人事与人事制度构建经典课件.pptx

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1、 人事 与与 人事制度构建 浅析人力资源管理体系中的制度设计与制度整合 现代人力资源 开发与管理专题讲座 浅析现代管理体系中的人事制度设计与制度整合 第一讲 企业的人事 与人事问题抓住问题的本质 企业人事行为的 本质是什么？人和企业的关系，即劳动（人事）关系劳动（人事）关系的本质n劳动者 我有力 没钱 找活干！劳动关系的本质？n n资本所有者:n n哈哈！我有活 有钱 要人干！劳动关系的本质?n n劳动关系:n n劳动者出卖(出让?)劳动力 换 取 资本家提供的物质利益 一个值得关心的问题：n n企业经营者 单位领导 我的价值 也靠出卖 劳动吗？一个值得关注的问题n n单位高管以及 核心岗位关

2、键人才 我们的价值 用岗位劳动能够 解决支付问题吗？人事要解决的关键问题人事要解决的关键问题单位与员工双方满意！单位与员工双方满意！n n他们首先需要一种保证他们首先需要一种保证解决聘用问题、并明确解决聘用问题、并明确劳动关系？劳动关系？n n他们需要裁判和规则他们需要裁判和规则确保关系的公平和谐！确保关系的公平和谐！公开的用人制度、公开的考核制度公开的用人制度、公开的考核制度公开的用人制度、公开的考核制度公开的用人制度、公开的考核制度公开的分配制度公开的分配制度公开的分配制度公开的分配制度！解决人事问题 要从哪里入手呢？n n解决问题的解决问题的基本思路基本思路*解决解决“按劳分配按劳分配”

3、之落实问题！之落实问题！n n解决问题的解决问题的基本方法基本方法*解决解决“岗位劳动岗位劳动 岗位价值岗位价值”的平衡问题！的平衡问题！知道问题怎么解决了吗？我们首先找到问题的 关键在哪里？*解决聘用制的关键！解决聘用制的关键！问题的核心问题的核心岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位n n要设什么要设什么要设什么要设什么岗位？岗位？岗位？岗位？n n岗位岗位岗位岗位要多少人要多少人要多少人要多少人？n n岗位岗位岗位岗位的工作标准？的工作标准？的工作标准？的工作标准？n n岗位岗位岗位岗位的劳动价值？的劳动价值？的劳动价值？的劳动价值？n n岗位岗位岗位岗位条件与任职？条件与任职

4、？条件与任职？条件与任职？n n岗位岗位岗位岗位的工作表现？的工作表现？的工作表现？的工作表现？n n岗位岗位岗位岗位的报酬给付的报酬给付的报酬给付的报酬给付 理想的岗位主义！理想的岗位主义！我们建立了我们建立了清晰而系统的人事构建思路清晰而系统的人事构建思路企业人事制度整体思路：企业人事制度整体思路：有什么事有什么事 设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人 干什么活干什么活 在什么岗在什么岗 拿什么钱拿什么钱 干什么活干什么活 人事工作实在麻烦！我不想干啦！内容那么难听！!我们不听啦！换个话题吧！我们来关心 自己身边的 人事问题？！关心我们身边的人事问题！关心我们身边的人事问题

5、！身份和身份和劳动贡献劳动贡献哪个决定分配？哪个决定分配？我们单位也有人事问题吗我们单位也有人事问题吗?怎么样的怎么样的分配方式分配方式才是公平的？才是公平的？我们单位也存在人事问题吗我们单位也存在人事问题吗?实行聘用制后实行聘用制后单位单位如何如何留住留住有用的有用的人才？人才？我们单位也存在人事问题吗我们单位也存在人事问题吗?*怎么留才？怎么留才？怎么留才？怎么留才？*人才要什么？人才要什么？人才要什么？人才要什么？*谁是人才？谁是人才？谁是人才？谁是人才？*功勋教授功勋教授功勋教授功勋教授 人才：好用、难得人才：好用、难得人才：好用、难得人才：好用、难得 稀有动物！稀有动物！稀有动物！稀

