联想营销策略的成与败.ppt

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1、联想营销策略的成与败AnalyzingtheOutcomeofLENOVOsMarketingStrategy指导教师要求Instructionsw本作业应以学习小组为单位在本学期内完成。Theassignmentshouldbedonewithinthetermingroups.w可以采取各种渠道（实地考察，网上搜索，图书馆检阅，媒体报道）收集资料。Thedataandinformationcanbecollectedviasitevisits,onlinesearch,libraryreading,andmediareports,etc.w本作业应以双语（中文、英文）编写，在期末演讲论坛时

2、按照各自的分工用英语进行解说。TheprojectsurveyreportcanbewrittenineitherEnglishorChinese,butintheterm-endspeechforumEnglishspeakingisrequired.w内容要求新颖，要尝试找到实际的和营销有关的问题并提出解决问题的建议。Theeventsurveyedmustbeconcurrent,andmarketingproblemsshouldbefoundout.Finallyasolutionshouldbeputforward.w联想的成长经历w联想的艰难时刻联想成长经历20世纪80年代w联想

3、的前身是中科院计算所新技术发展公司w1984：联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。w1987：联想成功推出联想式汉卡。w1988：联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。香港联想成立。w1989：北京联想集团公司成立。20世纪90年代w1990：首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想系列

4、微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。1992：联想推出家用电脑概念，联想11家用电脑投入国内市场。w1993：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。w1994：联想在香港证券交易所成功上市w1995：联想推出第一台联想服务器w1996:联想首次位居国内市场占有率首位。w1997：联想与微软签订知识产权协议。w1998：第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上。w1999：联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中

5、名列第一。21世纪w2000：联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。w2001：联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。w2002：联想举办首次联想技术创新大会，联想推出“关联应用”技术战略。联想“深腾1800”（DeepComp1800）高性能计算机问世。这是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。w2003：联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。w2004：联想成

6、为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。联想和IBM宣布达成协议，联想以17.5亿美元的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，成为全球第三

7、大PC厂商w2006:全球第三大，中国第一大个人电脑厂商。5个发展阶段时间所处阶段经营战略1985-1986创业之初初步实现资本原始积累，提高企业实力开发汉卡1987-1988稳步发展积累摸索市场经验计算机应用产品的供应商和服务商，代理AST(美国虹志）电脑1989-1993开拓国际市场自我发展同时继续代理国外品牌HP1996-1999飞速发展以本土市场为主，“小步快跑”，自创品牌2000至今保持领先地位联想的国内市场份额及亚太排名年份1996199719981999-至今亚太地区排名13831市场进入障碍技术销售渠道资金创业之初市场进入分析自身优势我国市场分析l由计算所继承来的三件宝a.下放

8、人事、财务、经营自主权-自主决策b.原所里上千名科技人员可供调用-科研优势c.仍有中科院计算所的金字招牌-官方背景优势,贷款容易，税收优惠，有商业信誉a.基本上处于从西方国家简单进口阶段b.电脑用户还不太了解电脑c.面临巨大技术难题西文汉化代理经营之路-生存之计w1987年，联想与AST公司形成战略伙伴关系当时，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑。联想基于自身实力有限，对世界电脑技术发展不熟悉，选择代理销售质量性能价格比合适的美国AST（虹志）电脑。目的和好处有三：第一，投资少，利于积累资金；第二，便于了解世界电脑的先进技术和积累市场经验；第三，便于建立

9、自己的全国销售网络。联想在代理业务中学到了先进的管理和培养了人才。对于联想来说，代理业务在其发展史上功不可没。可以说，如果没有代理业务，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的联想管理和成功的营销渠道管理。代理经营之路-发展之需w1992年联想与HP合作，联想CAD部主要分销HP公司的各种喷墨打印机、激光打印机,投影机,绘图仪和扫描仪如果说联想的代理业务在其创业阶段是为了生存，为了积累原始资本，为了学习国外企业的先进管理思想和方法，那么在之后的发展中，联想依旧做着代理业务则另有原因：第一，信息产业是全球性产业，引进国外先进产品，有利于不断提高我国计算机应用水平，为我国国民经济发展服务

