TOC供应链物流管理精益化教案.pptx

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1、会计学1TOC供应链物流管理精益化供应链物流管理精益化目录目录 某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境 TOCTOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题 TOCTOC分析与解决方案：为什么经常交不了货分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOCTOC分析与解决方案：为什么库存居高不下分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOCTOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘第1页/共125页某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境n n延误交货了，第一反应是什么？延误交货了，第一反应是什么？n n被罚款了被罚款了2020万，怎

2、么办？万，怎么办？n n风险转移与第三方物流的无奈风险转移与第三方物流的无奈n n第二个月依然如故？第二个月依然如故？第2页/共125页某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境n n西楚霸王公司在2007年12月14日延误了对刘邦公司的交货，共计时间2天，按照每延误8小时10万的规矩，项羽公司被刘邦公司通报：罚款20万！并且从货款里面扣除。n n销售经理总监范增一阵错愕。n n总经理项羽更是火冒三丈。n n马上召开高级部门经理会议第3页/共125页总经理项羽说：总经理项羽说：n n为什么被罚款？n n为什么延误交货？为什么延误交货？n n为什么谁的责任？为什么谁的责任？n n是否有

3、补救办法？是否有补救办法？第4页/共125页销售经理范增说：销售经理范增说：n n生产做不出来！n n计划总是变n n客户也在变n n供应商到货也有问题n n信息管理软件数据不准n n仓库不能及时支持n n不能及时送达n n价格太低，成本太高n n第5页/共125页你的看法呢？你的看法呢？n n如果我是销售经理n n如果我是生产经理n n如果我是仓库经理n n如果我是采购经理n n如果第6页/共125页物流视点？物流视点？1.1.将风险转移与规避2.2.提前采购3.3.提前备库存4.4.加班生产5.5.增加安全库存6.6.找第三方物流公司外包7.7.买保险8.8.增加考核机制第7页/共125页

4、下一个月？下一个月？n n这个月发生了什么问题？第8页/共125页无奈的现象无奈的现象1.1.由于物流管理没有合理化思路，所以人们通常都是看到问题而去解决问题，但是，答案往往比问题更可怕，最后一直都处在“头痛医头、脚痛医脚”的救火队式的恶性循环过程中。2.2.会议越来越多？3.3.空间越来越不够？4.4.现场越来越乱？5.5.人员越来越多？6.6.设备越来越不够？7.7.成本越来越高？8.8.p人体心脏病-流量-流向-载体第9页/共125页无奈的现象无奈的现象n n？第10页/共125页无奈的现象无奈的现象n n需要强调的是：n n物流成物流成本关键本关键不在于不在于核算，核算，而是在而是在于

5、控制。于控制。第11页/共125页目录目录 某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境 TOCTOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问发现公司供应链物流管理的瓶颈问题题 TOCTOC分析与解决方案：为什么经常交不了货分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOCTOC分析与解决方案：为什么库存居高不下分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOCTOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘第12页/共125页TOC发现公司供应链物流管理的发现公司供应链物流管理的瓶颈问题瓶颈问题n n供应链绩效表现对销售业绩以及供应链绩效表现对销售业绩以及库存周转的影响库存周转的影响n n供

6、应链管理面临的挑战供应链管理面临的挑战n n供应链管理困难的核心冲突与化供应链管理困难的核心冲突与化解模式解模式n n供应链管理的解决方案所需具备供应链管理的解决方案所需具备的七大条件的七大条件n nTOCTOC方法论方法论n n瓶颈问题是结果，瓶颈问题是结果，TOCTOC探寻过探寻过程程n n过程控制点选择的九大原则过程控制点选择的九大原则n n供应链管理过程的十五大瓶颈点供应链管理过程的十五大瓶颈点n n瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应n n持续发现：瓶颈不能完全消除持续发现：瓶颈不能完全消除第13页/共125页KPI的精髓的精髓n n最好是建立在：以物流能力为核心，以供应链成本和最终

7、客户满意最好是建立在：以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。p具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核；公司物流绩效考核；物流部门（仓库部门）绩效考核。第14页/共125页物流绩效的职能性评估物流绩效的职能性评估n n包含以下几种：1.1.成本管理2.2.客户服务3.3.质量4.4.生产率5.5.资产管理第15页/共125页典型的职能性绩效衡量标准典型的职能性绩效衡量标准n n成本管理成本管理1.1.总成本总成本2.2.单个产品成本单个产品成本3.3.成本占销售额的比成本占销售额的比

