JIT培训课件课件.pptx

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1、4/24/20231改变世界的机器？4/24/20232陈良杰“改变世界的机器”指出：精益生产方式的原理可以应用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。并预言：精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式，成为21世纪的标准的全球生产体系精益将改变世界4/24/20233陈良杰单件生产方式19世纪末，法国巴黎机床公司生产汽车采用的是一种典型的手工生产方式。特点是：零件由不同的工人生产；每个工人都必须是熟练技工；各种零件开关与尺寸都有差异 每辆车子各不相同；生产时间长，成本高，维修困难。4/24/20234陈良杰大量生产方式 20世

2、纪初，美国福特公司创建了世界上第一条汽车生产流水线：以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力 特点是：单一化：连续19年只生产黑色T型车标准化：设备、零件、工装模具、工具节拍化：按节拍组织生产专一化：分解为7600工序，每个工人只承担一项很细小专一的工作大批量：每分钟一辆，每天7000辆价格低：象自来水一样便宜4/24/20235陈良杰 1950年，福特每天能生产7000辆轿车，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量 怎样建立日本的汽车工业 照搬美国的大量生产方式精益生产方式结论：按照日本的国情，另谋出路！？4/

3、24/20236陈良杰丰田不学福特的理由战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，不可能引进成套设备日本的经济和技术基础与美国相距甚远日本没有美国那么多的外籍工人日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一日本的社会文化背景与美国是大不相同的4/24/20237陈良杰什么是精益消耗最少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要以创造价值为目标消除浪费的过程4/24/20238陈良杰科学生产原理泰勒福特丰田大量生产原理精益生产原理123人类生产的三个里程碑4/24/20239陈良杰项目比较精益生产方式大量、大批生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能好工作方式集成 多能 成立综合工

4、作组分工，专门化管理方式权力下放 强调自主管理 宝塔式 职能式管理产品特性面向用户、生产周期短 数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存 大库存缓冲 产品质量由工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率认为浪费 几乎为零认为不可避免 很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化 生产组织精简一切多余环节 组织机构庞大设计方式并行方式串行模式工作关系集体主义精神相互封闭 用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品少变供应商同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算 雇员关系终身雇佣，以企业为家 可随时解雇，工作无保障精益生产和大量生产的比较4/24/202310陈良杰精益生产方式

5、是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了50多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产的意义4/24/202311陈良杰看板拉式生产快速换模标准作业多能工防错技术QC价值流图析TPM设备维护现场可视化5S IE意识改变全员参与零不良零等待零切换零浪费零故障零库存零灾害精益企业的目标产能平衡基础方法目的4/24/202312陈良杰将生产效率提高一倍将一次检验合格率提高到90%以上将生产场地节省50%以上将目前仓库库

6、存减少70%如果你想在一个较短的时间内又不增加任何投入请拿起精益的武器4/24/202313陈良杰学习精益的理由2003年丰田生产汽车总数与福特相近而获利是福特的10倍上海汽车工业总公司近年来推行精益生产，桑塔纳轿车生产成本连年下降5，劳动生产率连年提高5中国二汽在变速箱厂推行精益生产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50，劳动生产率提高1倍一汽变速箱厂推行精益生产方式，半年中产值增长44.3，全员劳动生产率增长37，人均创利增长25.14/24/202314陈良杰 我们的现状国家发改委能源局公布资料，中国GDP约占全世界5，但消费的原煤、铁矿石、钢材、氧化铝、水泥等占世界2

7、5至40；我国拥有自主知识产权核心技术的企业，仅占约万分之三。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1 11010，日本的1 12020，德国的1 16 6。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1 12020，德国的1 12424，日本的1 126264/24/202315陈良杰做有价值的事情消除浪费最大程度的降低库存“一个流”生产拉动式生产第一次就把事情做对小组化作业布局改善与供应商结成伙伴持续改进精益生产的十大要求4/24/202316陈良杰订货流程分析表活 动活动时间传递/等待时间填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申

