组织与组织设计.pptx

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1、一、组织的含义从名词角度看，“组织”是指一种实体，是有着共同目标与功能的人组成的群体，是对有特定使命的人的系统性安排的结果从动词角度讲，“组织”是指一种活动，是为一个组织设计结构并使之有效运行的过程第1页/共34页二、组织工作的特征1、组织工作是一个过程分工；划分部门；授权；协调的规定2、组织工作是一个动态的过程3、组织工作中应注意非正式组织（非正式群体）的作用（非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系网络）第2页/共34页正式组织与非正式组织的关系（1）正式组织对非正式组织的影响：为非正式组织的形成创造了条件；为非正式组织的长期存在和发展提供了可能（2）非正式组织对正式组织的

2、影响：在一定条件下可能会动摇正式组织的稳定；可以赋予正式组织以活力；可以促进信息沟通；可以维持组织成员的完整人格第3页/共34页三、组织工作的原则1、有效实现目标与机构精简相结合2、专业分工与协作相结合3、有效幅度与合理层次相结合4、统一指挥与分权管理相结合5、责权利相结合6、稳定性和适应性相结合第4页/共34页四、组织设计的结果1、组织系统图（又称组织树、组织结构图）其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系 2、职位说明书（也称为岗位标准、工作标准）包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权3、组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及

3、个部门、主要职位之间的相互关系第5页/共34页第二节 组织设计一、组织的横向结构设计部门划分二、组织的纵向结构设计层次划分三、职权划分四、典型组织结构简介第6页/共34页一、组织的横向结构设计1、部门的概念与种类(1)概念将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位(2)种类职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门，如：计划、生产、销售、人事、财务等区域部门化：按地区分布设置部门，如：跨国公司常采用此方式第7页/共34页产品部门化：按产品的不同设置横向部门，如：多样化生产的大型企业用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门，如：零售业、家具制造业、出版业、银行等过程部门

4、化：按工艺阶段设置部门，如：锻造、机加工、装配（机械制造业）第8页/共34页2、部门划分的理论基础：劳动分工亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚劳动分工：一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，一个人只单独完成一个步骤第9页/共34页分工的优点：熟练程度提高减少时间损失提高质量节约劳动成本发明新机器人尽其材分工的缺点：工作单调能力畸形官僚机构人浮于事第10页/共34页二、组织的纵向结构设计1、管理幅度与管理层次管理幅度：管理者能够有效管理的下级的数量管理层次：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织

5、的层级数量管理幅度与管理层次之间存在反比关系第11页/共34页垂直式组织结构管理幅度窄、组织层次多优点：高度的权威性和统一性；决策速度快；为下级提供晋升机会缺点：管理成本高；信息传递慢；缺乏灵活性和适应性扁平式组织结构管理幅度宽、组织层次少优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大第12页/共34页2、影响管理幅度的因素（1）工作能力（2）工作特征（3）工作条件（4）工作环境第13页/共34页三、职权划分1、职权的概念与种类(1)概念是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责

6、，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务（2）类型直线职权：直线人员所拥有的决策与指挥权；参谋职权：参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；职能职权：由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权第14页/共34页2、集权（1）概念组织中的权力较多地集中在组织的高层（2）影响集权倾向的因素环境及业务性质组织规模决策代价及管理者素质组织的形成历史领导者个性政策的统一性第15页/共34页3、分权（1）概念权力较多地下放给基层（2）影响分权倾向的因素组织的规模活动的分散性培训的需要（3）分权的途径制度分权授权：指上级把职权委

7、任给下级的组织过程第16页/共34页四、典型组织结构简介1、直线制含义：组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导 优点：决策迅速；指挥统一；责任明确；反映灵活缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能适用条件：小型组织 第17页/共34页2、职能制含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导优点：有利专业管理职能的充分发挥缺点：多头领导，破坏统一指挥原则适用条件：无现实意义 职能机构经 理职能机构职能机构工 段 或 班 组职能机构工 人第18页/共34页3、直线职能制含义：是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又

8、设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理缺点：直线人员与参谋人员关系难协调适用条件：绝大多数组织厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长第19页/共34页4、事业部制含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高适用：面对多个不同市场大规模组织第20

9、页/共34页第21页/共34页第22页/共34页5、矩阵型含义：是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 优点：纵横结合，有利于配合；有利于人员的培养及潜力发挥缺点：形成双重领导，易造成人心不稳定适用条件：突击性、临时性任务第23页/共34页6、委员会制含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的。其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性缺点：委员会组织决

10、策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清适用条件：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作 第24页/共34页7、企业集团是以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体企业集团的层次构成：母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司 子公司：也称控股层，母公司对其拥有全部股权或控股权 参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程 契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程第25页/共34页第26页/共34页第三节 组织变革一、组织

11、变革的因素二、组织变革的过程三、组织变革举措介绍四、现代组织变革第27页/共34页一、组织变革的因素1、组织变革的必要性：促成组织发展2、组织变革的影响因素（1）战略（2）环境（3）技术（4）规模与发展所处的阶段第28页/共34页3、组织变革的动力（1）外部：环境变化（2）内部：战略调整、组织成长4、组织变革的阻力(1）个体和群体方面的阻力，比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解(2）组织的阻力，比如组织结构、惯性(3）外部环境的阻力，比如政府、竞争者第29页/共34页5、克服组织变革阻力的对策（1）沟通（2）参与（3）求得支持（4）谈判（5）强制（6）人事调整（7）操纵与合作第30页/共34页二、组织变革的过程卢因的三阶段理论：解冻变革冻结解冻第31页/共34页三、组织变革举措介绍1、组织扁平化2、企业裁员3、团队建设4、大企业内部“小企业经营”第32页/共34页四、现代组织变革1、信息技术导向的组织变革2、顾客导向的组织变革第33页/共34页感谢您的观看！第34页/共34页