组织理论 组织结构 组织设计 CH 冲突权力权术.pptx

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1、1Outline 组织内的群体间冲突冲突的根源权力与组织权力的来源组织中权术过程权力运用、权术活动和合作第1页/共36页21 组织内的群体间冲突群体间冲突的发生需要具备三个基本要素：群体的识别、可观察到的群体差异和利益矛盾。首先，员工必须把自己看作一个可识别的群体或部门的一部分。第二，必须存在某种形式的、可观察到的群体差异。如群体的办公地点可能在不同的楼层，成员可能曾经就读于不同的学校，或者在不同的部门工作。冲突的第三个构成要素是利益矛盾。如果一个群体实现了其目标，另一个群体将无法实现其目标；换句话说，它目标的实现受到了阻碍。第2页/共36页3我们把群体间冲突定义为：当群体成员认同某一群体，并

2、且发现其他群体可能阻碍其群体达到目标或期望时所发生的组织群体间的行为。组织中群体间的冲突可以发生在横向方面，如跨部门冲突，也可以发生在纵向方面，如组织不同层次间的冲突。冲突的另一典型来源是发生在诸如工会与管理当局、特许店所有者与总部之类的群体之间。冲突也发生在不同的事业部或组织内不同的业务单元，例如像普华永道，他们的审计部门和咨询部门经常冲突。第3页/共36页42 冲突的根源某些特定的组织特征会引发冲突。群体间冲突的根源包括目标的不相容、组织的分化、任务的相依以及资源的稀缺。组织关系中的这些特征当然是由环境、规模、技术、战略和目标等权变因素以及组织结构共同决定的。第4页/共36页5目标的不相容

3、：目标的不相容也许是组织中群体间冲突的最主要的原因：各个部门的目标反映其成员要努力达到的具体标的。一个部门达到了目标，往往会干扰另一个部门实现其目标。组织的分化：组织中的各部门或事业部通常在价值观、态度和行为准则方面存在不同差异，这种文化上的差异会导致冲突。组织内部缺乏信任可以加大这些自然的差异，并且会增加部门与高层管理者们冲突的可能性。第5页/共36页6任务的相依：是指一个单位需要依赖另一单位提供材料、资源或者信息。一般地说，随着相依程度的提高，冲突的可能性增加。并列式、顺序式和交互式相依。资源的稀缺：组织只有有限的资金、物质设施和人力资源，这些需要在各部门间分享。为了实现自己的目标，各部门

4、都想增大自己的资源投入。这导致各部门处于一种冲突的状态。第6页/共36页7冲突决定着在一个组织中是选择理性行为方式还是权术性质的行为方式来达成目标。如果目标趋于一致，分化程度低，部门之间以并列式相依为特征，而且资源几乎是充裕的，那么，管理者就会运用组织的理性模式.另一种相反的观点是权术模式,当组织分化程度较大时，组织中各群体拥有不同的利益、目标和价值观，争执和冲突频频发生，所以要运用权力和影响力来达成决策。权术模式意味着管理者要学会获取、开发并使用权力来实现目标。第7页/共36页8冲突的根源于理性模式和权术模式的选用第8页/共36页93 权力与组织 权力通常被界定为一个人(或部门)影响另一个人

5、(或部门)执行命令或者让人们做他本不想做的事情的潜在能力。权力是组织中一个人或部门通过影响其他人来达成自己想要的结果。权力仅仅存在于两个或更多的人的关系之中，它可以从横向和纵向两个方面发挥影响。权力的来源在于一种交换关系，在这种关系中一个岗位或部门可以为其他部门提供稀缺的或有价值的资源。第9页/共36页10五种个人权力来源法定权力指的是组织赋予拥有某一正式管理职位的管理者的职权。奖赏权力则是来源于对他人施与奖酬的能力，这些奖酬包括提升、加薪以及拍一下后背等。强制权力是指给予惩罚或建议给予惩罚的权力。专家权力来源于个人对所要完成的任务拥有的高超的技能或知识。感召权力，它源自个人的品格，即人们出于