6、有动物！职业生涯规划！职业生涯规划！第二讲 也谈管理者的 管人用人理念关于理念关于理念人人都有自己的理念，没有对错！人人都有自己的理念，没有对错！n n理念指导工作，决定效率和结果；理念指导工作，决定效率和结果；n n理念的形成，需要时间，它是失败、理念的形成，需要时间，它是失败、成功、欢笑、痛苦的结合体；成功、欢笑、痛苦的结合体；n n学习、培训，朋友间的交流、探讨学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速的形成自己的理念。可以快速的形成自己的理念。1 1、做阳光人、做阳光人学会学会 “阳光思维阳光思维”n生活、工作中，我们有讲不完的烦恼！n但是，我们也可以有数不完的开心事！做阳光人做阳光人学会

7、学会 “阳光思维阳光思维”n开心？烦恼？你选择什么？n不同的态度和理念，会有不同的结果！2 2、用人的最高法则、用人的最高法则 “适合才是最好的适合才是最好的”n“指有长短，人有高低指有长短，人有高低”，茫茫人海谁最好？茫茫人海谁最好？n好与不好，判断的标准在好与不好，判断的标准在如何使用？如何使用？（2 2续）用人的最高法则续）用人的最高法则 “适合才是最好的适合才是最好的”n n“尺有所短，寸有所长”人之长短，全在我们恰当使用恰当使用！学习“成就人才”、使用“成全人才”！3 3、绝、绝不满足于勤奋n管理人勤思重于实干！n做任何事，必须首先关注效率、贡献！勤思重与实干勤思重与实干 向朋友们推

8、荐向朋友们推荐 一本好书一本好书 有效的管理者有效的管理者 （美）彼得（美）彼得.F.F.杜拉克杜拉克和同行商榷一种思想方法和同行商榷一种思想方法“5 5W W思考法思考法”n做任何事，按照做任何事，按照5 5WW顺序顺序（1）Why？为什么要做这件事？思考工作价值?*凡事要分凡事要分ABCABC和同行商榷一种思想方法和同行商榷一种思想方法“5 5W W思考法思考法”n（2）Where?工作的目标在哪里？*领导人指挥团队必须确立工作目标！和同行商榷一种思想方法和同行商榷一种思想方法“5 5W W思考法思考法”n（3）Way?实现目标的方法？*领导人必须告诉实现目标的最佳方法手段？和同行商榷一种

9、思想方法和同行商榷一种思想方法“5 5W W思考法思考法”n（4）Who?谁去做？！*善分工！谁负责？！*会授权！和同行商榷一种思想方法和同行商榷一种思想方法“5 5W W思考法思考法”n（5）What?什么样的效果？*获得员工尊敬的关键！*事后点评、秋后算帐事后点评、秋后算帐4、做个“表扬家”n人人渴望得到尊重！n表扬比“奖金”重要*“马斯洛需求层次理论”4、做一个“表扬家”n n表扬是表扬是“润滑剂润滑剂”，可以化解内部矛盾，可以化解内部矛盾，使使“生锈生锈”的的人际关系变的和谐，人际关系变的和谐，使集体充满活力，使集体充满活力，团队更加高效！团队更加高效！4、做一个“表扬家”n n表扬是

10、表扬是“凝固剂凝固剂”可以增强可以增强员工集体意识、员工集体意识、促进团结，促进团结，形成强大的形成强大的团队战斗力！团队战斗力！做一个做一个“表扬家表扬家”n n表扬是一门艺术，表扬是一门艺术，管理者必须管理者必须用好这种管理资源用好这种管理资源.n n但是，但是，并不是并不是每个人都会表扬！每个人都会表扬！扬艺表术扬艺表术（1 1）做个）做个让人信得过的人让人信得过的人管理者管理者首先要培养首先要培养自己的自己的“人格魅力人格魅力”，让员工接受你的让员工接受你的表扬和赞美。表扬和赞美。表扬艺术表扬艺术 （2）表扬可以夸大，）表扬可以夸大，但是要适度！但是要适度！要以事实为背景，要以事实为背

