建筑业现状与建筑企业项目.ppt

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1、建筑业现状与建筑企业项目管理建筑业现状与建筑企业项目管理重庆大学建设管理与房地产学院重庆大学建设管理与房地产学院竹隰生竹隰生2015.072015.07主要内容：主要内容：1.建筑行业现状与热点问题建筑行业现状与热点问题2.认识项目管理认识项目管理3.认识成本管理认识成本管理4.个人成长建议个人成长建议 我国建筑业基本数据我国建筑业基本数据建筑业企业单位数：2013年底78919个；其中总包企业46113个，专业承包企业33415个，劳务分包企业6606个（2012年数据）。建筑业从业人员数量：4960.58万，平均每个企业人数规模超过600人。建筑业总产值：2014年176713.40亿元；

2、2013年160366.06亿元建筑业企业产值利润率2012年平均为3.5%，产值利税率2012年平均为6.7%。2012年技术装备率为13374(元/人)，动力装备率5.7(千瓦/人)。1.1.建筑行业现状与热点问题建筑行业现状与热点问题 建筑业是国民经济的支柱产业，也是与社会公众建筑业是国民经济的支柱产业，也是与社会公众利益密切相关的行业。利益密切相关的行业。n 建筑业是国民经济的支柱产业所创造的总产值和增加值 占有较大份额吸纳就业的重要行业重要物资生产部门国民经济的“晴雨表”带动关联产业发展国际创收、创汇潜力巨大n 建筑业与社会公众利益密切相关产品质量问题安全生产最重要的就业部门 资源能

3、源、生态环保等可持续发展问题行业的社会性问题 等等1.1.建筑行业现状与热点问题建筑行业现状与热点问题我国建筑行业发展中的一些热点问题我国建筑行业发展中的一些热点问题建筑行业竞争调控的问题：竞争激烈建筑行业竞争调控的问题：竞争激烈oror竞争不足？竞争不足？用工问题：用工问题：“劳动力资源丰富劳动力资源丰富”or“or“民工荒民工荒”建筑行业的生产效率：增长建筑行业的生产效率：增长oror下降？下降？行业规模上行业规模上“质质”的突破和的突破和“量量”的发展问题的发展问题工程质量、安全问题：有很大改进，但仍然突出、有挑战！工程质量、安全问题：有很大改进，但仍然突出、有挑战！管理应如何加强？管理

4、应如何加强？我国建筑行业发展的宏观我国建筑行业发展的宏观背景市场经济改革宏观背景市场经济改革宏观背景建筑行业的市场化改革建筑行业的市场化改革与市场经济相适应的工程计价和管理体系与市场经济相适应的工程计价和管理体系全球信息化发展全球信息化发展趋势趋势什么是项目管理？项目管理的主要内容什么是项目管理？项目管理的主要内容、过程？过程？你知道有哪些基本的管理原理？你知道有哪些基本的管理原理？在在实实践践中中你你能能正正确确理理解解、落落实实这这些些基基本本管管理理原原理理吗吗？项目管理、成本管理项目管理、成本管理“简单简单”oror“复杂复杂”？如何认识如何认识“管理管理”？2 2、认识项目管理、认识

5、项目管理l工程项目管理工作的基本原则与思想工程项目管理工作的基本原则与思想贯彻“预控”、“主动控制”、“动态控制”、“目标管理”、“持续改进”等基本管理原理；合理平衡科学管理与现实环境之间的矛盾；充分发挥工程建设责任主体、管理主体的积极性和主管能动性。精细精细化管理化管理l当前建设工程项目管理实践中普遍存在的问题当前建设工程项目管理实践中普遍存在的问题过程割裂问题过程割裂问题（如设计、发包、施工各阶段割裂；（如设计、发包、施工各阶段割裂；各阶段内部割裂等）各阶段内部割裂等）组织管理问题组织管理问题（如：参与组织责任及目标问题不一如：参与组织责任及目标问题不一致，组织内部部门岗位职责及目标不一致

6、，管理层次致，组织内部部门岗位职责及目标不一致，管理层次过多等过多等）信息管理问题信息管理问题（如：如：信息不对等、信息不对等、信息冗余、信息冗余、传递传递不畅、信息成本高等）不畅、信息成本高等）l 施工企业项目管理普遍现状施工企业项目管理普遍现状管理粗放！规范管理仍可成为核心竞争力；管理粗放！规范管理仍可成为核心竞争力；成本管理、计价管理能力薄弱！成本管理、计价管理能力薄弱！全员参与管理不足全员参与管理不足跨部门交流、研讨、制衡不足跨部门交流、研讨、制衡不足信息化程度低信息化程度低知识管理重视不足知识管理重视不足（1）成本管理的概念框图）成本管理的概念框图成本管理成本管理经济经济 技术技术