10、；第二，代理业务不仅是一个重要的利润支柱，而且还可以起到防范风险的作用；第三，代理国外产品可以随时了解世界信息产业的最新技术，借鉴国外先进产品的长处，为联想自身的品牌服务，以缩短自由品牌与国外产品的技术差距。从HP那里，联想学会如何做市场，如何管理渠道，以及如何进行商务定单处理，还锻炼了一批干部队伍。海外策略之一w“瞎子背瘸子”-优势互补1988年，由中科院计算所公司（联想集团的前身）、香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。柳传志形容他们的合作是瞎子背瘸子。香港联想公司之所以成功，就因为是三家优势组合而成。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国

11、技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。联想的优势就在于技术和人才实力，在香港来说是无与伦比的。如果不是这样的合作，他们在既缺少资金又缺乏经验的情况下，贸然走向海外，必然要受挫折。在海内海外产业结构上，他们也运用互补原理。香港是国际贸易窗口、信息灵敏、渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需建在国内，因为香港土地、劳动力昂贵，同时，香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这些情况，联想决定派一批高技术人员去香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。联想把公司本部作为大本营，作为向海外进军的基地，海内外公司统一指挥，人员、资金统一调配。海内外企业互为依托，连成一体，形成竞争力、

12、抗风险力很强的企业阵容。海外策略之二w“茅台酒的质量，二锅头的价格”-优质低价联想认为做市场，就必须实行“茅台酒的质量，二锅头的价格”策略。商品到最终是一个市场承认和接受的问题，其性能和价格是市场接受的条件。联想在国外市场的成功，其代价必须拿出比发达国家还要好的产品，必须能比发达国家同类产品便宜的价格销售。此时世界知名电脑厂商其经营早已形成规模经济，部件成本、生产成本并不比我们高，而他们又资金雄厚。联想与其相比处于明显的弱势。然而，即使是这样，联想还是成功的挤入了国际市场。当时他们自身生产规模还不够大，与国际市场的这种优质低价竞争无疑是赔本的，但是联想采取了从其代理分销业务的利润中拿出一部分来

13、补缺的方法，一直坚持到自身产品在国际市场上占据一席之地。海外策略之三w一流人才+电脑主机板的“田忌赛马”这个策略的核心是找出对手的中下等马，然后研究在相应的方面自己如何推出上等马，进而在本局中取胜；关键要集中优势兵力，选准突破点。对手的“中下等马”：电脑主机板。在整个电脑制造业中电脑主机板是一个市场需求量大，利润率不高的产品，它要求制造企业具有相当的技术能力，同时在电脑行业中又属于劳动力密集型。由于制造业利润薄，国外台湾和韩国的企业都不愿意把主要精力和人才投在这里。自己创造“上马”：联想选准切入点，投入了充裕的资金和一流的技术人才，使其生产的主机板能紧跟最新的芯片等产业链中的其他产品更新，进而

14、占有了世界10%的配件市场。成功原因分析w科学分析市场需求，正确选择发展方向w不照搬照抄，走自己独特的生存发展之路w有相对明确的短期目标w稳抓稳打，不急于求成w在竞争中求发展，要适时地分析对手w敢于面对强敌，边学边用的竞争之路w经营方式适度多元化，风险意识强w及时发现并充分利用自身优势和外部资源关于目标明确的补充w1989-1990年：抢占中国电脑行业头排交椅w1991年：要抢亚太地区头把交椅，挤入全球板卡制造一流企业行列w1995年：要在2000年做到榜上有名的东亚第一流关于稳抓稳打的补充w联想不做的三件事：1.自己没有能力做到的事2.虽然有能力，但是投资不起的事3.既有能力，又投资得起，但

15、没有可靠的人去经营的事w即使是世界最优秀的企业也不免有失误。即使是发展最顺利的企业，也有走弯路的时候。进入新世纪后，由于内部和外部的种种原因，联想的发展遇到了挑战。联想的艰难时刻w01年国际化失败w04年多元化失败w08年巨额亏损第一步：“名牌”效应w以香港为海外销售的第一试点。2001年9月21日与香港丰泽电器（和记黄埔有限公司属下的零售业务，代理多个国际级电器及电子品牌，在香港拥有超过50家分店，主导本港的电器市场）合作，在香港市场推出其首部家用电脑。第二步：“全盘计划”w2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。

16、联想由此迈出其全面国际化的第二步。w联想迟迟未踏出国际化的第三步，比较联想01到03的海外市场收益及海外资产与收比例，可见联想不但没有进一步扩展其海外市场份额，反而其海外市场份额持续下跌。截至03年度，联想的海外收入贡献不足2%，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产的收入以及收入资产比率也是大幅下滑。w看起来很合理的海外扩张策略，为何没有收到预期效果，市场反应冷淡，海外市场不涨反缩？w失败原因w在香港市场以尚未成熟，知名度仅限于国内市场的联想计算机品牌与IBM、康柏、戴尔等国际知名品牌竞争，市场反应冷淡。w改换成“lenovo”商标并进行全球注册，但除推出lenovo自主研发手机外，半年内