8、率率4.4.运入运费运入运费5.5.行政管理行政管理6.6.仓库订单处理仓库订单处理7.7.直接劳动直接劳动8.8.实际与预算比较实际与预算比较9.9.成本趋势分析成本趋势分析10.10.直接产品利益率直接产品利益率11.11.客户部分利益率客户部分利益率12.12.库存持有库存持有13.13.退回商品成本退回商品成本14.14.损坏成本损坏成本15.15.无效服务成本无效服务成本16.16.延迟交货成本延迟交货成本p客户服务1.完成比率2.缺货3.运输误差4.准时交货5.延迟交货6.周转时间7.交货一致性8.询价反应时间9.反应准确性10.完成订单11.客户投诉12.销货人员投诉13.整体可

9、靠性14.整体满意度p质量1.损坏频率2.订单进入准确性3.选货/运输准确性4.单据/发票准确性5.信息可用性6.信息准确性7.信用索求次数8.客户退货数量p生产率1.运送产品数量/雇员2.产品数量/为劳力支付的费用3.订单数量/销售代表4.与历史水平比较5.目标程序计划6.生产力指数7.设备停工期8.订单输入生产率9.仓库劳动生产率10.运输劳动生产率p资产管理1.库存周转2.库存水平供应天数3.陈旧库存4.净资产汇报5.投资回报率6.库存分类7.经济价值增值EVA第16页/共125页供应链综合衡量标准供应链综合衡量标准1.1.现金到现金转化2.2.供应链库存天数有效消费者响应3.3.库存闲

10、置时间/4.4.在货架上的货物占库存货物的比率5.5.供应链反应时间戴尔电脑的供应链绩效 连接文件第17页/共125页供应链物流管理供应链物流管理1.1.包装2.2.搬运装卸3.3.运输4.4.配送5.5.存储6.6.流通加工7.7.信息管理信 息商 品资 金客 户生 产供 应 商采 购货 运交 易 商物流目标p降低成本p提高效率第18页/共125页供应链物流管理供应链物流管理n n生产企业物流定义与涵盖生产企业物流定义与涵盖在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全

11、过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体.第19页/共125页供应链物流管理供应链物流管理第20页/共125页供应链物流管理供应链物流管理第21页/共125页供应链上的双赢模式的供应链上的双赢模式的形成形成n n链状结构经销商客户装配厂I级供应商II级供应商分销商第22页/共125页供应链上组合库存竞争供应链上组合库存竞争策略策略n n网状结构第23页/共125页供应链物流管理及其面临的四大供应链物流管理及其面临的四大挑战挑战今后的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应

12、链与供应链之间的竞争，尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。第24页/共125页我们在昨天的结构中用今天的方法处理明天的问题与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创建了昨天结构的人而他们不会亲眼看到企业的明天Franz Calzafarri我们的问题企业的现有机制企业的现有机制与水平及对与水平及对SCM的理解的理解第25页/共125页供应链管理困难的核心冲供应链管理困难的核心冲突与化解模式突与化解模式n n总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流管理的要求，主要存在以下几个方面的问题：流管理的要求，主要存在

13、以下几个方面的问题：1.1.企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。2.2.存在着部门主义障碍。存在着部门主义障碍。3.3.信息系统落后。信息系统落后。4.4.库存管理系统满足不了供应链管理的要求。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。5.5.没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。激励机制。6.6.系统协调性差。系统协调性差。7.7.没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。8.8.与供应商和经销商都缺乏合作的战略

14、伙伴关系，且往往从短期效益出与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。n n以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。式很快转到合理化的物流管理模式上来。第26页/共125页供应链管理困难的核心冲突与化供应链管理困难的核心冲突与化解模式解模式第27页/共125页战略的构成要素战略的构成要素1 1 什么？什么？n n自制或外购自制或外购n n标准的与专

15、用的标准的与专用的2 2 质量？质量？n n质量与成本质量与成本n n供应商介入供应商介入3 3 多少？多少？n n大量与少量（库存）大量与少量（库存）4 4 谁？谁？n n集中或分散集中或分散n n职员素质职员素质n n最高管理部门参与最高管理部门参与5 5 何时？何时？n n现在与以后现在与以后n n期货购买期货购买8、如何？系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价总括定单开口订单系统合同空白支票制团队采购物料需求计划长期合同规矩9、为什么？目标一致市场原因内部原因外部供应内部供应6、什么价格？高价标准价低价基于成本的价格基于市场的价格租赁/自制/外购7、在哪里？本地的、地区的国内的、国际