7、管理管理工作性质工作性质立足点立足点项目一次性项目一次性 项目全寿命项目全寿命投资节约投资节约 的经济性的经济性 组织组织措措 技术技术施施 经济经济 合同合同决策决策设计设计 招投标招投标施工施工竣工竣工保修保修工工 作作 阶阶 段段3.认识成本管理认识成本管理 造价成本管理，其领域包括应用从事造价工程实践所造价成本管理，其领域包括应用从事造价工程实践所获得的获得的工程经验与判断工程经验与判断，和通过学习掌握的科学原理与技，和通过学习掌握的科学原理与技术，去解决有关造价预算、造价控制、运营计划与管理、术，去解决有关造价预算、造价控制、运营计划与管理、盈利分析、项目管理、以及项目计划与进度安排

8、等方面的盈利分析、项目管理、以及项目计划与进度安排等方面的问题。（国际全面造价管理促进会，问题。（国际全面造价管理促进会，1997）早期的造价早期的造价/成本管理是以企业是否节约为主，追求减成本管理是以企业是否节约为主，追求减少支出、降低成本。少支出、降低成本。成成本本管管理理的的实实质质不不是是关关注注成成本本，而而是是要要注注意意识识别别那那些些企业成功的关键因素企业成功的关键因素。战略成本管理战略成本管理成本管理思想的转变成本管理思想的转变（2）成本管理体系具有的特征：）成本管理体系具有的特征：a）在建立和实现（成本）方针和目标方面，具具有明显的有明显的目标特征目标特征；b）具有（在成本

9、方面）指挥、控制组织的管理管理特征特征；c）与组织的其它管理体系一样，其组成要素有相互关联和相互作用的体系特征体系特征。l具有明显的具有明显的目标特征目标特征降低成本降低成本!缓解投资压力！控制超支失控风险！缓解投资压力！控制超支失控风险！片面片面片面片面保持企业竞争优势，促进企业长期成功！保持企业竞争优势，促进企业长期成功！太虚太虚成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益 -提升价值提升价值以以经济合理性经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。花多一点的钱建造好的多的产品；用同样的成成本优势。

10、花多一点的钱建造好的多的产品；用同样的成本建造出更好的产品；用更少的钱建造出同样的产品，这本建造出更好的产品；用更少的钱建造出同样的产品，这就是造价职能的价值写照！就是造价职能的价值写照！成本管理的目标成本管理的目标 建立建立目标成本管理目标成本管理为导向的成本管理体系！为导向的成本管理体系！成本管理的基本内容成本管理的基本内容 合理确定成本合理确定成本与与有效控制成本有效控制成本 目标成本管理的作用目标成本管理的作用 心中有数心中有数；“算了再做算了再做”而不是而不是“做了再算做了再算”！目标成本管理原则目标成本管理原则 不仅限于不仅限于成本目标值成本目标值本身、更要关注成本背后的本身、更要

11、关注成本背后的产品产品目标。目标。返回返回成本管理未来成本管理未来的的发展方向发展方向管理重心前移管理重心前移方案优化管理创新方案优化管理创新 以房地产开发为例，根据业务开展情况，可将房产的流程体系分为业务流程、管理流程和支持流程3大体系，共10个流程模块。计划管理计划管理成本管理成本管理人力资源管理人力资源管理财务审计管理财务审计管理前期前期拓展拓展设计设计管理管理招标招标采购采购营销营销策划策划客户客户服务服务业务业务流程流程管理管理流程流程工程工程管理管理支持支持流程流程l具有在成本方面指挥、控制组织的管理特征管理特征返回返回建建设项目目的的成成本本管管理理体体系系l其组成要素有相互关联

12、和相互作用的体系特征体系特征返返回回目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系成本责任和考核体系成本责任和考核体系成成本本业业务务流流程程管管理理控控制制体体系系数数据据库库和和知知识识管管理理准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算！准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算！成本管理体系成本管理体系组织体系，全员参与组织体系，全员参与企业成本管理涉及哪些职能部门？组织结构设计对企业成本管理绩效的影响？如何做到全员参与？职能部门间的冲突与制衡：成本合约部与工程部（3）提升企业成本管理、运营管理绩效应关注）提升企业成本管理、运营管理绩效应关注的关