11、景，不能虚构！不能虚构！表扬艺术（3 3）表扬要及时、大度！）表扬要及时、大度！*及时的表扬及时的表扬可以起到肯定、可以起到肯定、固化员工优秀表现！固化员工优秀表现！*小气，可能小气，可能会起负面作用。会起负面作用。表扬艺术（4 4）表扬）表扬可以可以“不拘一格不拘一格”！5、做建设性领导n n不做！不做！不做！不做！“不做不做 先生先生”！5、做建设性领导n n难事难事“换位思考换位思考”n n烦事烦事“责人先责己责人先责己”n n处事处事“互惠双赢互惠双赢”n n做人做人“低头走路低头走路”6.制度优先n n制度是制度是精神、精神、是灵魂，是灵魂，比方法重要比方法重要！制度优先n n“制度

12、制度+人才人才”=制度！制度！没有人才跟进，没有人才跟进，任何制度都需要任何制度都需要人才维护！人才维护！否则否则产生应有的产生应有的效果。效果。7、关键岗位用人，要坚持“用人之长，避人之短”n n人之长，不用，可惜！n n而人之短，挥之，则可恨！n n关键岗位用人一旦出现问题，侧“能力越强，破坏越力越大”的“马太效应”。带来的负面影响大且难消除。7、用人之长，首先要“避人之短”n n“德”、“廉”、道德水平 应该成为关键岗位用人的基本条件不应该成为考核的标准。8、找人一日、用人一生n n用人，招人！按需要用人n n看看来的人适合干什么？n n要为员工进行职业生涯设计与管理n n*职业生涯设计

13、专题第三讲构建人事 管理系统的 整体性思考一、人事改革之前的思考（一）、人事改革必须坚持“渐进、稳进”原则不要期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进（二）建立系统的工作思路n n要全面、全方位考虑问题n n坚持“系统建设、整体推进”；n n要按照系统工程原理解决问题*可以在谋个问题上首先开始，但是要有大局观。（三）、要全面考虑“政策的、社会的”等其他非技术因素n n对人事问题有预见能力n n考虑群众接受能力*坚持“三个代表”思想在人事工作中应用；二、建立人事劳动制度改革工二、建立人事劳动制度改革工作的整体工作思路作的整体工作思路人事制度整体思路：人事制度整体思路：有什么事有什么事

14、设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人 干什么活干什么活 在什么岗在什么岗 拿什么钱拿什么钱 干什么活干什么活第四讲企业组织构架设计及岗位研究一、组织构架设计及其改良n n（一）、设计原则？（一）、设计原则？1 1、按需设计、按需设计 防止防止“因人设计因人设计”必须必须“因事设岗因事设岗”2 2、效率第一、效率第一 3 3、制度约束、制度约束 软件比硬件更重要软件比硬件更重要 公司效率（协作、沟通）必须建立公司效率（协作、沟通）必须建立在制度上在制度上（二）、组织模型介绍n n*模型介绍n n市场化才能赋予“公司的 真正内函”n n电力公司目前大部分还称不上是纯粹的公司！产权单

15、一、用人问题.（三）、国有公司组织改良n n进一步市场化改革n n产权多元化n n强化监事会建设，强化其职能（四）、阶段成果n n基本方法：岗位梳理、岗位调查诊断n n基本工具：n n成果：1、岗位脉络图 2、岗位编码表 3、组织机构图 *包括：近期改不足 中期求发展 远期要理想二、定编、定员n n（一）传统的劳动定额定员方法n n*举例：车间工人定员方法n n（二）机关管理岗位的定员方法 1、按岗定员法 2、按比例定员法 3、现场实测法 工作日写实方法三、职位描述n n5 5W W 思考？思考？n n（一）为什么要进行职位描述？（一）为什么要进行职位描述？1 1、规范地规定员工的岗位工作任务

16、及工作、规范地规定员工的岗位工作任务及工作标准标准 让员工知道做什么？做到什么标准？让员工知道做什么？做到什么标准？2 2、为日后工作情况考核提供依据、为日后工作情况考核提供依据 编写岗位说明书是做考核前必须完成的编写岗位说明书是做考核前必须完成的功课！功课！考核必须立足于考核必须立足于“岗位规范岗位规范”！职位描述n n3、是进行岗位工作价值分析、确定其等级的依据。n n4、是进行岗位员工配置的基本依据 是招聘条件的根据。n n（二）职位描述的工作原则及工作程序n n1、应该让熟悉岗位工作的人编写！员工本人参加 *？怎么参加提供“自我岗位描述”（二）职位描述的工作原则及工作程序续 n n2、