16、的大供应商与小供应商多供应源于单一供应源供应商营业额的高与低与供应商的关系供应商证书供应商所有权第28页/共125页供应链管理的解决方案所需具备供应链管理的解决方案所需具备的七大条件的七大条件1.供应链统一努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，调物流渠道的贯通。2.信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3.信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4.联系关于交换和应用信息的能力。5.标准化关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。6.简化减少物流过

17、程和关系的复杂性。7.纪律取得高水平和标准化与简单化，追求共同的的作业方针与程序。第29页/共125页TOC方法论方法论n n“约束理论”TOC（Theory of Constraint）是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。第30页/共125页TOC方法论方法论n n实质上TOC是一套解决企业供应链管理过程中约束的流程。n n用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：pp改进什么？（改进什么？

18、（改进什么？（改进什么？（What to What to change?change?）pp改成什么样子？（改成什么样子？（改成什么样子？（改成什么样子？（What to What to change to?change to?）pp怎样使改进得以实现？（怎样使改进得以实现？（怎样使改进得以实现？（怎样使改进得以实现？（How How to cause the change?to cause the change?）；）；）；）；第31页/共125页TOC方法论方法论n n是一套日常管理工具。n n可用来大大提高管理效能，例如：pp如何有效沟通如何有效沟通如何有效沟通如何有效沟通pp如何双赢地

19、解决冲突如何双赢地解决冲突如何双赢地解决冲突如何双赢地解决冲突pp如何团队协作如何团队协作如何团队协作如何团队协作pp如何进行权利分配等。如何进行权利分配等。如何进行权利分配等。如何进行权利分配等。pp这些日常管理的顺利开展，这些日常管理的顺利开展，这些日常管理的顺利开展，这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和是成功解决约束的必备条件和是成功解决约束的必备条件和是成功解决约束的必备条件和基础性工作。基础性工作。基础性工作。基础性工作。pp可以应用到具体领域的具有可以应用到具体领域的具有可以应用到具体领域的具有可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域创新性的实证方案。这些领

20、域创新性的实证方案。这些领域创新性的实证方案。这些领域涉及生产、物流、分销、营销涉及生产、物流、分销、营销涉及生产、物流、分销、营销涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向和销售、项目管理和企业方向和销售、项目管理和企业方向和销售、项目管理和企业方向的设定等等。的设定等等。的设定等等。的设定等等。第32页/共125页TOC方法论方法论n n其前身是最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT）n n以色列物理学家EliGoldratt博士于本世纪70年代提出的。最初它被称作最优生产时间表（Optimized Production Timeta

21、ble），80年代才改称为最优生产技术。n n后来高特拉特Goldratt又进一步将它发展成为约束理论（Theory of Constraints）。n nOPT产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继MRP和JIT（Just in Time）之后出现的又一项组织生产的新方式。n n关于目标机械工业出版社第33页/共125页约束理论约束理论 TOC-瓶颈与非瓶颈与非瓶颈与非瓶颈与非瓶颈资源瓶颈资源瓶颈资源瓶颈资源第34页/共125页瓶颈问题是结果，瓶颈问题是结果，TOC探寻过程探寻过程n nDMAICn n发现问题n n定义问题n n测量问题n n分析问题n n提升与优化n n控制与考核n

22、 nPDCA第35页/共125页过程控制点选择的九大原则过程控制点选择的九大原则n n原则原则1 1、追求物料流动的平衡，而不是生产能力、追求物料流动的平衡，而不是生产能力的平衡。的平衡。n n原则原则2 2、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。而是由系统的约束决定的。n n原则原则3 3、资源的、资源的“利用利用”（UtilizationUtilization）和）和“活力活力”（ActivationActivation）不是同义词。）不是同义词。n n原则原则4 4、瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的、瓶颈上一个小时的损失则是整

23、个系统的一个小时的损失。一个小时的损失。n n原则原则5 5、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。系统产销率。第36页/共125页过程控制点选择的九大原则过程控制点选择的九大原则n n原则原则6 6、瓶颈控制了库存和产销率。、瓶颈控制了库存和产销率。n n原则原则7 7、运输批量可以不等于（在许多时候应、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。该不等于）加工批量。n n原则原则8 8、批量大小应是可变的，而不是固定的。、批量大小应是可变的，而不是固定的。n n原则原则9 9、编排作业计划时考虑系统资源约束，、编排作业计划时考虑系统资源约