13、键点：的关键点：结构性方法和非结构性方法相结合结构性方法和非结构性方法相结合善用成本管理善用成本管理SWOTSWOT分析分析重视重视成本动因分析成本动因分析不断提高企业的计价管理能力：企业定额、经验积累不断提高企业的计价管理能力：企业定额、经验积累与总结、信息化与知识管理与总结、信息化与知识管理目标目标成本管理成本管理：投资控制的主动性；风险控制；：投资控制的主动性；风险控制；标准标准化建设化建设认识清单计价认识清单计价，适应清单计价，理解现实常见矛盾，适应清单计价，理解现实常见矛盾市场意识、合约精神；敢于竞争、善于竞争市场意识、合约精神；敢于竞争、善于竞争l“专业性”是专业人才价值的根本体现

14、；l“更专业”是应对行业变革的唯一方法。l 技术上专业、管理上专业l“职业精神”、“认真负责”是发挥“专业价值”的基础和保障。l精致筑远，慎微笃行！精致筑远，慎微笃行！4 4、工程类专业人才的个人成长、工程类专业人才的个人成长稻盛和夫的人生方程式：稻盛和夫的人生方程式：人生工作结果人生工作结果 =思维方式思维方式热情热情能力能力 热情和能力用分数表示，可以计为0100分；而思维方式则计为-100+100分。如果某人能力是90分，热情是30分，则该人分数是2700分，但是如果某人能力是60分，但热情是90分，则该人得分是5400分，高出前人懒人一倍。(是选择最热门或收入最丰厚的工作，是选择最热门

15、或收入最丰厚的工作，还是选择自己喜欢的工作？还是选择自己喜欢的工作？)愤世嫉俗、怨天尤人、否定真挚的人生态度的人，他们的思维方式是负值，其能力越强、热情越高，则其人生和工作结果反而越糟糕。积极向上、性格开朗、善良、诚实、正直则是好的思维方式。思维方式决定了人生成就。思维方式决定了人生成就。正确的思维方式可以以判断标准来划分，以得失来判断？或是以善恶来判断？THE END项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理

16、方法体系。旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PPPP）和项目）和项目控制（控制（PCPC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。质量目标和进度目标。项目管理的内容：范围管理、时间管理、费用管理、质量项目管理的内容：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理综合管理项目管理定义和内容项目管理定义和内容返回返回项目管理的三大目标项目管理的三大目标 项目的

17、进度管理项目的进度管理 项目的费用管理项目的费用管理 项目的质量管理项目的质量管理 项目管理的其他内容，如范围管理、组织管理、目标管理、风险管理、合约管理等都是围绕着三大目标开展的。返回返回返回返回 管理就是不断采取新措施、新方法，玩出新花样，让管理管理就是不断采取新措施、新方法，玩出新花样，让管理受众能够不断理解、强化、应用最基本的管理原理；受众能够不断理解、强化、应用最基本的管理原理；业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源；过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源；企业无论发展到哪个阶段，

18、如果没有伴随管理水平的不企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。续不断、强力推进。几个关于几个关于“管理管理”的观点：的观点：返回返回返返 回回返返 回回“过程割裂过程割裂”导致：导致：不同阶段之间的界面难以有效管理和控制；变不同阶段之间的界面难以有效管理和控制；变更不断，投资失控。更不断，投资失控。导致管理的不连续性，使业主缺乏对项目的整导致管理的不连续性，使业

19、主缺乏对项目的整体性管理，整个项目缺少统一的计划和控制；体性管理，整个项目缺少统一的计划和控制；上下游之间的信息交换存在严重障碍，造成信上下游之间的信息交换存在严重障碍，造成信息冗余、沟通不畅、效率低下问题。息冗余、沟通不畅、效率低下问题。导致很难适应基于现代信息技术的大型工程项导致很难适应基于现代信息技术的大型工程项目的管理需要。目的管理需要。返回返回进度、质量、成本控制及组织责任体系不一致，不能形进度、质量、成本控制及组织责任体系不一致，不能形成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制；成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制；各组织之间沟通缺乏共同的认识基础与信息平台；各组

