的信息与其他信息的处理、传输区分开来往往极为困难，信息与其他信息的处理、传输区分开来往往极为困难，但是这种区分在核算配送成本时却是十分必要的。但是这种区分在核算配送成本时却是十分必

6、要的。(3)配送管理费，进行配送计划、调整、控制所需要的费用，包括作业现场的管理费和企业有关管理部门的管理费。3.按适用对象分类 通过按不同对象归集配送成本可以分析出产生不同配送成本的不同对象，进而帮助企业确定不同的销售策略。(1)按分店或营业所计算配送成本，就是要算出各营业单位配送成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位配送中存在的问题，以便加强管理。(2)按顾客计算配送成本，可分为按标准单价计算和实际单价计算两种计算方式。按顾客计算配送成本可以用来作为确定目标顾客、按顾客计算配送成本可以用来作为确定目标顾客、确定服务水平等营销战略的参考。确定服务水平等营销战略的参考。(3)按商品计

7、算配送成本，按功能计算出来的成本，以各自不同的基准，分配给各类商品，以此计算配送成本。这种方法可用来分析各类商品的盈亏，进而这种方法可用来分析各类商品的盈亏，进而为确定企业的产品策略提供参考。在实际应用中，为确定企业的产品策略提供参考。在实际应用中，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之间的交叉比率。间的交叉比率。任务任务2 2 配送成本的计算与控制配送成本的计算与控制 一、配送成本的构成一、配送成本的构成 配送成本有狭义与广义之分。配送成本有狭义与广义之分。广义的配送成本指配送中心为了开展配送业务所发生广义的配送成本指配送中心为了开展配送业务所发

8、生的各种直接和间接费用。的各种直接和间接费用。根据配送中心的配送流程及配送环节，广义的配送根据配送中心的配送流程及配送环节，广义的配送成本实际上是包含配送运输费用、分拣费用、配装费用、成本实际上是包含配送运输费用、分拣费用、配装费用、仓储保管费用、包装费用、流通加工费用、装卸搬运费仓储保管费用、包装费用、流通加工费用、装卸搬运费用等。用等。可见广义的配送成本的构成是最复杂的，几乎涉及了物流成本的各个构成项目。因此在核算分析时，要根据企业的实际情况以及所选择因此在核算分析时，要根据企业的实际情况以及所选择的成本核算方法具体分析，要避免配送成本费用重复交叉，的成本核算方法具体分析，要避免配送成本费

9、用重复交叉，夸大或减小费用支出。夸大或减小费用支出。而狭义的配送成本是指配送环节所特有的主要成本费用，包括配送运输费用、分拣费用、配装费用和流通加工费用，即：配送成本=配送运输成本+分拣成本+配装成本+流通加工成本 （一）配送运输成本（一）配送运输成本 配送运输成本是指配送车辆在完成配送货物过程中发生的各种车辆费用和配送间接费用。1.车辆费用 2.配送间接费用 （二）分拣成本（二）分拣成本 分拣成本是指分拣机械及人工在完成货物分拣过程中所发生的各种费用。包括分拣的直接费用和间接费用两种：1.分拣直接费用 2.分拣间接费用 （三）配装成本（三）配装成本 配装成本是指在完成配装货物过程中所发生的各

10、种费用，包括直接费用和间接费用两种。1.配装直接费用 2.配装间接费用 （四）流通加工成本（四）流通加工成本 流通加工成本主要有以下费用：1.流通加工设备费用 2.流通加工材料费用 3.流通加工劳务费用 4.流通加工其他费用 二、配送成本的计算二、配送成本的计算 配送成本是企业总成本的一个组成部分，改善配送成本管理，对配送成本进行核算，有助于企业降低成本，提高市场竞争力。目前，我国大多数企业尚未进行系统的配送成本核算，也还没有形成一套统一的计算标准。为了将配送成本形成易于为了将配送成本形成易于测量和控制的财务报告，常使测量和控制的财务报告，常使用按支付形态计算配送成本、用按支付形态计算配送成本

11、、按功能计算配送成本、按范围按功能计算配送成本、按范围计算配送成本计算配送成本3 3种方法。种方法。（一）按支付形态计算配送成本（一）按支付形态计算配送成本 按支付形态不同分类来计算配送成本，必须首先从企业会计核算的全部相关科目中抽出所包含的配送成本。诸如运输费、保管费等向企业外部收取的费用，可诸如运输费、保管费等向企业外部收取的费用，可以全部看作配送成本，而企业内部的配送费用的计算必以全部看作配送成本，而企业内部的配送费用的计算必须从有关项目中进行提取。须从有关项目中进行提取。（二）按功能计算配送成本（二）按功能计算配送成本 按配送功能计算配送成本的核算过程与上述过程大致相同，也是先从企业会

12、计核算的全部相关科目中抽出所包含的配送成本，分别按不同的配送功能进行分类，然后汇总计算出每个配送功能的配送费用占全部配送成本的比重。这种方法适用经营品种较这种方法适用经营品种较多、管理完善的配送中心。多、管理完善的配送中心。（三）按配送范围计算配送成本（三）按配送范围计算配送成本 这种方法可以了解哪个范围、功能分类的配送成本最高，并且还能算出销售额与配送成本的比例以及根据销售数量算出单位配送成本，简单易行，适合任何连锁企业。三、配送成本控制三、配送成本控制 对配送成本的控制就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务