24、束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。提前期是作业计划的结果，而不是预定值。第37页/共125页约束理论约束理论 TOCn nTOCTOC认为：认为：n n除了对于卡脖子的环节以外，对大多数环节所进行的大多数除了对于卡脖子的环节以外，对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。改进是对整个链条无益的。n n根据供应链管理的基本原理，系统的整体改进不等于各个分根据供应链管理的基本原理，系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；环节的改进之和；n n企业的绩效应该以链条的企业的绩效应该以链条的 力量力量（而不是（而不是 重量重量）来衡量，）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！这就

25、要通过加强那个最薄弱环节来实现！n n这样，各部门就不会因为严重的部门壁垒，而进行这样，各部门就不会因为严重的部门壁垒，而进行“资源大战资源大战”了。了。n n因为他们知道，一旦识别出最薄弱的一环（即企业的因为他们知道，一旦识别出最薄弱的一环（即企业的 约束约束），那），那么企业的资源就应该用在改进这个约束上。么企业的资源就应该用在改进这个约束上。p案例：美的集团生产计划与物流改革-对于库存管理意外的收获第38页/共125页供应链管理过程的十一大瓶颈点供应链管理过程的十一大瓶颈点帐卡物的对应错位帐卡物的对应错位物料包装的对应错位物料包装的对应错位存储空间判断的错位存储空间判断的错位物流规划的错

26、位物流规划的错位物流流程的错位物流流程的错位物料搬运的错位物料搬运的错位物流设备管理的错位物流设备管理的错位检验过程的错位检验过程的错位库存控制的错位库存控制的错位物流成本的错位物流成本的错位计划与执行的错位计划与执行的错位2345167891011第39页/共125页1、帐卡物的对应错位、帐卡物的对应错位1.1.真的需要帐卡物吗？2.2.有了帐卡物就能够解决问题吗？3.3.帐卡物是用来解决什么问题？4.4.如果不用帐卡呢？5.5.一帐多卡？6.6.一卡多帐？7.7.一物多卡？8.8.多卡一物？9.9.第40页/共125页2、物料包装的对应错位、物料包装的对应错位1.1.包装是一柄双刃剑！2.

27、2.包装解决了什么问题？3.3.还有什么问题？4.4.物流管理中的包装需要的几个切入点.5.5.包装如何做好物流管理基础工作？6.6.包装与信息管理有关系吗？7.7.谁来管理包装工作？8.8.第41页/共125页3、存储空间判断的错位、存储空间判断的错位1.1.什么是空间什么是空间?2.2.只关注仓库吗？只关注仓库吗？3.3.存储空间应该如何确定？存储空间应该如何确定？4.4.如何利用空间？如何利用空间？5.5.利用空间就意味着立体存储吗？利用空间就意味着立体存储吗？6.6.立体存储就是立体货架吗？立体存储就是立体货架吗？7.7.还有什么空间需要预留？还有什么空间需要预留？8.8.您的空间是否

28、有所规划？您的空间是否有所规划？第42页/共125页4、物流规划的错位、物流规划的错位1.1.“多准备几部车就可以了，物流需要规划吗？多准备几部车就可以了，物流需要规划吗？”2.2.谁来规划？谁来规划？3.3.物流规划什么内容？物流规划什么内容？4.4.哪些地方入手？哪些地方入手？5.5.考虑哪些因素？考虑哪些因素？6.6.计划？计划？7.7.采购？采购？8.8.仓库？仓库？9.9.供应商？供应商？10.10.物料？物料？11.11.人员？人员？12.12.设备？设备？13.13.物流规划的原则与企业文化的差异，比如风水问题？某汽车制造企业：规划变奏曲第43页/共125页5、物流流程的错位、物

29、流流程的错位1.1.如果没有流程，物流管理工作将会怎样？2.2.如果有流程呢？3.3.企业中的三个流程，你选择使用哪个？4.4.流程的背后还有什么东西？5.5.排队与流程6.6.同步工程说向供应商提供产品缺陷图片，所以需要购买相机，申购流程过长，导致申诉期过时。三个小孩吃三个苹果需要三分钟，那么90个小孩吃90个苹果需要多少分钟？第44页/共125页6、物料搬运的错位、物料搬运的错位1.1.搬运搬什么？2.2.有这么多人工，需要机械搬运吗？3.3.搬运还需要前提条件吗？4.4.搬运与距离如何影响企业物流成本？5.5.搬运带来的库存藏在哪里？为何看不见？第45页/共125页7、物流设备管理的错位