20、织之间沟通缺乏共同的认识基础与信息平台；不利于不同参与方的经验和知识的集成与共享；不利于不同参与方的经验和知识的集成与共享；任何一个组织的工作出现问题，会影响一大片，不利于任何一个组织的工作出现问题，会影响一大片，不利于项目的整体管控；而且项目的整体管控；而且“推卸责任推卸责任”成为问题出现后的成为问题出现后的常态；常态；缺乏互信、交易成本高。缺乏互信、交易成本高。“参与组织责任及目标不一致参与组织责任及目标不一致”会产生什么结果？会产生什么结果？管理层次过多影响信息在各层传递的速度和导致信息在管理层次过多影响信息在各层传递的速度和导致信息在传递过程中的失真。传递过程中的失真。造成大量的界面管

21、理工作，使得监督协调困难，项目组造成大量的界面管理工作，使得监督协调困难，项目组织关系紧张，项目控制难度加大，难以调动各方的积极织关系紧张，项目控制难度加大，难以调动各方的积极性和创造性。性和创造性。还由于传统组织的结构层层繁琐、缺乏横向联系，结果还由于传统组织的结构层层繁琐、缺乏横向联系，结果必然导致层层的纵向沟通方式，从而使得管理效率低下，必然导致层层的纵向沟通方式，从而使得管理效率低下，管理成本过高。管理成本过高。“管理层次过多管理层次过多”会产生什么结果？会产生什么结果？返回返回信息管理问题信息管理问题信息管理问题既是工程项目管理落后状况最直接的表工程项目管理落后状况最直接的表现现，也

22、是其他问题的综合表现形式其他问题的综合表现形式。大型工程项目参与方的地理分布分散，传统的信息传递方式既耗费大量时间，造成信息传递内容的延误，又耗费大量费造成信息传递内容的延误，又耗费大量费用。用。传统的项目信息管理方式，没有对信息进行标准化、集成化处理，不能在储存时就对信息进行有效地分类、整理,这给提取使用信息造成了很大的不便提取使用信息造成了很大的不便，并大幅度增加了信息沟通的成本。返回返回“信息管理存在问题信息管理存在问题”的后果的后果信息信息交流的效率交流的效率和有效性对于建设项目的成功实施至和有效性对于建设项目的成功实施至关重要关重要；建设项目中建设项目中10%10%到到 33%33%

23、的成本增加都与信息交流问题的成本增加都与信息交流问题有关；有关；传统建设工程项目中传统建设工程项目中三分之二三分之二的问题都与信息的问题都与信息交流有交流有关关；在大型工程项目中，信息交流问题导致的工程变更和在大型工程项目中，信息交流问题导致的工程变更和错误约占工程总成本的错误约占工程总成本的 3%3%到到 5%5%。返返 回回导致信息滞后；影响项目的决策和控制导致信息滞后；影响项目的决策和控制不同参与方的经验和知识难以有效集成不同参与方的经验和知识难以有效集成不利于沟通与参与方的协调不利于沟通与参与方的协调造成信息冗余造成信息冗余项目管理效率低下项目管理效率低下信息资源浪费信息资源浪费“信息

24、传递不畅信息传递不畅”会产生什么结果？会产生什么结果？返返 回回返返 回回经验化管理化管理创业期创业期快速成长期快速成长期规模发展期规模发展期成熟稳定期成熟稳定期战略变革期战略变革期手工手工作坊作坊粗放式粗放式规范化规范化精细化精细化精益化精益化经验成成长型特点型特点战略战略：战略不清晰，机会导向组织组织：管控边界权责不够明晰流程流程：基于经验而不是流程运作绩效绩效：没有绩效体系或是形式化人员人员：专业能力强，专业配置不全管理管理发展型企展型企业特点特点战略战略：战略型机会并存组织组织：管控边界组织权责基本明晰流程流程：从基于经验到基于流程管理绩效绩效：绩效体系基本完善，具有激励作用人员人员：

25、关键专业能力岗位配置符合公司发展要求管理精管理精细型企型企业特点特点战略战略：战略清晰组织组织：管控边界组织权责明晰流程流程：管理系统化，专业精细化绩效绩效：绩效体系完善，有效激励人员人员：专业能力岗位配置满足要求从无序到有序流程化管理流程化管理专业化管理化管理系系统化管理化管理粗放化规范化精细化精益化从有序到有效有序、有效、高效l 企业发展不同阶段的特点企业发展不同阶段的特点l 企业发展不同阶段工程管理的特点及要求企业发展不同阶段工程管理的特点及要求发展阶段发展阶段公司管理特点公司管理特点工程管理特点及要求工程管理特点及要求粗放化粗放化无序 项目少；以生产产品为目标；靠个人能力及经验；一岗多