17、都没有任何大型的业务承接和新产品推出，且即使新产品lenovo手机也仅在国内市场分销，没有大规模地在海外市场推出新产品，未能打造和巩固新品牌的国际知名度。w没有足够资金支持w虽然联想自2001年现金流量一直保持在20亿人民币以上，但调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入，联想的现金储备似乎仍未足够支持其大规模的国际化行动。w第一次国际化受阻以后，联想转向多元化发展，并选择了与计算机相关的三个业务互联网、IT业务和手机业务作为多元的重点。联想在2001年4月23日公布其多元化的发展策略，从超额累计收益率的分析可见，市场赞同联想的多元化。w2000年8月，联想入股赢时通，取得

18、其40%的股权。w2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。w2001年6月，联想与美国在线(AOL)合作，合资运营FM365网站。w2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。w2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。w2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。联想自2002年开始发展IT业务，并作出以下投资w联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。w可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市（2000年开始，其趋势便一直逊于恒指），而且内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长

19、，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？w对互联网业务巨额投资失败后，对IT服务和手机业务投资变得过于谨慎，该进攻时却畏缩不前。w开展新业务的同时，没有稳守本身的电脑市场。w在IT服务上目光短浅，在良好的市场前景下，却因收入未达到目标便放弃，过于急躁。w从“贸工技”到“技工贸”，研发投入仍然有限，不仅难比国际名牌，在国内也落后于海尔和华为。w联想08年第三季度亏损9700万美元w联想集团公布的截至2008年12月31日止第三季度业绩显示，本季度来自持续经营业务的综合销售额年比上一年下降20%至35.9亿美元。集团的毛利同比下降48%，毛利率为9.8%。不包括

20、重组费用600万美元，联想集团来自持续经营业务的除税前亏损为9000万美元。第三季度股东应占亏损为9700万美元。08巨额亏损，回归PC本业面临挑战w在具体业务方面，联想笔记木电脑的销量同比上升3%，而全球笔记木电脑整体市场销售则上升19%。联想的笔记木电脑综合销售额同比下降20%至21亿美元。联想台式电脑销售额较去年同期下降21%至15亿美元，台式电脑销量同比减少11%。联想在美洲区的销售额为9.04亿美元。集团在美洲区的总销量较去年同期下降6%，高于该区整体市场销量下降3%的比例。在欧洲、中东及非洲区，联想的销售额为7.35亿美元，联想在区内的个人电脑总销量同比下降3%.w实际上，在去年1

21、1月7日联想公布的2008年中期业绩报告中，联想集团所面临的严峻局面已经有所显现。截至2008年9月30日，联想集团虽然总销售额同比增长了5%至85.39亿美元，但其净利润却同比减少了4500万美元，仅为1.34亿美元，利润大幅下滑了22%亏损原因w大环境不好，美欧消费市场疲软w产品战略失误，在上网本和入门级电脑市场上失去先机w奥运营销花费巨大，效果不明显w并购IBM后出现的一些问题联想为什么并购IBMw国内市场竞争加剧，联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良策，开拓海外市场是必然的选择w与IBM在产品优势、销售网络上高度互补，有同样的对业务理解的深度和共同的业务语言wIBM的PC业务实际上

22、很赚钱联想并购IBM后面临的问题w发展过急“蛇吞象”巨款收购，现金不足，加重了联想的债务负担w缺乏国际化经验和跨国管理人才，以往的海外业务规模很小，人力资源准备不足w企业文化难以融合，弱势文化并购强势文化，引入第三方文化是否长久之计？面对困境，联想作出的反应w人员精减：今年的1月8日，联想公布重组业太区并裁员2500人的消息，而此次联想大动作的高层整合则被业界解读为，在目前经济不明朗的情祝之下，联想为应对危机所作出的大动作反应。w柳传志归来：为了挽回投资人信心，联想迅速做出了一系列令人眼花缭乱的调整，创始人兼草事柳传志将重新担任董事局主席，现任主席杨元庆将转任CEO，原CEO威廉阿梅里奥将在担任公司顾问至今年9月后离职。