17、岗位的直接上级主管领导必须唱“主角”对员工“自我描述”修边划界，做到：（1）工作没漏洞、职责无空隙职责无空隙；（2）管好自己事、职责不重复职责不重复。对员工“自我描述”量高定标，做到：高低（岗位）有差别。（二）职位描述的工作原则及工作程序续 n n3、人事部门负责整体筹划和质量控制 （1）编写工作计划书；组织落实程序设计*举例：北海银河 （2）设计表格；（3）进行培训 （4）质量控制：简单、实用！*举例：联想北海资料（2）七-P85四、员工招聘及管理n n招聘原则n n招聘程序n n招聘方法n n内部招聘注意点：1、标准不搞“一刀切”2、对于绩效优秀的干部可以采取“任命”方式上岗，切忌“对人划

18、圈”，引人反感。3、建立有连续性的“干部任用办法”.第五讲关于考核理念与考核方法应用关于考核问题的思考“理念”比方法更重要！n n一个问题方法越来越多、越来越好可为什么许多单位的考核工作越做越难？考核前面的话考核难是因为没有正确的考核理念！n nA、之所以要考核.n nB、之所以要考核*16候选人中的后6位要不要公布票数？（一）为什么要考核？（一）为什么要考核？n n1、考核的整体目标应该是“病前预防、追求健康”以“纠偏差、改错误、提绩效”为本!*通过考核提高整体工作绩效是考核的根本出发点！（一）为什么要考核？（一）为什么要考核？n n2、在追求正面效果为主的前提下，可以建立适度的“压力机制”

19、压力机制是“付产品”！*不要“种瓜得豆”也不“种稻得草”！为什么要考核？（续）为什么要考核？（续）n n3、追求公平和阳光考核是对员工价值的肯定要有阳光的目标要有阳光的方法*求公开！*公开才有公正、公平！（二）关于“末位淘汰”的理性思考？n n1、末位淘汰的目标给员工“负激励”n n2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！n n3、末位不是“评比”出来的 “评比”出“末位”是最“残酷”的 *一个“末位”是员工“终身的痛”！（二）关于末位淘汰的理性思考（继）4 4、末位的判断标准？、末位的判断标准？是是“判判”出来的！出来的！判的标准？判的标准？*举例：谋高等学校案例分析举例：谋高等学校案例

20、分析 *关于关于“正态分布正态分布”的思考？的思考？（1 1）不符合）不符合“正态分布正态分布”规律！规律！*“*“坏人不是均匀的分布在每个角落的坏人不是均匀的分布在每个角落的”（2 2）是没有现实逻辑的）是没有现实逻辑的 *哲学哲学“悖论悖论”！（二）关于末位淘汰的理性思考（续）5、末位的产生？是“判”出来的 *犯人是根据“法律”判的！末位是因为掉进了“职业行为禁区”！*理论的“黑黑行为锚定法”6、应该将“职业行为禁区”广泛宣传！*普法是为了希望这个社会没有犯人（二）关于末位淘汰的理性思考（续）n n7 7、考核的重点在、考核的重点在“末位末位”和和“优秀优秀”优秀的产生：优秀的产生：1 1

21、）典型事迹法）典型事迹法 2 2）评比法）评比法 *“*“强制排序法强制排序法”、“单因素比较法单因素比较法”产生产生“优秀群优秀群”和和“落后群落后群”评议产生评议产生“优秀优秀”或者或者“末位末位”n n8 8、“末位末位”是不一定要淘汰的！是不一定要淘汰的！n n9 9、淘汰、淘汰“末位末位”应该结合应该结合“平滑处理平滑处理”、或、或者者“经验经验 打分打分”等方法进行等方法进行 （三）关于“量化考核”问题n n1、管理者的工作不可能完全“数量化”。首先做不到；其次，完全数量化的指标不一定有可比性；n n2、过分追求数量化指标，可能使考核工作走入误区。n n3、目标管理不适合每个管理人