13、水平下使配送成本最小。配送成本的控制可以采用以下的方案：(一一)导入目标成本管理导入目标成本管理 对于配送中心经营的总目标还应从财务会计的角度去分析，并且导入目标成本管理，设定一些这样的具体指标。其要点如下：（1）这些目标之间存在二律背反现象。（2）实现这些目标时，要以总目标“经济效益”为基准。（3）把目标管理的重点放在控制影响成本降低的瓶颈因素。（二）利用标准成本法控制配送成本（二）利用标准成本法控制配送成本 1.制定控制标准 成本控制标准是控制成本费用的重要依据，物流配送的成本标准的制定，应按实际的配送环节分项制定。不同的配送环节，其成本项目是不同的。物流配送流通加工等环节的标准成本的制定

14、，应物流配送流通加工等环节的标准成本的制定，应按配送的实际环节进行制定。按配送的实际环节进行制定。2.揭示成本差异 成本的控制标准制定后要与实际费用比较，及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。3.成本信息反馈 成本控制中，成本差异的情况要及时反馈到有关部门，以便及时控制与纠正。（三）合理选择配送策略（三）合理选择配送策略 1.混合策略 混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成，另一部分则外包给第三方物流公司完成。采用混合策略，合理安排采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给企业自身完成的配送和外包给第三方物流企业完成的配送，第三方物流企业完成的配送，能使配送

15、成本最低能使配送成本最低。2.差异化策略 差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。3.合并策略 合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。配送方法上的合并是指企业在安排配送方法

16、上的合并是指企业在安排配送方法上的合并是指企业在安排配送方法上的合并是指企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的车辆完成配送任务时，充分利用车辆的车辆完成配送任务时，充分利用车辆的车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装。由于产容积和载重量，做到满载满装。由于产容积和载重量，做到满载满装。由于产容积和载重量，做到满载满装。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能品品种繁多，不仅包装形态、储运性能品品种繁多，不仅包装形态、储运性能品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。不一，在容重方面，也往往相差甚远。不一，在容重方面，也往往相差甚远。不一，在

17、容重方面，也往往相差甚远。4.延迟策略 传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：（1）产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品

18、的容积或重量。（2）生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大。（3）市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟)。配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签具体操作时，常常发生在诸如贴标签(形成延迟形成延迟)、包装包装(形成延迟形成延迟)、装配、装配(形成延迟形成延迟)和发送和发送(时间延迟时间延迟)等领域。等领域。5.标准化策略 标准化策略就是尽量减少因品种多变而导

19、致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。（四）推广使用现代化信息技术（四）推广使用现代化信息技术 1.加强自动识别技术的开发与应用，提高入货和发货时商品检验的效率 2.使用自动化智能设备提高保管、装卸、备货和拣货作业的效率 3.采用先进的计算机分析软件，优化配送运输作业，降低配送运输成本 （五）实行责任中

20、心管理（五）实行责任中心管理 随着企业规模的扩大，企业应把配送中心作为一个责任中心来对待，并考虑划分若干责任区域，并指派下属经理配送经理进行管理。责任中心是指企业具有一定权力并承担相应的工责任中心是指企业具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次，是由一名对其行作责任的各级组织和各个管理层次，是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。为负责的管理者领导的组织单元。根据管理者的承担的责任和职权不同，责任中心分为根据管理者的承担的责任和职权不同，责任中心分为成本中心（其经理人员只对成本负责的责任中心）、收入成本中心（其经理人员只对成本负责的责任中心）、收入中心（其经理人员只对收入负

21、责的责任中心）、利润中心中心（其经理人员只对收入负责的责任中心）、利润中心（其经理人员同时对成本和收入负责的责任中心）和投资（其经理人员同时对成本和收入负责的责任中心）和投资中心（其经理人员不仅要对成本和收入负责，还要对投资中心（其经理人员不仅要对成本和收入负责，还要对投资负责的责任中心）四种。负责的责任中心）四种。配送中心应属于哪一种责任中心要视不同的实体而言，比配送中心应属于哪一种责任中心要视不同的实体而言，比如在制造商、中间商中，属于标准的成本中心；对于物流企业如在制造商、中间商中，属于标准的成本中心；对于物流企业而言则可以视为收入中心或利润中心、甚至可以作为投资中心。而言则可以视为收入

22、中心或利润中心、甚至可以作为投资中心。不同的中心，经理人员的职权是不同的。不同的中心，经理人员的职权是不同的。为了指导各责任中心管理者的决策，并评估其经营为了指导各责任中心管理者的决策，并评估其经营业绩和该中心的经营成果，企业实施责任中心管理的关业绩和该中心的经营成果，企业实施责任中心管理的关键是制定一个业绩计量标准，包括制定决策规则、标准键是制定一个业绩计量标准，包括制定决策规则、标准和奖励制度。和奖励制度。业绩计量标准制定的工作大体上可从两方面入手：首先，详细规定各中心允许的和可被采纳的行为规范，并限制中心经理可以选择的行动方案。其次，还必须建立一套完善的奖励制度以激励中心经理，促使其行动达到最优化。另外，在指定业绩计量标准时，还应注意：1.目标要一致 2.协调和各责任中心的关系 3.避免过度消费 总之，配送中心既要提高服务水平，又要降低配送总之，配送中心既要提高服务水平，又要降低配送运营的总成本，是一个难度很大的课题，配送企业应运营的总成本，是一个难度很大的课题，配送企业应在整个物流企业的总成本目标和服务水平总体要求的在整个物流企业的总成本目标和服务水平总体要求的指导下，进行合理的控制。指导下，进行合理的控制。学学习习结结束束！