组织设计和hr规划.pptx

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1、今天的主题人力资源管理的基本框架组织的设计与调整人力资源规划企业人力资源管理费用预算的编制第1页/共67页人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责建立人力资源管理程序开发选择人力资源管理方法监督/评价人力资源实践在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理一线经理的职责招聘时参与面试提供训练和在岗培训承担绩效评价执行惩戒程序调查事故解决投诉问题为人力资源专业人员提供时间投入第2页/共67页HRHR管理部门的功能何去何从？行政管理方案的设计与实施计划与战略行政管理者后卫行为控制者P&S设计方案行政管理HR职能的转变孕育新的理念能力建设战略伙伴提供服务寻求代理支援员工第3页/共67页第4页

2、/共67页第一部分 组织的设计与调整为什么要讲组织设计怎样开展组织设计组织结构调查的有关问题第5页/共67页为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。戴明领导手册第6页/共67页什么是组织？是社会实体有确定的目标有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。第7页/共67页现代企业的组织设计内容组织结构设计职能设计框架设计协调方式的设计运行制度设计管理规范

3、设计人员设计激励制度设计第8页/共67页组织设计的实施原则 命令管理系统一元化明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配岗位职责的原则第9页/共67页影响和制约组织机构的因素结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织第10页/共67页组织战略与组织结构的关系组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化第11页/共67页对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以

4、成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用第12页/共67页部门结构的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心第13页/共67页组织机构的类型1直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题

5、及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题第15页/共67页组织机构的类型2直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题第16页/共67页组织结构类型3事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益第17页/共67页组织机构类型4

6、矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂第18页/共67页组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司n集团或母公司控股n有自己的公司名称和董事会n有独立的法人财产n有限责任n可以从事各种业务活动和民事诉讼活动n母公司的分支机构或附属机构n没有独立的公司名称和董事会n在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分第19页/共67页组织卓越的战略战略方向接近顾客迅速反应明确经营重点和目标高层管理领导者意愿行动偏好核

7、心价值建立组织设计简单的结构，精简的人员分权以增强创业精神衡量与控制的平衡公司文化信任的气氛人员的生产率远见第20页/共67页组织结构调查的必备资料组织结构图岗位说明书管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递）第21页/共67页组织结构分析的三个方面组织结构与现状分析职能分析关键职能鉴别各种职能的性质及分类组织决策分析决策性质分析决策者胜任能力分析决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面）组织关系分析第22页/共67页组织无效的特征决策迟缓或质量不高不能够创造性地应对环境的变化明显过多的冲突第23页/共67页第二部分：组织战略与人力资源规划战略性人力资源管理人力资源规划基础和前提人力资源规

8、划的内容和方法第24页/共67页7S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度第25页/共67页HR战略与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确定组织战略中人力资源的含义确认目标所要求的组织综合能力和胜任能力分析当前的组织能力和胜任能力确定弥补缺口的关键行动确定关键岗位的人才缺口第26页/共67页经典的战略观 What Business are we in?（我们从事的是什么行业？开展什么业务？）How will we compete?（我们如何展开竞争？）Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（营销、制造、财务、人力资源，等等）Wha

9、t critical tasks must get done to execute the strategy?（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）Design practices and systems（经营管理实践与系统设计）Monitor alignment and compliance（战略执行的协调与监控）Strategy（公司战略）Functional Strategies（职能战略）Key Success Factors（关键成功要素）Organizational Alignment（组织协调）Senior Management Role（高管层的作用）第27页/共67页基于价

10、值观的战略 What are our basic principles?（我们的基本原则是什么？）What do we believe in?（我们信奉什么？）What polices and practices are consistent with these values?（哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？）What can we do for the customer better than our competitors?（我们在哪些方面可比竞争者做的更好？）Given our capabilities,how can we deliver value to customers

11、 in a way our competitors cannot easily imitate?（我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？）Senior Management“manages the values and culture of the firm（管理组织的价值观与文化）Fundamental Values or Beliefs（基本的价值观与信仰）Design Management Practices that Reflect and Embody these Values（设计反应和体现这些价值观的经营管理实践）Use These

12、 to Build Core Capabilities（通过这些管理实践构建组织的核心能力）Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways（使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。）Senior Management Role（高管层的作用）第28页/共67页人力资源整合模型核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心专长与技能员工在何种领域为顾客创造价值？员工

13、的行为方式是否获取了预期的成果？人力资源要素“人力资源必须具备哪些能力？”专业知识教育水平工作经验工作技能人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度？”“我们如何吸引、开发、激励与保留组织中的人才？”核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”规划执行第29页/共67页知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化

14、学习与创新流程整合变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型第30页/共67页What We Do（我们在做什么？）Where we CompeteIndustryProduct Mkt（我们在哪儿展开竞争？行业？产品市场？）How we CompeteDifferentiating Characteristics（我们如何进行竞争？）With What we CompeteBusiness ProcessesSkills/Competencies（我们竞争什么？业务流程？技能/能力？）Who We Are（我们是谁