22、 技术经济指标并不和每个岗位相联系。（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？n n1、员工有成绩是每个管理人的追求 绩是考核的核心！2、勤是过程，直接影响“成绩”的好坏 必须重视，但是绝不可以成为形式！*当前的考核，有的成为“考勤”了！（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？（续）3、“德、能”更有应用价值的在于“干部测评”工作中 可以设计为任职的必要条件 *做为上岗条件，对不够者说“不”不可以成为评比指标 *对违反者说“不”（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？（续）n n4、“德、能、勤、绩”更多的可以用在干部的“绩、效”分析和员工管理上*举例：（五）岗位表现应该成为考核的中心n n1、“岗考”应逐

23、步替代“普考”岗位规范是考核的重要依据！部门直接上级是考核的“考官”2、经常性的“小考”应逐步替代“大考”可以及时发现问题、纠正问题！3、岗位考核应该集中在“勤、绩”方面。（六）绩效考核方法n n考核方法介绍:资料2 第六部分P41n n1、行为锚定法 *举例:资料2#现实应用：在“末位淘汰”n n2、单因素方法n n*举例:老师评价（六）员工绩效考核方法（续）n n3、“取两头、舍中间”n n4、关于“末位淘汰”的处理 1）用设置“职业行为禁区”方法 2）打分应该进行“平滑处理”（六）员工绩效考核方法（续）5、如何进行打分？介绍概率打分方法6、目标管理法 *D资料2 第六部分P43*举例：许

24、继、电厂、施工企业案例（D资料2.)（七）、考核结果的整体评估n n1、适当地应用理论方法*例：“行为锚定法”在现实应用中要成为 “黑行为锚定法”2、不同的结果，使用不同的方法 *优秀 用“典型事件”、目标评比法 *不称职 用“设计职业行为禁区”的方法产生。（七）考核结果的评估（续）n n3、考核公平度评估 领导评估/群众评估=1 正常 领导评估/群众评估1？.领导评估/自我评估=1 （七）考核结果的评估（续）n n4、建立自荐机制、申诉机制、公示制度*确保公平、强制排序的公平性第六讲企业工资制度 设计与研究一、关于工资问题的一点思考1、工资制度是企业经营管理者管理和价值意向的专业表述 做一份

25、做一份做一份做一份“专业的专业的专业的专业的”“领导满意领导满意领导满意领导满意”的工资方案的工资方案的工资方案的工资方案难！但难！但难！但难！但“必须必须必须必须”！关于工资问题的一点思考2、工资制度必须体现企业的文化价值学习提高型、稳定发展型、公平、竞争*怎么来专业化处理向“人才”或“关键部门、岗位”倾斜问题？关于工资问题的一点思考3、工资制度要与企业管理水平与发展阶段与外部环境相适应*把握把握“与之适应与之适应”和和“适时调整适时调整”关于工资问题的一点思考4、工资制度没有对、错之分 只有合适与否？！合理性、适用性是工管人员追求的重要目标。*“*“工资人工资人”务实、具体的工作目标务实、

26、具体的工作目标 公平，差别关系的逐步合理；公平，差别关系的逐步合理；好用，比上次更好操作好用，比上次更好操作 关于工资问题的一点思考5、不要追求过高的工作目标工资人不制造概念“泛数量化”可能有违“科学、准确”和“实现”*理想主义会理想主义会“有点郁闷有点郁闷”坚持“理论推进、实践为上”关于工资问题的一点思考6 6、工资制度设计要辨证考虑、工资制度设计要辨证考虑“竞争、激励、稳竞争、激励、稳定定”三要素三要素 简单的高薪不一定能够有效激励员工；简单的高薪不一定能够有效激励员工；应该建立一个能够有效发挥员工能力和应该建立一个能够有效发挥员工能力和责任的制度；责任的制度；应该建立一个努力越多、回报越