30、、物流设备管理的错位1.1.我们真的在管理设备吗？2.2.排队和工作延误与叉车有关吗？3.3.我们的效率，您算准确了吗？4.4.设备配置有没有诀窍？该听谁的？5.5.物流设备中的物流管理理念你了解了多少？6.6.你有考虑过物流设备的变换带来的效益吗？第46页/共125页8、检验的错位、检验的错位1.1.没有经过检验的物料不能进仓库？2.2.检验排队3.3.紧急放行4.4.检验外移5.5.免检？6.6.物流服务条件1.等待2.FIFO3.重复倒腾与搬运4.一支笔、一把刀 效率下降第47页/共125页9.计划与执行的错位计划与执行的错位n n计划的基本体系与要求n n“企业神经病”n n冻结周期n

31、 n计划的细化与可执行模式n n计划评审n n计划的执行考核n n计划的两个基本参数：1.1.严肃度严肃度变更率变更率2.2.贴合度贴合度执行准确率执行准确率第48页/共125页同现行生产计划与控制模式的差同现行生产计划与控制模式的差距距n n生产计划与控制第49页/共125页生产计划与生产作业计划系统生产计划与生产作业计划系统企业经营计划谁在预测BOM采购以及下单物料配套保证供应商到货作业计划分拆盘点谁在评审？谁在落实考核第50页/共125页生产计划与生产作业计划系统生产计划与生产作业计划系统n n主生产计划n n需要根据产品结构从总体上核算关键设备的生产负荷，进行负需要根据产品结构从总体上

32、核算关键设备的生产负荷，进行负荷平衡，特别是发现负荷超过生产能力的的瓶颈环节，设法充荷平衡，特别是发现负荷超过生产能力的的瓶颈环节，设法充分利用瓶颈环节的生产能力，采取外协、加班等措施消除瓶颈分利用瓶颈环节的生产能力，采取外协、加班等措施消除瓶颈环节，不留缺口。环节，不留缺口。n n订单过于理想化时，采取预测补救，但容易导致在制品的库存订单过于理想化时，采取预测补救，但容易导致在制品的库存积压；积压；n n补救方法：补救方法：n n加强销售订货工作；加强销售订货工作；n n实行滚动计划方式。实行滚动计划方式。n n从经营角度和需求管理出发，根本解决计划任务不足的从经营角度和需求管理出发，根本解

33、决计划任务不足的问题，不能仅仅依赖滚动计划。问题，不能仅仅依赖滚动计划。n n为了确保计划的稳定性，有必要规定主生产作业计划的为了确保计划的稳定性，有必要规定主生产作业计划的“冻结期冻结期”，从计划开始进入生产准备阶段，即使又收到信的订单也不轻易改动，需从计划开始进入生产准备阶段，即使又收到信的订单也不轻易改动，需要更高领导批准。要更高领导批准。第51页/共125页10、库存控制的错位、库存控制的错位1.1.企业库存是水池吗？2.2.企业库存是河吗？3.3.谁对库存负责？是仓库吗？4.4.库存和包装有关系吗？5.5.库存和搬运有关系吗？6.6.库存和采购有关系吗？7.7.库存到底表现在那些地方

34、？第52页/共125页谁对库存负责？谁对库存负责？企业的物流过程企业的物流过程库存是一条流动的河库存是一条流动的河,而不是水库而不是水库.销售销售预测预测采购采购计划计划原料原料采购采购存货存货管理管理厂内厂内运输运输成品成品储存储存出厂出厂运输运输订单订单处理处理客户客户服务服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门p谁对库存负责谁对库存负责?第53页/共125页特性要因图绘制和分析方法特性要因图绘制和分析方法第54页/共125页库存管理冰山图库存管理冰山图第55页/共125页11.成本控制的错位成本控制的错位1.1.我们真的在控制物流成本？2.2.谁能够承担物流成本之重？是财务吗