26、职；对外延单位依靠重；估算利润规范化规范化从无序到有序 组织体系、架构；建立制度流程；深入产品研究；成控体系建立；过程关注；管理逐步规范化。精细化精细化从有序到有效 组织体系、架构、制度完善；产品核心竞争力已逐步形成，企业管理特点和文化显现；标准、流程贯穿各个环节。精益化精益化有序、有效、高效 用指标量化到工程管理的各个环节。复杂的事情复杂的事情 简单化简单化 简单的事情简单的事情 流程化流程化 流程化事情流程化事情 定量化定量化 定量的事情定量的事情 标准标准化化标准标准的事情的事情 信息信息化化 “精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行；

27、精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。解读精细化管理解读精细化管理概括起来，即为：返回返回巴曙松巴曙松房地产大周期的金融视角房地产大周期的金融视角主要观点：主要观点：1、产业外资本进入房地产业的趋势逆转；2、房地产将从居民财富配置的“超配“变成“标配“；3、高增长趋势改变，增长依靠经营效率提高；4、依赖地价和房价上涨获利转变为依赖综合开发能力提高；5、地产转变为房产，成为制造业。所以所以管控能力越来越重要，优秀企业的优势会越来越明显！管控能力越来越重要，优秀企业的优势会越来越明显！返回返回加强企业、项目管控体系建设，加强企业、项目管控体系建设

28、，工程建设精细化管工程建设精细化管理、精益生产成为不二选择！理、精益生产成为不二选择！返回返回1 1、市场经济改革宏观背景、市场经济改革宏观背景l20132013年的党年的党的十八届三中全会中的十八届三中全会中指出：指出：经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用使市场在资源配置中起决定性作用。政府简政放权政府简政放权返回返回l20142014年年7 7月月，住建部出台了关于推进建筑业发展和改革的住建部出台了关于推进建筑业发展和改革的若干意见若干意见，确定了今后一段时间我国建筑业发展和改革确定了今后一段时间我国建筑业发展和改革的指导思想与

29、目标的指导思想与目标：首先，加快完善现代市场体系，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用和更好发挥政府作用，紧紧围绕正确处理好政府和市场关系的核心，切实转变政府职能，全面深化建筑业体制机制改革。其次，要建立统一开放的建筑市场体系。要进一步放开建筑市场，推进行政审批制度改革，改革招标投标监管方式，推进建筑市场监管信息化与诚信体系建设，进一步完善工程监理制度，强化建设单位行为监管，建立与市场经济相适应的工程造价体系建立与市场经济相适应的工程造价体系。返回返回l2014年年9月月30日，日，住建部发布了住建部发布了关于关于进一步推进工程造价进一步推进工程造价管理改革的指导管理改革的指导意见意见(建建标

30、标2014142号号)，主要内容包括：，主要内容包括：指导思想：指导思想：深入贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神和党中央、国务院各项决策部署，适应中国特色新型城镇化和建筑业转型发展需要，紧紧围绕使市场在工程造价确定中起决定性作用，转变政府职能，实现工程计价的公平、公正、科学合理，为提高工程投资效益、维护市场秩序、保障工程质量安全奠定基础。主要目标：主要目标：到2020年，健全市场决定工程造价机制，建立与市场经济相适应的工程造价管理体系。完成国家工程造价数据库建设，构建多元化工程造价信息服务方式。完善工程计价活动监管机制，推行工程全过程造价服务。改革行政审批制度，建立造价咨询业诚信体系，形成

31、统一开放、竞争有序的市场环境。实施人才发展战略，培养与行业发展相适应的人才队伍。返回返回l2014年年9月月30日，住建部发布了日，住建部发布了关于进一步推进工程造价关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见管理改革的指导意见(建标建标2014142号号)，主要内容包括：，主要内容包括：健全市场决定工程造价制度 加强市场决定工程造价的法规制度建设，加快推进工程造价管理立法，依法规范市场主体计价行为，落实各方权利义务和法律责任。全面推行工程量清单计价，完善配套管理制度，为“企业自主报价，竞争形成价格”提供制度保障。细化招投标、合同订立阶段有关工程造价条款，为严格按照合同履约工程结算与合同价款支付夯

32、实基础。按照市场决定工程造价原则，全面清理现有工程造价管理制度和计价依据，消除对市场主体计价行为的干扰。大力培育造价咨询市场，充分发挥造价咨询企业在造价形成过程中的第三方专业服务的作用。返回返回l2014年年9月月30日，住建部发布了日，住建部发布了关于进一步推进工程造价关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见管理改革的指导意见(建标建标2014142号号)，主要内容包括：，主要内容包括：构建科学合理的工程计价依据体系逐步统一各行业、各地区的工程计价规则，以工程量清单为核心，构建科学合理的工程计价依据体系。推行工程量清单全费用综合单价，鼓励有条件的行业和地区编制全费用定额。完善清单计价配套措施