27、多的机应该建立一个努力越多、回报越多的机制；制；竞争可以发挥人的潜能，但因此而带来竞争可以发挥人的潜能，但因此而带来的队伍不稳定性要充分重视；的队伍不稳定性要充分重视；关于工资问题的一点思考7、工资制度设计要考虑政策的、社会的、经济的等环境因素 接受政策约束；考虑社会需要如：我国目前应该适度推行如：我国目前应该适度推行“低工资、广就业低工资、广就业”的劳动工资政策。的劳动工资政策。*取消电力职工身份问题取消电力职工身份问题关于工资问题的一点思考8、重视理论和技术支持*按劳分配按劳分配=按劳按劳+分配分配 即劳动计量是公平分配的即劳动计量是公平分配的 前提前提；*劳动的三种形态分析劳动的三种形态

28、分析“能力、表现、贡献能力、表现、贡献”问题问题*岗位管理技术的研究应用岗位管理技术的研究应用*“*“个别劳动量个别劳动量”与与“社会必要劳动量社会必要劳动量”案例案例关于工资问题的一点思考9、构建多元、立体企业工资制度劳动形态决定计量方式计量方式产生相应制度不同人群决定不同制度*岗位等级工资制度不一定适合经营者岗位等级工资制度不一定适合经营者二、关于工资理论（一）工资、报酬、工资职能（一）工资、报酬、工资职能 工资模块和形态的理论解释工资模块和形态的理论解释（二）分配原则（二）分配原则 指导工资制度走向的根据指导工资制度走向的根据二、关于工资理论（三）劳动计量分析（三）劳动计量分析 决定岗位

29、劳动价值的关键决定岗位劳动价值的关键 工资制度实施效果、工资制度实施效果、即公平与否？能否成功的关键！即公平与否？能否成功的关键！1、劳动的三种形态、劳动的三种形态 2、个别劳动量和社会必要劳动量、个别劳动量和社会必要劳动量二、关于工资理论（四）工资水平（四）工资水平（五）工资关系（五）工资关系（六）工资制度选择与设计（六）工资制度选择与设计（七）工资形式（七）工资形式建立系统设计思想设什么岗 上什么人 干什么活 在什么岗 拿什么钱 干什么活三、企业工资制度设计思路三、企业工资制度设计思路人事制度整体思路：人事制度整体思路：有什么事有什么事 设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人

30、 干什么活干什么活 在什么岗在什么岗 拿什么钱拿什么钱 干什么活干什么活三、关于工资制度设计清晰的工作程序清晰的工作程序（一）岗位管理（一）岗位管理 1、建立岗位体系、建立岗位体系 *组织设计优化组织设计优化 *部门与岗位梳理部门与岗位梳理成果：岗位脉络图成果：岗位脉络图 岗位序列表岗位序列表岗位管理岗位管理n n2、完成定编、定员 成果：部门（岗位）定员标准 方法：劳动定额方法、标准定员手册（二）工作分析 成果：工作方法优化分析 岗位描述（三）岗位价值分析n n1、建立岗位劳动评价体系n n2、岗位价值测定n n3、岗位“级-级”、“点-点”关系确定n n成果：岗位劳动价值评价表 岗位价值等

31、级表（四）岗位竞聘制度建设n n1、岗位竞聘条件n n2、岗位竞聘办法 （五）岗位工资等级确定 1、岗位价值（等级）序列确定 岗位最低工资水平 等级线确定 岗级差别确定2、岗位规级3、岗位工资标准确定（六）工资制度设计n n分类设计n n系统设计（七）建立配套的绩效管理制度n n根据岗位工作标准考核劳动表现n n考核结果决定工作质量n n工作质量决定工资状况第七讲关于企业 工改方案的 一点思考 一、关于方案主体制度岗位工资制度的认识1、岗位工资制度是生产力发展带来的生产关系变化的必然结果，符合工资制度发展方向。岗位工资制度n n工资制度发展：n n生产力水平低下 现代化大生产#人级工资 “岗位