8、请单到财务部1天财务部做支出登记并签署意见3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出订货单1天时间合计19分钟4天通流效率=-100%=-100%1%4860分钟19分钟1920194/24/202317陈良杰 日本丰田公司认为：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费!美国管理专家认为：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!减少非增值性活动减少非增值性活动4/24/202318陈良杰案例名称领料工序号记录分析对象仓库日期序内容加工移动等待检查时间分距离人员数量设备改善着眼点

9、1开具领料单22移动至工具柜拿铁锯1153移动至存料处取料1124移动至台钳处1125拿卷尺量长度16锯料至规定长度97移动至领料处1158在领料单上签字19核对后放入盒子合计11854工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管一根3424/24/202319陈良杰如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”4/24/202320陈良杰不产生增加价值的加工、动作、方法、行不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。为和计划。不能成为商品的材料、零件、部件、外购不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。外协件、成品。除对生产不可缺少的最小数量的设备

10、、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西 认识浪费注意真正的价值是你不真正的价值是你不真正的价值是你不真正的价值是你不能命令或控制的东西，能命令或控制的东西，能命令或控制的东西，能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。它只存在于顾客心里。它只存在于顾客心里。它只存在于顾客心里。4/24/202321陈良杰消除七大浪费合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值4/24/202322陈良杰只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多

11、得造成生产者“提前和超额”过量采购（外协件、外加工件）考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品过量生产最常见现象4/24/202323陈良杰实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期4/24/202324陈良杰对策：对策：对策：对策：顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统一个流生产一个流生产停止加班或减少作业时间停止加班或减少作业时间快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人

12、化的作业方式均衡化混流式生产均衡化混流式生产生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高片面追求设备利用率是一个误区片面追求设备利用率是一个误区生产能力过剩时，应尽量先考虑生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，减少作业人员，但并非辞退人员，而而 是更合理、更有效率地应用人员是更合理、更有效率地应用人员注意：注意：注意：注意：4/24/202325陈良杰等待的浪费分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道

13、工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待4/24/202326陈良杰等待的改善方向可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间4/24/202327陈良杰等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生

14、产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长4/24/202328陈良杰等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门4/24/202329陈良杰加工的浪费负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超过产品本身价值的包装建筑物

15、过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰4/24/202330陈良杰搬运的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运4/24/202331陈良杰1、最大限度地减少停滞及中间在制品2、减少搬运时间及人员数量3、减少搬运距离4、最大限度地有效利用空间5、减少搬运中的品质问题6、改善作业环境7、减少搬运中的疲劳及灾害搬运改善的目标4/24/202332陈良杰改善设计，使物品容易搬运，如电视机两侧凹槽物品尽量集中放置装载的容器应考虑物品的形状、出入口大小减少二次作业将制品直接放置在容器内将容器直

16、接放置在搬运车上利用重力油箱滚动、滑梯下滑利用机械尽量使用机械代替人的体能搬运改善常用办法123454/24/202333陈良杰改善搬运路线减少逆行和转弯，改善车间布局搬运作业标准化：规定装卸办法、堆积高度捆扎方法、使用器具、搬运速度重视放置方法：装载时间有时往往比搬运距离更费时，缩短时间的改善大于缩短距离上的改善减少空运通过改变程序消除人、物、车的空运移动搬运改善常用办法96784/24/202334陈良杰精益生产的搬运要求精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输

17、4/24/202335陈良杰所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了4/24/202336陈良杰精益的生产与库存生产或采购输入下道工序需求供应需求物品作短暂停留以满足需求为目的4/24/202337陈良杰动作的浪费n两手或单手空闲 转身角度大 n或蹲或坐 移动中“状态”变换 n作业动作停止 伸背动作n动作太大 弯腰动作n左右手交换 重复动作 n步行多 不明等待这些动作占全部动作的50%4/24/202338陈良杰手的动作举例级别一二三四五运动躯轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指手掌前臂上臂肩动作范围手指节长度手掌之长度前臂之长度上臂之长度上臂身躯弯曲速度1234