33、，推广适合工程量清单计价的要素价格指数调价法。研究制定工程定额编制规则，统一全国工程定额编码、子目设置、工作内容等编制要求，并与工程量清单规范衔接。厘清全国统一、行业、地区定额专业划分和管理归属，补充完善各类工程定额，形成服务于从工程建设到维修养护全过程的工程定额体系。返回返回l2014年年9月月30日，住建部发布了日，住建部发布了关于进一步推进工程造价关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见管理改革的指导意见(建标建标2014142号号)，主要内容包括：，主要内容包括：建立与市场相适应的工程定额管理制度明确工程定额定位，对国有资金投资工程，作为其编制估算、概算、最高投标限价的依据；对其他工程

34、仅供参考。通过购买服务等多种方式，充分发挥企业、科研单位、社团组织等社会力量在工程定额编制中的基础作用，提高工程定额编制水平。鼓励企业编制企业定额。建立工程定额全面修订和局部修订相结合的动态调整机制，及时修订不符合市场实际的内容，提高定额时效性。编制有关建筑产业现代化、建筑节能与绿色建筑等工程定额，发挥定额在新技术、新工艺、新材料、新设备推广应用中的引导约束作用，支持建筑业转型升级。返回返回l2014年年9月月30日，住建部发布了日，住建部发布了关于进一步推进工程造价关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见管理改革的指导意见(建标建标2014142号号)，主要内容包括：，主要内容包括：改革工程

35、造价信息服务方式 明晰政府与市场的服务边界，明确政府提供的工程造价信息服务清单，鼓励社会力量开展工程造价信息服务，探索政府购买服务，构建多元化的造价信息服务方式。建立工程造价信息化标准体系。编制工程造价数据交换标准，打破信息孤岛，奠定造价信息数据共享基础。建立国家工程造价数据库，开展工程造价数据积累，提升公共服务能力。制定工程造价指标指数编制标准，抓好造价指标指数测算发布工作。返回返回l除了上述行业改革制度、举措外，除了上述行业改革制度、举措外，全球信息化发展全球信息化发展趋势趋势也也是相关行业改革的推动力是相关行业改革的推动力大数据云计算智能移动社交网络BIM等等返回返回成本管理的战略关注成

36、本管理的战略关注成成本本管管理理的的实实质质不不是是关关注注成成本本，而而是是要要注注意意识识别别那那些些企业成功的关键因素；企业成功的关键因素；在在战战略略思思考考的的指指导导下下，成成本本工工程程师师、管管理理会会计计师师关关注注于于使使企企业业成成功功的的因因素素，而而非非仅仅仅仅计计算算成成本本和和其其他他财财务务指指标。标。低低层层次次的的思思考考是是对对事事物物的的简简单单认认知知，而而高高层层次次的的思思考考则则是是全全面面、系统地看待所有的事物。系统地看待所有的事物。柏拉图柏拉图返回返回是对企业竞争优势和成功至关重要的业绩和衡量指标。是对企业竞争优势和成功至关重要的业绩和衡量指

37、标。许许多多关关键键因因素素是是财财务务方方面面的的，也也有有许许多多是是非非财财务务方方面面的。的。每个企业特定的因素由其面临的竞争决定。每个企业特定的因素由其面临的竞争决定。产品质量和顾客服务便是两种常见的关键成功因素。产品质量和顾客服务便是两种常见的关键成功因素。试举出一些关键成功要素及其衡量指标。试举出一些关键成功要素及其衡量指标。l 关键成功因素关键成功因素（Critical Success Factors,CSFs）l 典型关键成功要素典型关键成功要素返回返回什么是战略成本管理？什么是战略成本管理？战略成本管理就是管理成本既为了获得财务收益也为了战略成本管理就是管理成本既为了获得财

38、务收益也为了获得竞争优势，既关注短期也关注长期。（获得竞争优势，既关注短期也关注长期。（GrundyGrundy，格兰，格兰迪）迪）(成本管理的目的成本管理的目的)战略成本管理就是可以使一个企业的竞争地位改善与成战略成本管理就是可以使一个企业的竞争地位改善与成本降低同步发生的理论和方法本降低同步发生的理论和方法,一般的成本降低方法不能保一般的成本降低方法不能保证竞争地位的改善证竞争地位的改善,甚至会伤害它甚至会伤害它,但一定能够找到一种既但一定能够找到一种既提高竞争地位提高竞争地位,又降低成本的方法。（又降低成本的方法。（CooperCooper，库珀）（战，库珀）（战略成本管理的作用）略成本