32、+人级”工资 岗位点级工资 岗位等级工资2、岗位工资制度的内涵（1）现实形式下的岗位工资制度岗位群层级工资制度岗位群层级工资制度*在层级制度下、在层级制度下、可能会在归级过程中可能会在归级过程中重视行政级别归靠重视行政级别归靠，而而忽视岗级内忽视岗级内岗位与岗位之间的岗位与岗位之间的劳动（标准）差别劳动（标准）差别岗位工资制度的内涵n n（2）、岗位工资制度的发展内涵点薪制度！即：#点岗位 测岗点 计薪点 发薪酬 核点薪 岗位工资制度的内涵n n未来岗位工资制度下每个员工工作的收获工分！人民公社！人民公社！二、对工资制度实施中的一点建议1、坚持稳进、渐进原则。*进行充分的组织发动如：怎么解释扩

33、大了的如：怎么解释扩大了的 领导领导/群众群众 干部干部/职工职工 不同身份之间不同身份之间工资差别关系？工资差别关系？*做好充分的技术准备如：如：*岗位测评排序后再进行归级岗位测评排序后再进行归级 *确定本单位点值计算办法确定本单位点值计算办法 *进行必要的模拟运行进行必要的模拟运行对工资制度实施中的一点建议n n2、处理好宏观政策指导与微观操作落实的关系n n工资制度广泛的覆盖面与执行制度的严肃性！这是一个矛盾的主体！n n*要求在落实过程中结合实际，要求在落实过程中结合实际，在制度范围内在制度范围内 创造性贯彻执行，创造性贯彻执行，*岗位内档级是否需要完全使用？岗位内档级是否需要完全使用

34、？*怎么样引导员工给其出路？怎么样引导员工给其出路？*同样职务是否同等规级；同样职务是否同等规级；对工资制度实施中的一点建议对工资制度实施中的一点建议3、尽快建立相关的配套制度、尽快建立相关的配套制度*绩效管理制度绩效管理制度 解决解决“标准劳动标准劳动”（要求）与（要求）与“现实现实（劳动）表现（劳动）表现”的动态匹配问题。的动态匹配问题。*完善聘用制度完善聘用制度 建立建立“能升能降能升能降”的、的、符合岗位工资制度符合岗位工资制度要求的用人机制。要求的用人机制。对工资制度实施中的一点建议对工资制度实施中的一点建议*进行必要的工资制度创新进行必要的工资制度创新如：设立如：设立“特别职位特别

35、职位”、建立、建立“市场调节市场调节工资工资”等解决岗位工资制度内在的等解决岗位工资制度内在的“人动岗动人动岗动”的制度弊端，的制度弊端，保证保证“不可替代岗位不可替代岗位”人才队伍的稳定人才队伍的稳定和发展问题。和发展问题。对工资制度实施中的一点建议对工资制度实施中的一点建议*设计符合岗位劳动特点的工资形式设计符合岗位劳动特点的工资形式如：操作类劳动组织，如：操作类劳动组织，建立岗位工资制下建立岗位工资制下班组计件计分制度班组计件计分制度*百分制百分制对工资制度实施中的一点建议*建立科学合理的“企业效益”与“岗位薪酬”相挂钩的工资水平动态管理机制对工资制度实施中的一点建议n n4、做好相关基

36、础工作 系统的岗位管理工作（1）岗位梳理（定岗、定员）（2）岗位描述（定责、定职）（3）岗位测评（定级、定价）对工资制度实施中的一点建议、n n5、注意解决好归级中带来的具体问题*“压级”及其产生的“职级错位”问题建议高职务岗位尽量避免上下压级建议高职务岗位尽量避免上下压级*编制岗位等级序列表进行必要的岗位测评，避免归级中产生进行必要的岗位测评，避免归级中产生“重职务、轻岗位重职务、轻岗位”的现象的现象*如如“同样的主任职务可以有不同等级的岗位同样的主任职务可以有不同等级的岗位”对工资制度实施中的一点建议、6、进行制度的完善与提升*探索建立符合劳动特点的“经营者”“高管人员”的与企业经营业绩相互挂钩的工资制度。*“创造性岗位”人员的灵活的工资制度*开发、营销开发、营销 激 励 与 约 束 关于国有企业领导人分配激励问题的思考 谢谢！谢谢！谢 谢！