18、5体力消耗最少小中大最大动作力量最弱小中大最大疲劳程度最小小中大最大时间（分）0.00160.00170.00180.00264/24/202339陈良杰手可触及范围ABCDDA最佳B一般C欠佳D不可行物品保管区域划分操作区域4/24/202340陈良杰动作经济的16项原则1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等 4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳5、减少动作限制的原则

19、：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线 4/24/202341陈良杰动作经济的16项原则7、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。9、手脚并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以 减少工具寻找、取放的动作。12、易于操纵的原则：应注

20、意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。4/24/202342陈良杰动作经济的16项原则 13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。4/24

21、/202343陈良杰改善如何降低动作注意力测量时用固定规格尺寸及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程当需要对准及嵌入时，以导向机构减少对准的难度，以降低注意力放置螺丝刀的固定位以喇叭型为佳预置或定位悬挂电动工具在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识，使之在识别时少受干扰动作尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高效率缩小手的动作范围，保持手部适当高度物品的摆放按工艺顺序放置放大对准精度以声、光等进行识别结束与开始在同一位置上，作业首尾相接4/24/202344陈良杰产品缺陷的浪费产品报废带来的损失返工、返修带来的人员工时的损失材料的损失额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失4/24/

22、202345陈良杰 熟悉:产品标准和工艺 确定:材料、设备、工具、计量器具 操作程序符合要求 操作工人在质量管理中的职责事前事中事后自己做好标识“三自一控”“三按”自己采取纠正和预防措施4/24/202346陈良杰质量三不接受原则不生产不合格品不接受不合格品不交付不合格品4/24/202347陈良杰质量检验人员的要求卡把关不让不合格品流转 防防患预防出现不合格品 帮帮助帮助指导作业人员 讲宣讲讲解作业要点和质量知识4/24/202348陈良杰关键工序与特殊工序 关键工序：对质量有较大影响的加工工序特殊工序：加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序加工成本或加工设备昂贵4/24/2

23、02349陈良杰质量控制点设置原则质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位质量经常波动，用户反映强烈的部位4/24/202350陈良杰编制质量控制点明细表上道输入合格率100%人员经过培训，具有上岗证保证设备应处于完好状态制定作业指导书 确定计量检测用具合格有效保持生产环境符合规定要求 应用数理统计分析质量原因设立质量控制点的步骤4/24/202351陈良杰精益生产方式自动化准时化5S小组工作法亻4/24/202352陈良杰建立防错装置防错方法的实质就是要使

24、正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，人们往往选择正确的做法生产合格品的时间=创造财富的时间4/24/202353陈良杰传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。应用防错技术4/24/202354陈良杰1、具有即使人为忽视也不会发生错误的构造不需要注意力2、具有外行人来做也不会错误的构造不需要经验与直觉3、具有不管是谁或

25、何時工作都不会出错的构造不需要高度的技能或专门的知识防错技术要求4/24/202355陈良杰断根原理防错技术十项原理順序原理相符原理自动原理保险原理隔离原理复制原理缓和原理提示原理确认原理4/24/202356陈良杰效率更高的设备增加流水线增加人员建造厂房扩大仓库增加原材料习惯的措施减少在制品减少搬运减少库存减少等待减少废次减少人员、场地建议的措施减少非增值活动扩大增值活动如何提高生产率在5%上动脑筋在95%上动脑筋4/24/202357陈良杰 70年代与80年代中期日本就是靠独特的丰田生产方式达到“品种新、质量高、价格低、交货快”，立即征服了美欧各国制造业,汽车、洗衣机、彩电和微波炉等产品市

26、场；美国反击日本正是通过向日本学习，“以其人之道，还治其人之身”，正是依靠丰田生产方式才重新夺回竞争优势。我国企业不太注意生产方式的选择,不少企业仍在采用成批轮换的生产方式,生产流程混乱、生产不连续、在制品多、搬运量工作大、产品质量无法保障、生产周期长、占用生产资金多。据我们多年对企业的观察与实践，至少有90%以上的企业急需重新选择生产方式和重新设计；当务之急是实现精益生产的变革，不是所谓的信息化建设。生产方式生产方式直接关系到企业的兴衰与存亡生产方式有多种多样，但往往只有一种是一种是最适宜的4/24/202358陈良杰工具一拉式生产看板管理精益是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过