39、管理的作用）战战略略成成本本管管理理是是成成本本管管理理信信息息用用于于战战略略管管理理、促促进进主主要要管理职能履行的发展形态。（爱得华管理职能履行的发展形态。（爱得华布洛克布洛克）返回返回结结构构性性方方法法和和非非结结构构性性方方法法相相结结合合是是实实施施战战略略成成本本管管理理的有效手段的有效手段;结结构构性性方方法法：传传统统的的成成本本管管理理采采取取的的是是约约束束性性的的手手段段，是是对对现现实实生生产产的的执执行行加加以以规规范范继继而而进进行行监监控控，通通常常采采用用具具有有一一定定数数理理构构造造特特征征的的管管理理会会计计方方法法。由由于于这这种种方方法法往往往往具

40、具有有相相对对固固定定的的结结构构模模型型，所所以以也也称称为为“结结构构性性方方法法”。规则、制度、控制、允许与禁止规则、制度、控制、允许与禁止结构性方法和非结构性方法结构性方法和非结构性方法 非非结结构构性性方方法法：战战略略成成本本管管理理的的手手段段要要求求价价值值控控制制与与实实体体控控制制并并重重，在在实实现现了了价价值值控控制制的的同同时时，借借助助于于一一些些实实体体控控制制，能能够够更更有有效效的的达达到到一一些些价价值值控控制制所所无无法法到到达达的的目目的的，可可以以将将它称为它称为“非结构性方法非结构性方法”。例如：通过对存货的及时流转和控制达到降低库存的目的；例如：通

41、过对存货的及时流转和控制达到降低库存的目的；通过结构优化，达到工程成本的降低；通过结构优化，达到工程成本的降低；通过借助减少设备调试的时间和生产场地的重新布局等手通过借助减少设备调试的时间和生产场地的重新布局等手段，起到提高人工效率和设备效率的效果。段，起到提高人工效率和设备效率的效果。成成本本控控制制方方法法由由“结结构构性性”向向“非非结结构构性性”的的发发展展，实实际际上标志着管理科学针对经济环境变化作出的战略适应性调整。上标志着管理科学针对经济环境变化作出的战略适应性调整。运用：基于活动与过程的造价管理运用：基于活动与过程的造价管理返回返回 成本管理的成本管理的SWOT分析分析 SWO

42、TSWOT分析是一个识别企业关键成功因素的一种系统分析分析是一个识别企业关键成功因素的一种系统分析程序，包括企业的内部条件和外部环境分析，优劣势分析程序，包括企业的内部条件和外部环境分析，优劣势分析和机会威胁分析。和机会威胁分析。优劣势分析主要着眼于企业自身成本管理中的特质及其优劣势分析主要着眼于企业自身成本管理中的特质及其与竞争对手的比较；而机会和威胁分析重点在外部环境的与竞争对手的比较；而机会和威胁分析重点在外部环境的变化及其对关键成功因素的可能影响。变化及其对关键成功因素的可能影响。成本管理的成本管理的SWOTSWOT分析的重点是：分析本企业成本管理水分析的重点是：分析本企业成本管理水平

43、和成本结构、成本动因、成本发展态势、成本关键因素平和成本结构、成本动因、成本发展态势、成本关键因素等与竞争企业对手的比较，以此来分析个确定成本的优缺等与竞争企业对手的比较，以此来分析个确定成本的优缺点、成本改进机会以及成本存在的潜在威胁（如供应商的点、成本改进机会以及成本存在的潜在威胁（如供应商的讨价还价能力的提高）；同时通过分析，要及时找到优势讨价还价能力的提高）；同时通过分析，要及时找到优势维持和威胁化解措施。维持和威胁化解措施。返回返回成本动因分类成本动因分类传传统统的的成成本本管管理理主主要要是是基基于于数数量量为为基基础础的的成成本本动动因因，在一个总体水平上制定的，如产量、耗用工时