6、对某位管理者的尊重和仰慕而崇拜这位管理者，愿意效仿他、认同他。第10页/共36页11权力与职权 正式职权概念与权力有关，但其涵盖范围要比权力窄。职权(authority)也是实现预期结果的一种力量，但它仅仅是由正规的层级链和报告关系规定的。职权存在于组织职位中。职权根植于下属的接受。职权是顺着纵向层级链向下流动的。组织的权力可以自上而下、自下而上以及在水平方向上行使。但正式的职权只能按层级链自上而下地行使，这一点纵向权力和法定权力类同。第11页/共36页124 权力来源 权力的纵向来源：纵向权力有四方面来源：正式的职位、资源、决策前提的控制以及网络中心性。正式的职位：来自正式职位的权力有时亦称

7、为法定权力 授予中层管理者和基层参与者的权力大小应当通过组织结构设计来确定。当一个职位被鼓励与高层人员接触时，其权力也得到增加。而如果权力的分配过度地集中于高层，那么该组织将是低效的。第12页/共36页13资源：组织要分配大量的资源，用于建造大厦、发放薪金、购置设备和供应品等。每一年度，组织都要通过预算的形式分配资源。资源是由高层管理者往下分配的。高层管理者通常拥有股份，这种身份给予了他们分配企业资源的权力。资源可以用作奖惩，这是权力的重要来源。资源分配也创造了一种依赖关系。下层的参与者依靠高层管理者提供完成任务所需要的资金和物质资源。第13页/共36页14决策前提与信息的控制：控制决策前提意

8、味着高层管理者通过具体规定决策的参照系和指导原则来制约低层人员的决策行为。如在某一公司中，高层管理当局任命一个委员会选聘一位新的营销副总裁。首席执行官会向该委员会提供将要聘任的营销副总裁应当具备什么样的条件，他还选择该委员会的成员，通过这些方式，首席执行官就控制了营销副总裁选聘决策的前提。对信息的控制也成为权力的一种来源。高层管理者通常比其他的员工能获得更多的信息。信息的控制也可以被用来形成自私的、不道德的甚至不合法的决定。例如我国政府 第14页/共36页15网络中心性：网络中心性是指处于组织的中心位置，从而有渠道掌握对企业的成败至关重要的信息和人员。高层经理处于交流网络的中间，在整个组织的人

9、员之间建立人际关系时更容易成功。当员工的工作与组织当前的问题或机会相关时，他也会获得更多的权力。当工作与组织当前大的问题有关系时，更容易积累权力。员工可以通过以下方式来增强他们的网络中心性：掌握变成某些活动的知识并成为专家，或者承担难以完成的任务获得一些对经理人员难以替代的知识。例如：办公室主任第15页/共36页16人员：高层领导者经常把一群忠诚的管理者置于自己的身边来提高他们的权力。忠诚的经理及时向领导汇报消息，向他们报告可能的违抗命令和捣乱的行为。当高层经理拥有一支完全支持自己决策和行动的管理团队时，他们可以利用他们的中心位置来建立他们的联盟，施加强有力的权力。下层对上层也会产生权力。当低

10、层员工与他们的上司建立了积极的关系和联结时，他们也会拥有更大的权力。通过忠诚、支持他们的上司，员工有时候可以获得自己想要的地位，施加更大的影响。第16页/共36页17权力的横向来源 横向权力不是由正式的层级链或组织图规定的。每个部门对组织的成功都有其独特的贡献。有些部门拥有较大的发言权，能实现预期的结果，另一些部门却不是这样。在大多数企业中，销售部门的权力最大。在少数企业中，生产部门的权力也相当大。平均而言，销售部门和生产部门的权力比研究开发部门和财务部门的权力大一些。第17页/共36页18Horizontal Sources of PowerHighPowerLowPower第18页/共36