27、信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，精益是无法进行的。因此，精益生产方式有时也被称作看板生产方式。4/24/202359陈良杰精益生产三个必要在必要的时候按必要的数量生产必要的产品4/24/202360陈良杰拉式生产方式计划与控制工序1工序2工序3工序n顾客计划与控制工序1工序2工序3工序n顾客工序n信息流库存w“推”系统w“拉”系统目的是完成生产计划目的是满足下序需要物流4/24/202361陈良杰工序间看板前工序部件1线出口位置号（POSDNO12.2）零部件号：A232604SC（上盖板）箱型：3型(绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2/5张使用工序总装

28、2入口位置号（POSDNO14.5）前工序车间工位或仓库货位零件号零件名称后工序车间工位容量料箱数料箱代号生产看板生产设备存放货架号：车间：工件号：工件名：产品型号：容器容量：4/24/202362陈良杰 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。外协看板4/24/202363陈良杰其他各类看板其他方法实施应用彩色乒乓球用不同色彩的乒乓球代表需要提供生产的品种数量，使用时只需将彩色乒乓球放到前一道工序

29、，前一道工序就可以知道所需的产品品种及数量要求空容器使用空容器作为周转箱，规定每个周转箱中应放置产品品种和数量要求。使用时只要将空箱放置在前道工序指定区域内，前工序就知道后工序的需要。地面空格标识在地面上绘制空格，将产品放置在格子中间，一旦格子中的产品被取走，则进行生产补足空格信号标志对于距离较远的车间之间需求，可以用信号灯来传递信息，事先规定好品种数量要求，当信号灯亮时，前工序就迅速把产品送过去，并重新生产补足。4/24/202364陈良杰没有看板不能生产也不能搬运看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部份前工序按接收到看板的顺序生产看板必须与实物在一起不准把不良品交给后工序看板操作的六个规

30、则4/24/202365陈良杰加工线装配线取下生产看板，取下生产看板，按后道要求的品按后道要求的品种数量进行生产种数量进行生产将生产好的产品补充将生产好的产品补充到存放处，挂上到存放处，挂上运输看板运输看板将空箱送到存将空箱送到存放处，放上需要品种放处，放上需要品种的生产看板的生产看板摘下运输看板，进行工序作业看板系统运作示意图空箱存放处零件存放处生产生产看板看板运输运输看板看板4/24/202366陈良杰看板设置的几个注意问题看板与计划相适应以满足后序为准看板与批量相适应一般以每天加工量1/10为准看板与容器相适应不影响物品质量数量容易识别物品容易取放能周转使用放置单一物品或配套物品看板与作

31、业周期相适应适宜的频次、数量4/24/202367陈良杰工具二、产能平衡节拍生产在大规模的生产中，前一道工序与下一道工序紧密相连。假设一道工序用1分钟，另一个工序用1分半钟，那么9分钟后就会多出3个半成品，一天8小时就会多出53个半成品来，一个月就会多出1590个半成品来。如果为了平衡而等待，那么就会出现2300分钟的等待。4/24/202368陈良杰生产线效率计算公式平衡率（直通率）工艺作业时间周期时间零件数100%010203040506070526650603225BDACEF平衡率526650603225666285396100%100%72%分AB CD E F4/24/202369

32、陈良杰12 34 5工序时间115241511时间1112 345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后如何进行产能平衡14151115瓶颈富裕富裕富裕4/24/202370陈良杰生产能力的约束在于瓶颈瓶颈上一个小时的损失则是整个系统一个小时的损失非瓶颈上获得一个小时是毫无意义的应当由瓶颈来控制企业的整个库存和产销率瓶颈工序的负荷必须达到100%产能平衡是打破瓶颈最好的方法4/24/202371陈良杰产能平衡的基本要求产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本要求是：产品以装配为标准的部件生产大致平衡；部件生产中各零件生产之间的大致平衡；零件生产中上下道工序之间的大致平