35、？3.3.如何找到物流成本控制的穴位？4.4.物流成本表现在哪里？5.5.机会成本？时间成本？6.6.物流成本如何转移成为企业的物流冰山？7.7.到底有多少你没有看见？8.8.你看不见又如何去控制第56页/共125页物流解密物流解密寻求二律寻求二律背反的平衡点背反的平衡点一体化物流管理成本服务物物 流流 效效 率率第57页/共125页物流成本物流成本 n n物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。n n企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流

36、信息处理等各个环节所支出的人力、财储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。力、物力的总和。第58页/共125页物流成本物流成本n n目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。中。n n因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内因此

37、，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。流成本的真实全貌。n n企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。价等提

38、供成本信息。第59页/共125页采购采购物料物料管理管理生产生产分销分销配送配送客户客户供供应应链链组组成成：人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本采购成本采购成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本生产成本生产成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本售后服务售后服务成本成本间

39、接成本间接成本物流总成本物流总成本成品物流成本成品物流成本采购成本采购成本生产物流生产物流成本成本物流成本分析物流成本分析第60页/共125页分销分销配送配送客户客户人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本售后服务售后服务成本成本间接成本间接成本-降低库存成本降低库存成本 -降低储存成本降低储存成本-降低运输成本降低运输成本 -降低间接成本降低间接成本-降低人员成本降低人员成本 -降低管理成本降低管理成本物流成本

40、优化的机会物流成本优化的机会第61页/共125页瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应n n信息孤岛信息孤岛n n由于供应链上各个环节的管理、库存、信息、企业（文化）背景与心理等的变化以及对变化的反馈与响应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。n n鞭子效应鞭子效应-啤酒游戏啤酒游戏/传话游戏传话游戏n nTowills Towills 定律定律一旦供应链上的理论需求可能扩大，那么实一旦供应链上的理论需求可能扩大，那么实际需求也会真正扩大。际需求也会真正扩大。第62页/共125页瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应1.1.最终用户需求的变化2.2.有关联的企业求安全的想法(每家企业订购量超过需

41、要量)3.3.信息流的延迟4.4.对批量的依赖性(生产，销售)5.5.不同的订购和生产周期(及数量)6.6.受库存控制的仓库受库存控制的仓库(工业动态学定律工业动态学定律):):若通过一系列受库存控制的货仓产生对产品若通过一系列受库存控制的货仓产生对产品的需求，则需求变化会随每个链元素增加而的需求，则需求变化会随每个链元素增加而增加增加p生产能力变化的原因及扩大的因素第63页/共125页瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应零售商批发商以150 个托板盘代替通常的100 个托板盘分销商200 个托盘增加安全库存增加安全库存定单量增加定单量增加 33%生产商500 个托盘定单量增加定单量增加50%

42、(=300 个托板盘）生产批量大小为 250 个托板盘，对批量四舍五入取整数对批量四舍五入取整数p以订购行为为例说明增值链上的动态效果第64页/共125页瓶瓶颈颈问问题题的的辫辫子子效效应应定单时间最小生产能力变化平均的需求事实上的需求变化相应的需求变化相应的生产能力变化供应链上的每个企业由于各种原因都有信息迟延的情况p通过推迟信息流扩大需求第65页/共125页瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应第66页/共125页瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应第67页/共125页瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应第68页/共125页瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应供应链上的不确定性的背景因素1、

43、需求预测水平造成的不确定性2、决策信息的可获得性、透明性、可靠性3、决策过程的影响，特别是决策人心理的影响第69页/共125页持续发现：瓶颈不能完全消除持续发现：瓶颈不能完全消除n n瓶颈永远存在n n持续改善的前提n n不缺乏解决问题的方法和人才，缺乏的是发现问题的眼光和勇气。n n找“苍蝇”n n将瓶颈可视化第70页/共125页目录目录 某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境 TOCTOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题 TOCTOC分析与解决方案：为什么经常交不了货分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOCTOC分析与解决方案：为什么库存居高

44、不下分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOCTOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘第71页/共125页TOC分析与解决方案：为什么经分析与解决方案：为什么经常交不了货？常交不了货？n n数据分析导出物流瓶颈数据分析导出物流瓶颈n n采购的延误采购的延误n n生产的不准时生产的不准时n n成品物流的缺席成品物流的缺席n n信息管理的乱象信息管理的乱象第72页/共125页TOC分析与解决方案：为什么经分析与解决方案：为什么经常交不了货？常交不了货？n n供应商交货的源头论n n有效选择供应商有效选择供应商n n如何标准化供应商供货行为？如何标准化供应商供货行为？n n