11、页19战略权变因素是用来分析相对权力大小的一个理论概念。战略权变因素指的是组织内外对实现组织目标有重大影响的事件和活动。与组织战略权变因素相关联的部门，倾向于拥有更大的权力。有关权力的战略权变法认为，对处理关键资源问题和环境依赖性负有最大责任的部门，必将成为最有权力的部门。第19页/共36页20影响部门横向权力的战略权变因素相依性财务资源中心位置不可替代性需应对的不确定性Department Power第20页/共36页21相依性：部门间的相依性是决定相对权力大小的一个关键因素。相对于提供资源的部门来说，接受资源的部门就处于低权力的位置。财力资源：“规则是由有钱人制定的”，这已成为商界一条新的

12、金科玉律。为组织直接创造收入的部门就拥有较大的权力。中心地位：中心地位反映一个部门在组织主要活动开展过程中所起的作用。该部门的工作对组织最终成果的影响程度是一个衡量尺度。例如，生产部门处于相对比较中心的地位，因而(在假定其他关键权变因素不变的情况下)，生产部门就通常要比职能部门拥有更大的权力。第21页/共36页22不可替代性：是指一个部门的职能不能由其他已有的部门代替。不可替代性将使权力增大。如果一个员工不能轻易被人替代，那他她的权力就较大。如果一个组织没有其他备用的技能和信息资源，那么，拥有这种资源的部门就有较大的权力。需应对的不确定性：环境要素是可能迅速变化，并且这种变化是复杂而又难以预见

13、的。在环境不确定的情况下，管理者在考虑采取何种合适的行动方案时，可利用的信息就很少。因而应对环境不确定性的部门就会有较大的权力。但不确定性本身并不提供任何权力，如为其他部门降低了这种不确定性，则可以增加权力。第22页/共36页235 组织中的权术过程 同权力一样，权术也是无形的和难以测量的。它隐藏在人们视线的后面，很难以一种系统化的方式进行观察。调查显示：大多数管理者对权术持否定的态度。管理者们相信权术行为实际见于所有的组织中。大多数管理者认为，权术行为在组织的上层要比在低层更为常见。在某些决策场合，如结构变革决策中会出现权术行为，但在另一些决策场合，如处理员工的牢骚，则不会出现权术行为。因此

14、，权术似乎更可能发生在组织的高层，并与某些特定问题的决策相关。第23页/共36页24概念权术就是指运用权力来影响决策，以取得所期望的结果。在权力和影响力施用过程中产生了两种不同的权术定义：一是作为一种自利的行为，另一是作为一种自然的组织决策过程。第一种定义强调权术的自利性，它涉及一些不为组织所准允的活动。包括为谋取个人的私利而进行的欺骗和其他不诚实的做法。第二种观点就是把权术看作解决组织各利益群体间分歧的一种自然的组织活动过程。权术是用以解决意见分歧和冲突的讨价还价和谈判的过程。对组织中的权术的正规定义是：组织权术是指在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果而获取、开发和运用权力及

15、其他资源的活动。第24页/共36页25何时启用权术行为 在不确定性程度较高以及对目标或问题的优先顺序存有争议的情况下，权力是达成一致意见的一种机制。权术活动最常见于管理者面临非程序性决策的时候。而且，权术活动也与决策的卡内基模式有关。组织高层的管理者通常要比底层次的管理者处理更多的非程序性决策问题，因此会出现更多的权术活动。权术通常能发挥作用的场合有三种：结构变革、管理人员替换和资源分配。第25页/共36页266 权力运用、权术活动和合作 组织中的权力主要不是一种个人的现象。权力与各部门所掌握的资源、各部门在组织中所起的作用以及各部门要应对的环境因素等相关。权力是通过个体的权术行为而得到运用的

16、。各管理者都参与决策中的谈判，并采取一些策略使其能获取某种权力并对其加以运用。同时考察结构要素和个体行为两方面：虽然权力的取得与组织形式和组织过程等大背景有关，但对于权力的权术性运用则包含着个体层次的活动。第26页/共36页27组织中的权力和权术策略增强权力基础的增强权力基础的策略策略运用权力的权术性运用权力的权术性策略策略增进合作的策略增进合作的策略进入高不确定性领域建立联盟、扩大网络创建整合手段形成相依关系在关键位置上安置忠诚的人对抗和谈判提供稀缺资源控制决策前提安排组际研讨会议适应战略权变因素加强合法性和专长性实施人员轮换表明直接的要求建立超常目标第27页/共36页28增强权力的策略 进