33、衡；平衡率低于80%以下的都应实施改善；以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。4/24/202372陈良杰工具三、现场5S管理源于日本的5S活动是日本企业在上世纪六、七年代以后产品质量和管理水平迅速崛起、占领世界制高点的重要法宝。5S活动的开展不仅达到了“制造型企业也可以在一个整齐清洁、优美舒适的工作环境中生产”的良好开端，而且在提高质量、减少浪费、提高生产效率和降低生产成本，提升士气，提高员工综合素养和自主管理能力方面取得了意想不到的效果。4/24/202373陈良杰整理(Seiri)：区分“要”与“不要”整顿(Seiton)：“零时间”能找到需要清扫(Seiso)：标准化的清除工作清洁(

34、Seiketsu)程序化的巩固措施素养(Shituke)：形成良好的行为方式 4/24/202374陈良杰现场管理场所物品环境制度人员整理整顿清扫清洁素养5S关系示意4/24/202375陈良杰整理不明物废弃物更换零件私人物品不要把空间腾出来活用4/24/202376陈良杰没没用用品品少少用用品品非非常常用用品品常常用用品品现场所有的物品分成四类4/24/202377陈良杰定义：定义：不能用、不再使用 处理方法：处理方法：拉出去作废弃处理 举例：举例：已过期的文件资料 不明用途的物品 破损的办公设施 更换下来的电器、配件 废弃生活用品4/24/202378陈良杰定义：定义：半年以上才使用的，或

35、三个月以上才使用一次的。处理方法：处理方法：非现场贮存或在需要时 向仓库领用4/24/202379陈良杰定义：三个月以上才需要使用的或一个月使用一次频率的处理方法：整理好放在指定的区域 或文件柜里4/24/202380陈良杰定义：定义：每天用经常用每几天用处理方法处理方法 现场存放，固定位置 使用越多摆放越近4/24/202381陈良杰利用程度使用频率保存方法低1.过去一年中没有使用的物品2.在过去的3-6个月以上使用过的物品1.处理掉或入库2.保存到现场以外中3.三个月以上或一个月使用一次的物品保存到指定的区域地点或柜子里高1.每天都要使用的物品2.每小时都要使用的物品1.保存在工作现场2.

36、随身携带或伸手可及整理的分类管理4/24/202382陈良杰对象使用频率真正需要确实不要设备经常使用在用设备报废、闲置、多余季节性使用必须使用多余、可替代间隙性使用必须使用可以替代偶尔使用必不可少可以替代、可以外包设施或装置经常要用伸手可及备用、多余每天要用固定数量和位置多余、可用可不用三天以后用固定数量和位置可以兼用一周以后用必不可少可以替代一月以后用不能移动可以移动三月以后用必不可少可以替代和移动半年以上使用摆放其他区域可以替代、兼用和移动现场真正需要和确实不要物品判别基准4/24/202383陈良杰对象使用频率真正需要确实不要工具经常使用随身携带失去使用价值每天要用满足需要备用、多余每周

37、要用固定位置可以不用每月要用指定存放点可以替代和兼用原料正在使用当班、当日需要以后要用每天要用领用困难或不能分拆随时可以领用三天内使用数量巨大、领用不便领用方便一周内使用数量巨大、搬运困难搬运方便一月内使用不能分拆不要最好一月以上使用体积细小、要求特殊尽量不要在制品正在生产已经完成满足生产指令尚未检验超额部份已经检验和确认现场真正需要和确实不要物品判别基准4/24/202384陈良杰现场真正需要和确实不要物品判别基准对象使用频率真正需要确实不要成品粗、大、笨、重可以搬运和转移文件资料登记、收发、传阅已经处理工艺图纸正在使用生产必须破损、不清晰尚未使用计划使用估计要用周期使用必备一份多余部份办公