44、数等。在一个总体水平上制定的，如产量、耗用工时数等。现现代代战战略略成成本本管管理理把把成成本本动动因因分分为为结结构构性性成成本本动动因因、执行性成本动因和作业性成本动因执行性成本动因和作业性成本动因。其其中中结结构构性性成成本本动动因因、执执行行性性成成本本动动因因属属于于战战略略层层面面的的成成本本动动因因，作作业业性性成成本本动动因因是是战战术术层层面面的的成成本本动动因因。战略成本动因能够与企业战略相匹配。战略成本动因能够与企业战略相匹配。结结构构性性成成本本动动因因属属于于企企业业宏宏观观的的成成本本动动因因，包包括括投投资资规规模模、业业务务范范围围、经经验验、技技术术、复复杂杂

45、性性、多多样样性性和和厂厂址址等；等；结结构构性性成成本本动动因因分分析析要要求求从从战战略略成成本本管管理理的的视视野野来来选选择择企企业业的的规规模模、业业务务范范围围、经经验验、技技术术、多多样样性性和和厂厂址址等等因因素素；它它针针对对的的是是如如何何通通过过企企业业的的基基础础经经济济结结构构的的合合理安排，从而有利于企业竞争优势的形成。理安排，从而有利于企业竞争优势的形成。例如：企业发展战略例如：企业发展战略撤退稳定成长（话语权）成长模式之一：市场开拓；copy模式；成长模式之二：密集型成长，如：集中在某一地区；集中于某个项目（向外延伸）；共享资源 集中于某一类产品。规模、标准化、

46、工厂化。成长模式之三：一体化（纵向，横向）；多元化。执执行行性性成成本本动动因因是是决决定定企企业业作作业业程程序序的的成成本本动动因因，属属于于企企业业中中观观成成本本动动因因，这这些些成成本本动动因因在在结结构构性性成成本本动动因因决决定定后才成立；后才成立；执执行行性性成成本本动动因因分分析析要要求求从从战战略略成成本本管管理理的的视视野野来来强强化化企企业业的的劳劳动动力力参参与与、全全面面质质量量管管理理、生生产产能能力力利利用用、工工厂厂布布局局的的效效率率性性、产产品品外外观观、联联系系等等方方面面的的作作业业程程序序安安排排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。为战略成本管理

47、目标的实现提供效率保证。作作业业性性成成本本动动因因是是在在上上述述成成本本动动因因既既定定的的情情况况下下，进进行行具体操作而引起的成本动因。具体操作而引起的成本动因。出出于于可可操操作作性性考考虑虑，作作业业性性成成本本动动因因应应能能够够量量化化。可可量量化化的的成成本本动动因因包包括括生生产产准准备备次次数数、采采购购次次数数、入入场场计计量量、配件数、不同的批量规模数、工作配件数、不同的批量规模数、工作/工程小时等。工程小时等。返回返回图图 各成本动因之间的关系各成本动因之间的关系 战略成本管理战略成本管理方法：成本动方法：成本动因的目的在于因的目的在于创造竞争优势创造竞争优势结构性

48、成结构性成本动因本动因为服务顾客需求，提出可采为服务顾客需求，提出可采用的作业方案用的作业方案执行性成执行性成本动因本动因选定反映顾客需求的作业选定反映顾客需求的作业（选定所要执行的作业）（选定所要执行的作业）作业成本法：作业成本法：成本动因的目成本动因的目的在于正确计的在于正确计算产品成本算产品成本作业性成作业性成本动因本动因执行作业以服务顾客需求执行作业以服务顾客需求（执行作业）（执行作业）返回返回管理的基本逻辑：管理的基本逻辑：选择最合适自己的战略方向选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。通过运营体系支撑核心能力的建设。返

49、回返回l什么目标成本管理？什么目标成本管理？目标成本管理（Objective cost management）就是在企业全面预算全面预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。返回返回l目标成本管理体系目标成本管理体系图图1 目标成本管理体系目标成本管理体系l企业目标成本管理的基

50、础工作企业目标成本管理的基础工作 企业目标成本管理基础工作的核心是企业目标成本管理基础工作的核心是成本标准化的成本标准化的建立建立,通过建立适当的成本标准可以为以后目标成本的通过建立适当的成本标准可以为以后目标成本的建立和分解建立和分解(成本预算成本预算)、差异分析、业绩考核及纠正、差异分析、业绩考核及纠正差异提供必备的基础。差异提供必备的基础。成本标准化的建立包括：成本标准化的建立包括：l 成本项目的标准化成本项目的标准化目的：目的：统一成本管理口径；保持不同时期成本管理的相对一致性；为成本预测和分析提供管理平台。方法：方法：分析企业项目特点，结合企业会计制度，分析生产过程和管理活动，细分成