17、入高不确定性领域。如果部门管理者能识别出关键的不确定性并采取措施将之排除，该部门的权力基础就会得到增强。形成相依关系。如果组织要依赖某一部门提供信息、材料、知识或技能，那么这一部门就拥有影响其他部门的权力。提供稀缺资源。以资金、信息或设施等形式积累了资源并提供给组织使用的部门，必然拥有权力。适应战略权变因素。只要有新的或未能妥善应对的战略权变因素存在，就会有某些部门进入到这些重要领域，从而使其重要性和权力增强。第28页/共36页29权力运用中的权术性策略 建立联盟、扩大网络。建立联盟意味着花时间与其他管理者交谈，说服他们接受你的观点。大多数重要的决策是在正式会议之外制定的。有效的管理者是那些能

18、够三三两两碰头解决关键问题的人。扩大网络的方法有两个：(1)向外延伸，设法与更多的管理者接触；(2)吸收持异议者。就是将持异者吸收到网络内。第29页/共36页30关键位置上安置忠诚的人。另一个权术策略是把信任和忠诚的人员安置在组织或部门的关键岗位。控制决策前提。控制决策前提意味着限制某项决策的边界范围。加强合法性和专长性。如果所提出的体现本部门内在利益的要求是在本部门的工作范围之内，那么，其他部门通常是会顺从的。表明直接的要求。只有在清晰地表白你的目标和要求，使组织能就此做出反应时，你的权术活动才会是有效的。管理者应当积极地讨价还价，并应该具有说服力。对权力的运用不应当那么显露，一旦人们注意你

19、的权力，你便失去了权力。第30页/共36页31增进合作的策略 当今绝大多数的组织面临至少中度的部门间冲突。权力和权术策略是组织中做成事情的重要的手段。许多组织用以克服冲突的另一办法，是刺激部门间的协作与合作，以支持组织目标的实现。创建整合手段：将冲突部门的代表组织在联合解决问题的团队中，是增进合作的有效方式，因为代表们会在团队工作中学会理解其他人的观点。第31页/共36页32对抗和谈判谈判的双赢战略和输赢战略的区别 第32页/共36页33安排组际研讨会：让有关部门的成员参加一个为期数日的研讨会，使这些成员暂时摆脱日常的工作事务。这种方法创新与变革中讨论的组织发展(OD)方法类似。实施人员轮换：

20、被轮换的人员融入到另一部门的价值观、态度、问题及目标中。创设共同的目标：当来自不同部门的员工认识到他们的目标是紧密地联系在一起的时候，他们会公开性地分享资源、交流信息。为取得效果，企业的最高目标必须是激奋人心的，同时能保证员工们投入力气为实现这些目标而共同工作。奖酬制度也应当重新设计，以鼓励各部门追求企业的最高目标而不是本部门的分目标。第33页/共36页34小 结最重要的观点：冲突、权力和权术是组织活动的自然结果。冲突：目标、背景和任务的差异对组织取得卓越的成绩是必不可少的，但是，这些差异也使群体陷入冲突中。组织的理性模式认为，组织有着特定的目标，任何问题都可以以合乎逻辑的方式予以解决。组织的权术模式观点认为，组织的目标并不是特定的，或者说不是一致同意的。决策就只能在权力和权术影响的基础上做出。第34页/共36页35权力：权力的纵向和横向来源。权力的纵向来源包括正式的职位、资源、决策前提控制和网络中心性。相依性、财力资源及不可替代性等决定了部门的影响力。权术：管理者们可以使用诸如建立联盟、扩大网络和控制决策前提等权术性策略来使部门达到预期的结果。权术通常能发挥作用的三个领域是结构变革、管理人员替换和资源分配，因为这些问题存在高度的不确定性。第35页/共36页36感谢您的观看！第36页/共36页