38、用品每天用、经常用单一品种单一以上偶尔使用必不可少可以集中和共用消防设施设计规定过期、失效、性能下降清扫用品每天要用需要品种保持单一破旧、无用、多余检验用具经常使用满足使用要求已经不用、多余、破损周期使用满足使用要求可以替代和兼用私人用品生理必须非生理必需不明物品为“零”最好取消不明物品4/24/202385陈良杰有没有用要不要用是不是可以不用是不是现在要用如果不用，是否影响整理五问？4/24/202386陈良杰立即处置不要犹豫在现代，给我们社会和世界带来麻烦的却往往是制造和使用了太多的东西新陈代谢永远是万事万物生生不息的客观规律4/24/202387陈良杰整理要有“舍弃”的智慧和决心舍弃是一

39、种大智慧。勇气比智慧更重要及时比准确更重要4/24/202388陈良杰红色魔鬼红牌作战每人每次4张以上1个品种1张1天之内毫不留情4/24/202389陈良杰整理就是“作战”惜物情结占有欲留给“将来”多多益善4/24/202390陈良杰注意事项使用清单设立放置区成立评估小组决定处理方式财务进行价格重置4/24/202391陈良杰1在较短的时间（如一天）内贴上2红色魔鬼可贴可不贴的贴3保持一定数量每人至少4张以上4不要把东西堆起来贴“一品一贴”5即使开玩笑，也不要往人身上贴贴标签时五项注意4/24/202392陈良杰红牌作战六步骤步骤一明确目的红牌作战是要将公司多年来在生产经营过程中积压多余的物

40、品标示出来，以便整理和清除的一种行之有效的方法4/24/202393陈良杰红牌作战六步骤步骤二制订计划成员：生产、物资、管理、财务时间：20天内要点：a.不是转移、隐藏b.决定最后出路c.不是一阵风d.防止边清边压，注意反弹e.“拍照留念”，过程记录4/24/202394陈良杰红牌作战六步骤步骤三明确对象库存：原材料、零部件、半成品设备：机械装置.工装模具运输工具办公室：文件.资料.文具.办公用品其他：桌子.椅子.架子.杂物.标语4/24/202395陈良杰红牌作战六步骤步骤四设立基准车间：一个月之内不会使用的物品仓库：一年内未动用、已经不用的 物品办公室：保持单一以外品种的文具、资料设备：报

41、废、闲置、多余空间：一切不需要的、多余的物品4/24/202396陈良杰红牌作战六步骤步骤五作战实施a.不要让部门负责人自己去贴b.可贴可不贴的应该贴上c.对贴上红牌的物品进行记录d.规定整理出现场的时间要求4/24/202397陈良杰红牌作战六步骤步骤六评估处置a.没用品废弃如何废弃b.少用品转移转移到什地方c.处理物品特别是报废或削价物 品必须有领导批准d.财务应作帐面价值的调整e.一时无法处理的没用物品可以 先“冻结”4/24/202398陈良杰标识和可视化管理有物必有位有位必有牌有牌必标识物位必对应有物必分类有类必定区有区必挂牌有牌必定置4/24/202399陈良杰人与物品的结合状态A

42、状态：有机结合状态。能在需要的时候迅速找到B状态：寻找结合状态。需要的时候得花一定时间才能找到C状态：离散状态。已经加工完毕的零部件等D状态：多余状态。废品、更换下来的配件、破损的办公用品、生活用品等。4/24/2023100陈良杰位置标识 顺序标识 限止标识 提示标识 警告标识 名称标识 引导标识 人员标识 状态标识 设备标识 区域标识 安全标识 标识种类和要求4/24/2023101陈良杰工具四、快速换模混流生产实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速换模，进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换机模具，以便能够在单位时间内生产种类

43、繁多的零件制品，满足后道工序需要4/24/2023102陈良杰丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有庞大的厂房和庞大的在制品假如能让不同规格、不同型号的产品使用同一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、设施、在制品大量减少4/24/2023103陈良杰10分钟整备法(SMED)内部装换调整作业指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能 地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。外部装换调整作