15、？）Culture（文化）Values（价值观）Norms（行为准则）HR Systems（人力资源系统）Core Competence/CompetitiveAdvantage（核心竞争力/竞争优势）Balanced Roles（平衡的角色）第31页/共67页战略性人力资源管理模型的目标运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。第32页/共67页构建灵活的人力资源制度尽量减少不必要的规章制度积极促进变革建立基于企业的文化/价值观管理制度永远关注绩效营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势第33页

16、/共67页提高灵活性的人力资源管理实践基于多种技能的招聘跨专业培训轮岗基于结果的薪酬体系基于团队/组织的薪酬体系第34页/共67页人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。第35页/共67页制定HR规划的原则与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则1+12第36页/共67页人力资源规划的要点有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜

17、任能力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 第37页/共67页人力资源规划的分类广义的人力资源规划战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划制度建设规划员工开发计划狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程第38页/共67页人力资源规划的内容-1战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划第39页/共67页人力资源规划的内容-2数量和质量的规划 1、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标；2、能为降低人才的流动提供有效

18、的方法；3、能够为团队建设提供条件策略规划 1、能够确认员工贡献的绩效管理体系；2、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略；3、能够肯定人才才干的职业发展策略；4、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统；5、能够形成良好合作关系的工作气氛。第40页/共67页人力资源规划的总目标适当的时机获得适当的人员实现人力资源的最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源激励员工保持智力资本的竞争优势第41页/共67页什么是工作分析？所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职职责责和岗位对于员员工

19、工的的素素质质要求分析明白。第42页/共67页工作分析的原则工作分析的原则1对岗不对人2对事不对人对事不对人3对当前不对未来4对职责不对待遇第43页/共67页影响岗位的组织要素影响岗位的组织要素第44页/共67页工作分析的准备组织准备技术准备人员准备舆论准备资料准备第45页/共67页谁来开展工作分析请专家怎么样？人力资源部怎么样？请各级经理怎么样？正确的选择是什么？第46页/共67页区分几个重要概念工作与职务、岗位、职位的区别职责与任务任务与活动第47页/共67页列出岗位名称：工作分析的切入口规划岗位序列确定岗位命名方法避免工作分析的重复性工作第48页/共67页工作分析的内容职位层级职位层级所

20、受监督所受监督裁量权裁量权职责范围职责范围对外联系对外联系技能要求技能要求工作条件工作条件生理要求生理要求心理要求心理要求摘 自 国 际 劳 工 组 织 的 研 究 报 告岗位名称分析岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析任职资格分析摘自教材第49页/共67页观察法问卷法访谈法工作日记法工作分析的基本方法分析第50页/共67页岗位的设置岗位设置的任务满足岗位之间分工与协作提高工作效率的需要安全卫生的需要工作分析与岗位设计的关系岗位设计是工作分析的条件工作分析是岗位设计的前奏第51页/共67页岗位设计的原则和方法原则最低数量原则协调配合原则达成功能原则方法行为时间

21、研究法业务流程分析方法。第52页/共67页岗位再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩大化（横向扩大和纵向扩大）工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、反馈）工作满负荷劳动环境的优化（影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素）第53页/共67页劳动定员定额标准劳动定员劳动定员的概念劳动定员的作用劳动定员的原则劳动定额劳动定额的概念劳动定额的作用劳动定额的种类定员定额的分类定员标准的一般形式第54页/共67页人力资源供给-企业内部人力资源信息库技能清单管理能力清单管理人员接替模型1236027369903642+3（23）第55页/共67页企业外部-人力资源供给

22、影响劳动力供给的主要因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工流动人员第56页/共67页企业人员需求分析方法集体预测方法（Delphi）回归分析方法劳动定额法转换比率法计算机模拟法第57页/共67页企业人员需求平衡分析策略企业人力资源供求平衡的策略？企业人力资源供不应求的策略？企业人力资源供大于求的策略？第58页/共67页人才规划中经常出现的问题缺乏可以遵循的准则。缺乏高级主管的支持。初次规划质量欠佳。与其他人资业务相脱节。未能与公司经营计划配合。数量化与品质化未能均衡发展。相关部门参与不足。落入技术的陷

23、阱。第59页/共67页企业人力资源管理制度的制定制度化规范化管理人力资源管理制度规范的类型制定人力资源管理制度的基本要求第60页/共67页第三部分 人力资源费用构成人力资源费用的构成项目人力资源费用的程序和方法编制人力资源部门的费用预算第61页/共67页HR管理费用的构成项目提要下年度预算（第一稿）下年度预算（第二稿）差额当年预算上年度实际当年实际（1-x月）工资项目工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴保险福利费保险福利费 养老保险医疗保险其他费用合计第62页/共67页HR管理费用预算的程序和方法下年度预算预测下年度生产经营状况当年费用预算当年已发生费用的结算上年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营情况上年度费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营情况最低工资标准工资指导线物价指数第63页/共67页编制HR部门的费用预算分头预算总体控制个案执行第64页/共67页问答（Q&A）第65页/共67页 再见！第66页/共67页教学试用，请勿拷贝感谢您的观看！第67页/共67页