统编战略管理.pptx

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1、1 第一节 战略管理概述 组织与其环境关系的急骤变化，以及现代组织在规模上和复杂程度上的快速发展，迫使管理者谋求面向未来的管理。第1页/共46页2 那种认为应该用过去的管理模式去适应未来管理的想法，已逐步被摒弃。而通过分析环境，评价组织的优势和劣势，谋求组织前景与组织目标保持动态平衡的战略管理越来越受到人们的重视。第2页/共46页3一、战略的概念与意义第3页/共46页4（一）战略的概念 不同的学者对此有不同的解释对于一般组织来说，战略是为了组织的生存和发展，分析组织环境，利用内部优势，把握外部机会，对关系组织全局的、长远的、重大的问题进行全局性、规律性、层次性和决定性的谋划。第4页/共46页5

2、（二）战略的意义1.战略目标的提出是组织长期稳定发展的保证。2.战略评价是把组织行为导向正确方向的保证。3.战略预测是成功地实现组织目标的保证。4.战略规划可以促进组织结构合理化。第5页/共46页6二、战略管理的概念与特征第6页/共46页7（一）战略管理的概念 战略管理(strategic management)一词最初由美国企业家兼学者-安索夫（HAnsoff），在其1976年出版的从规划到战略管理一书中提出。第7页/共46页8战略管理的概念广义的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理，其主要代表是安绍夫。狭义的战略管理是指对组织战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理，其主要代表是斯坦纳。

3、目前主张狭义战略管理者占主流。第8页/共46页9（二）战略管理的特征1.全局性 2.长远性 3.纲领性 4.适应性 5.竞争性第9页/共46页10三、战略管理理论的产生和发展 从时间跨度上可以分为四个发展阶段（一）20世纪60、70年代的战略管理理论（二）20世纪80年代的战略管理理论（三）20世纪90年代早期的战略管理理论（四）20世纪90年代后期战略管理理论的 重振与发展趋势第10页/共46页11（一）20世纪60、70年代的战略管理理论1.钱德勒的战略与结构：工业企业史的考证 2.肯尼斯安德鲁斯战略构造设计 3.安索夫的企业战略 第11页/共46页12（二）20世纪80年代的战略管理理论

4、 以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为-企业战略的核心是获取竞争优势第12页/共46页13（三）20世纪90年代早期的战略管理理论1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论发表了公司核心能力。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。第13页/共46页14（四）20世纪90年代后期战略管理 理论的重振与发展趋势20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。第14页/共46页15时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。

5、这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。第15页/共46页16第二节 战略管理的不同学派 目前，战略管理的理论归纳为两大学派：市场结构学派 资源配置学派第16页/共46页17一、市场结构学派市场结构学派认为，战略的关键是确定企业的相对竞争优势，而竞争优势的建立，市场结构将起重要的作用。整个20世纪80年代，迈克尔波特的著作竞争战略、竞争优势对以上观点的形成产生了强烈影响，他被誉为结构学派的代表人物。第17页/共46页18波特提出，企业战略管理的基本过程是：分析有吸引力的行业及其周围的环境；识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略；实施选定的战略。第18页

6、/共46页19市场结构学派的实际意义经营者在制定战略时，应从更广泛的视角审视所处行业的竞争态势，用“放大镜”去观察可能会对企业形成威胁和提供机会的众多结构性因素，通过系统评价行业内外各种竞争力量的相对强度，把握行业环境的基本态势，以便形成更好的竞争战略。第19页/共46页20二、资源配置学派 基本观点是-企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的一切重大问题。第20页/共46页21资源配置学派主要代表人物美国学者安索夫(HAnsoff)美国学者霍弗（C.WHofer）美国学者申德尔(DSchendel)英国学者D福克纳（D.

7、Faulkner）英国学者C鲍曼（C.Bowman）第21页/共46页22资源配置学派的具体观点表现在 以下三个方面 （一）战略“四要素说”1、产品与市场范围 2、增长向量 3、竞争优势 4、协同作用第22页/共46页23（二）企业能力理论（三）核心竞争力说第23页/共46页24组织核心竞争力有三个基本特征：1.外延性 2.耐久性 3.独特性 第24页/共46页25 第三节 战略管理过程确 定 组织 的 目标 宗 旨 分析 环境 分析 组织 资源 识别 优势 劣势 发现 机会 威胁战略规划战略实施战略评估第25页/共46页26（一）确定组织目标、宗旨每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目标和确

8、定组织所从事的事业的性质，使得组织的领导者仔细地分析和确定组织的产品和服务范围。第26页/共46页27（二）战略分析 战略分析实际上包括四个步骤-分析环境 发现机会和威胁 分析组织的资源 识别优势和劣势第27页/共46页28SWOT分析优势（strengths）劣势（weaknesses）机会（opportunities）威胁（threats）第28页/共46页29SWOT矩阵分析列出优势列出弱点列出机会列出威胁SO战略发挥优势利用机会WO战略利用机会克服弱点ST战略利用优势回避威胁WT战略减小弱点回避威胁STWO第29页/共46页30竞争来源-购买者竞争对手替代品供应商进入者第30页/共46

9、页31竞争相关因素潜在入侵者产业竞争者（现有企业间的竞争）供方买方替代品成本销售新入侵者威胁替代品或服务的威胁决定盈利能力的五种竞争作用力第31页/共46页32决定竞争地位的因素-1、竞争格局-战略难以被对手模仿领先技术领先技术ABCD普及技术第32页/共46页332、竞争者之间的差异-产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道第33页/共46页343、成本领先4、市场范围5、组织架构第34页/共46页35抽象多维立体平面线状点状6、管理者思维模式第35页/共46页36对外对内核心竞争力的作用 第36页/共46页37组织资源获得组织品牌人信息公共关系财物第37页/共46页38（三）战略规

10、划战略规划是在环境分析的基础上研拟战略的过程，也是将战略意图转化为战略决策的过程。第38页/共46页39战略管理方案制定实施评价第39页/共46页40战略规划包括以下主要活动1.展现愿景和确认、陈述任务。2.确认重要的环境变化及趋势的议题。3.决定要强调的主要价值。第40页/共46页414.选择重大的关键性议题领域。5.设定基本的、明确的策略方向。6.选择恰当的策略。7.创设执行这些策略方向的行动议程。第41页/共46页42（四）战略实施1.明确实际目标与进展的指标。2.进行有效的资源配置。3.建立有效的组织结构，使组织结构与战略相匹配。第42页/共46页434.建立和发展有效的沟通与协调机制。5.促进变革，克服变革的阻力。6.通过社会及政府营销，促进战略实施。第43页/共46页44（五）战略评估1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略的修正与调整第44页/共46页45 谢谢！第45页/共46页46感谢您的观看！第46页/共46页