44、业 指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业4/24/2023104陈良杰切换作业分析表设备号 SK105工序名注塑S测定李小五品种（前后）切换时间28 36人员2人序切换作业时间切换区分改善建议内部外部1去取工具8 15专用工具车2调节高度14 30液压搬运车3紧固螺栓5 10气动紧固4改善三不原则：不寻找（物品、工具、零件）不移动（专用放置台，不需二次移动）不乱用（使用标准工具和器材）4/24/2023105陈良杰工具五：布局改善一个流生产各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生

45、产方式就是“单件生产单件传送”方式，也叫“一个流”。“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。4/24/2023106陈良杰123原材料库油料库工具库半成品库4567891011121314金工车间热处理车间焊接车间加工中心总装中间模具车间喷涂车间试车中心成品库办公室A AA AA AA AB BD DE EE EC CD DE EC CE EE EB BA AD DE ED DC CC CB BD DE EB BC CB BB BE EA AB BB BB BC CE EC CB BA AB BC CC CC

46、CC CD DE EB BC CD DD DB BB BA AB BD DE ED DD DD DD DD DD DD DE EE EC CD DC CC CB BC CD DD DD DD DD DB BC CC CC CC CC CC CD DD DD DD DD DD DD DB BB B平面布置从至表字母关联程度A A绝对必要B B尽可能接近C C普通D D疏远亦可E E最好没关系4/24/2023107陈良杰工具室磨床涂装机械加工检验装配材料仓库零件仓库半成品库卡片摆放法4/24/2023108陈良杰布局改善基本原则柔性、应变能力原则安全、便于操作原则尽可能利用空间原则原则五原则四原

47、则三原则二流水化作业原则最短距离原则原则一关联工序集中放置原则六4/24/2023109陈良杰工具六作业标准化就象世界上没有两片相同的叶子一样，我们也不可能生产出绝对相同的两件产品，因此，对于一种需要重复进行的生产活动，如果没有一个标准的作业方法指导，不良品的发生只不过是一个多少的问题。4/24/2023110陈良杰 人具有弹性，人的行动和举止都是由身体各部分的动作组合而成，每个人都不一样。而机械没有弹性，如一台机器根据指令和设定运行，不会因为有突发事件而改变运行，标准化就是人要配合机械。作业现场由很多动作构成，我们所研究的现场针对动作，而不是人，我们不能要求所有人的高矮胖瘦、思想说话都一致，

48、但是我们可以要求所有人的动作标准化，实现一致性。标准化的意义4/24/2023111陈良杰作业标准化所谓标准化就是明确的书面的工作方法标准就是样板，是所有工作的依据标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果4/24/2023112陈良杰 班组岗位作业标准内容岗位描述：岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格岗位目标：本岗位的工作目标、要求和标准安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任工作规范：本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序 危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求 设备操作维护：清楚设备的各项技

49、术参数使用要求、维护保养、清 洁润滑、日常点检等要求工艺流程：清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求4/24/2023113陈良杰作业标准化“八定”定责：规定作业内容和职责范围、工作权限定量：规定作业产量和必须完成的各项指标定质：规定作业要求达到的质量标准定时：规定作业在什么时候开始和完成定点：规定材料、工具、周转箱摆放位置定法：规定作业程序、方法、记录定向：规定工作路线和信息传递、反馈路线定核：规定考核依据、方法和奖惩4/24/2023114陈良杰讲给他听:要求工作负责人在作业前，把作业指导书内容讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握做给他看:要求班组长把作业内容和作业方法进行操作示范，让作业

50、人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感性认识，学会操作。让他试做:让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作业要点、重点、细节、关键环节等要领。给他确认：一是作业人员试做后，对其正确做法要给予肯定和确认，二是对做得不对的，当场指出，就地改正。给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性 标准化的“五他”教育法4/24/2023115陈良杰 在管理过程中，把不同的工作对象，不同的作业人员，不同的工作条件统一起来，以时间这样一个相同的度量单位来表示，使得生产计划、生产作业、设备维修等工作简便易行,这就是标准工时。标准时间在效率管理中所起的作用就如货币在日