45、精确控制进展的五大战略意义精确控制进展的五大战略意义1.1.量化过程量化过程2.2.时间消灭库存时间消灭库存3.3.风险可控风险可控4.4.格式化、标准化管理、可视化管理格式化、标准化管理、可视化管理5.5.标准成本标准成本第73页/共125页TOC分析与解决方案：分析与解决方案：为什么经常交不了货？为什么经常交不了货？n n九招保证有效交货1.1.跟催技巧跟催技巧2.2.VMIVMI及其实现及其实现3.3.周边设厂及其条件周边设厂及其条件4.4.上门收货及其效益上门收货及其效益5.5.严查配套率严查配套率6.6.ASNASN7.7.免检实现的四种途径免检实现的四种途径8.8.精益物流精益物流

46、9.9.战略合作伙伴战略合作伙伴n n供应商关系管理与评估第74页/共125页TOC分析与解决方案：为什么经分析与解决方案：为什么经常交不了货？常交不了货？n n生产物流的准时化模式n n停产原因分析发现的奇怪现象停产原因分析发现的奇怪现象n n生产物流需要准时化生产物流需要准时化n n快速反应达成的十个切入点快速反应达成的十个切入点n n我们为什么不能实现丰田生产模我们为什么不能实现丰田生产模式（式（TPSTPS）n n中国企业实现精益生产和精益物中国企业实现精益生产和精益物流的五大层次与步骤流的五大层次与步骤第75页/共125页为什么经常交不了货？为什么经常交不了货？1.1.生产现场为什么

47、经常堆满物料？2.2.快速换线为什么实现不了？3.3.企业停产原因分析与企业部门“背黑锅”的真实背景4.4.有效客户响应管理需要物流一体化第76页/共125页对于生产线的配送成本和停线成对于生产线的配送成本和停线成本本n n为了便于说明问题，以最近参与设计和策划的某项目为例。为了便于说明问题，以最近参与设计和策划的某项目为例。n n该该项项目目的的对对象象单单位位位位于于某某市市近近郊郊，交交通通便便利利、环环境境宜宜人人，其其有有效效使使用用面面积积近近1010万万平平方方米米。拥拥有有五个仓库和三个零部件、总装分厂五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂房的三个楼层。分布于厂房的三个楼层。

48、n n日日最最高高产产量量达达3000030000台台，每每天天2424小小时时连连续续运运转转，平平均均每每分分钟钟可可生生产产20.8320.83台台；5 5条条生生产产线线同同时时生生产产，则每条线每分钟可生产则每条线每分钟可生产4.164.16台。台。第77页/共125页对对于于生生产产线线的的配配送送成成本本和和停停线线成成本本n n按按照照该该产产品品的的品品牌牌形形象象和和市市场场上上对对该该产产品品的的需需求求，与与及及该该厂厂现现有有的的各各项项资资源源，该该厂厂的的生生产产节节拍拍期期望望值值应应可可提提到到5 5台台/分分钟钟（即即每每天天可可生生产产3.63.6万万台台

49、，潜在总资源占潜在总资源占20%20%）。）。n n如此巨大的生产潜力，是被什么约束住了呢？如此巨大的生产潜力，是被什么约束住了呢？n n以下是某连续两周中和某特定的一天中因以上以下是某连续两周中和某特定的一天中因以上原因导致停产的部分数据：原因导致停产的部分数据：第78页/共125页n n从表一可以从表一可以看出：导致停看出：导致停产的责任，较产的责任，较大的是料品部、大的是料品部、采购部和资讯采购部和资讯部等物流的主部等物流的主要环节，而各要环节，而各个分厂生产管个分厂生产管理的直接责任理的直接责任较小；较小；对于生产线的配送成本和停线成对于生产线的配送成本和停线成本本第79页/共125页

50、n n表二反映了该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件表二反映了该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中，并且由两表等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中，并且由两表的总计中可知，两周内仍分别有的总计中可知，两周内仍分别有8383和和2525个停线时间单位找不到责任个停线时间单位找不到责任部门；部门；对于生产线的配送成本和停线成对于生产线的配送成本和停线成本本第80页/共125页n n表三中由于缺表三中由于缺件、周转不利、件、周转不利、送料不及时、送料不及时、信息传递失误信息传递失误等原因所造成等原因所造成的停机时间达的停机时