某某公司战略性改制分析报告.pptx

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1、xxx公司战略性改制分析报告Mm管理咨询公司项目组二四年四月重要说明v本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论v本报告旨在对公司的战略与管理进行诊断，不针对任何部门和个人北大纵横公司工作范围项目启动会、内部研讨会、资料分析问卷调查：发放2000份，回收率89%现场访谈：访谈xxxx项目部全面访谈：123人，文字资料10余万字管理诊断改制方案组织结构母子公司管理人力资源方案设计辅助实施启动时间2004年3月21日周期xx天战略规划分析主要成果主要活动战略问题分析管理问题诊断初步建议改制政策分析导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议外部环境战略问题研究表明，过去20年与未来20年，我国电力

2、消费需求与经济同步持续增长，特别是未来3年增长较快中国经济与电力消费增长预测中国经济与电力消费增长预测资料来源：北大纵横整理2002年以来，在电力消费中占据70%以上份额的第二产业发展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗产业增速在30%以上，这是我国近期电力需求高速增长的主要原因根据国家电网公司分析，无论近期与远期，我国新增装机容量仍以火电为主我国近我国近5年装机容量结构预测年装机容量结构预测我国到我国到2020年装机容量结构预测年装机容量结构预测资料来源：北大纵横整理近年来尽管我国火电装机容量随着用电量增长而持续增长我国近年社会用电量我国近年社会用电量（黄色为国电公司预测数据）亿千瓦时年我国近我国

3、近10年火电装机容量年火电装机容量（黄色为国电公司预测数据）万千瓦年资料来源：北大纵横整理但是由于国家对电力需求增长估计不足，连续3年停止审批大型火电项目，致使2000年到2002年每年投产机组逐年下降今后三年我国面临较大区域不同程度的电力短缺平衡平衡富裕富裕季节缺季节缺缺电缺电2003年我国缺电量分布图单位：万千瓦数据来源：金信信托数据来源：金信信托电力供应不足在华东区域尤其严重当前，华东地区巨大的用电缺口以及安徽在华东地区火电投资方面所占具的明显优势，使安徽及周边地区一跃成为全国电源建设的最大区域市场之一到2010年，安徽开工新建2000万千瓦，投产1260万千瓦；到2020年再建3500

4、万千瓦。目前，七家电力公司草签4400多万千瓦。至2005年，华东电网需新增发电装机1300万千瓦；浙江提出三个“一千万”目标安徽火电投资优势v煤炭资源丰富v华东地区电力需求巨大v地方政府支持v投资成本低v环保要求低v各大发电商投资形成集群优势资料来源：北大纵横整理电力紧张导致我国电力投资扭转了1993年来的持续下降趋势。未来两三年将是我国电力投资增长周期中的高峰期，年均增长率将在20%40%之间由于电源建设项目具有较强的规划性和两年左右的建设周期，预计我国缺电局面2006年可望得到一定程度的缓解国家对电力行业的强计划管理使电力建设行业具有很大的波动性1972-2003年年装机容量单位：万千瓦

5、单位：万千瓦资料来源：北大纵横整理特别是1999年的停建政策给电力建设行业带来了巨大的冲击1998年增长10%，1999工程量下降7%，2000年工程量下降14%！2000年总承包产值下降58%,2001年又下降了10%，企业共有1036人内退。安徽电建一公司总承包产值 我国1995-2003年火电工程量 数据来源：中国电力企业管理2001（9）电力消费电力供给电力生产由于电力投资主体对投资成本的日益关注，以及电建行业的竞争，使得电建企业面临的压力日益增大电力行业价值链电力行业价值链v由于电网的垄断性以及国家对电力建设的强计划管理，电网公司在价值链中占据最为有利的位置，发电公司居后v2003年

6、，全国工业企业资产回报率和销售利润率分别为3.5%和5.1%，发电公司分别为7.1%和18.9%，国家电网公司为0.49%和1%电力建设电建设计与施工公司电力公司电网公司机构与居民分包商施工企业设备供应商设计院业主电力建设子行业价值链电力建设子行业价值链行业市场化竞争程度高资料来源：北大纵横整理与此同时，国家对国有企业改革与电力体制改革相关政策的出台，也将对电建企业未来发展产生深远影响我国国有企业通过重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式完成体制改革势所必然国企改革国企改革厂网分离竞价上网电建企业重组主辅分离电力体制改革电力体制改革直接影响电力工程建

7、设企业未来发展精干主业、多元化及跨区域发展成为电建企业谋求长期生存与发展的必然途径，部分企业在业内已走在了前列23浙江浙江 1上海上海 2安徽安徽 2江苏江苏 3福建福建 1北京北京 1天津天津 1河北河北 2内蒙内蒙 3山西山西 3陕西陕西 3河南河南 2黑龙江黑龙江 1吉林吉林 1辽宁辽宁 4新疆新疆 1青海青海 1甘肃甘肃 1宁夏宁夏 1四川四川 2重庆重庆 1云南云南 1广西广西 1广东广东 2江西江西 1湖南湖南 1湖北湖北 1渐江电建多元化发展，多经企业16家，资产6亿元，从业4000人河北电建一公司定位:国际化的管理加骨干劳务型企业和建设行业引领者山东电建一公司业务发展到印度、省

8、外有粤、闽、桂、滇、苏、沪、疆、宁、晋、豫、蒙、陕资料来源：网上资料公司当前市场集中于安徽、江苏，随着市场竞争的不断变化，企业未来将会面对越来越多强大竞争对手的威胁2004年公司市场：华电宿州电厂、华能巢湖电厂、国投宣城电厂、铜陵二电厂和马二厂扩建、南京第二热电厂扩建、合肥电厂扩建、平圩电厂扩建等项目市场竞争日趋激烈原因市场竞争日趋激烈原因v电力投资主体多元化，利益机制将会逐步完善，重利益轻血缘大势所趋v电力投资主体跨区域投资，打破了原来的地区投资主体垄断格局，电建企业跨区域运作势在必然v目前整体市场需求快速增长促使电建企业无力向传统区域外拓展，市场投资高峰过后电建能力将会明显过剩，竞争将趋激

9、烈回顾历史，当前的xxx公司经历一番波折之后呈现出良好的发展态势1989年以来年以来xxx公司业务量统计公司业务量统计v当前施工项目：安庆、铜陵、板桥、池州、六安、梅山、坂桥、徐塘v当前已签约项目：阜阳、宿州、马二厂扩建v当前投标项目：巢湖电厂、宣城电厂、铜陵二电厂、南京二热电、合肥电厂、平圩电厂资料来源：一公司内部资料但经横向比较，xxxx一公司在业内的排名并不领先2002年全国电建企业排名年全国电建企业排名排名全年自行完成施工产值（万元）劳动生产率（元/人）工程质量优良品率（%）单位名称建筑业总产值单位名称按建筑业计算单位名称分部分项工程计算37上海电力建筑工程公司22660四川电力建设二

10、公司119591安徽电建一公司安徽电建一公司97.438山西电力建设二公司21996甘肃火电工程公司118048四川电力建设二公司97.339内蒙古电建一公司21381湖北省电建二公司117870江西省火电建设公司9740辽宁电力四公司18017广东省电力一局116428辽宁电力二工程公司96.941上海电力安装第二公司18004四川电力建设三公司113915四川电力建设三公司96.442西北电建第三工程公司17938内蒙古电建二公司112915新疆电力建设公司95.743安徽电建二公司17693西北电建第一工程公司108129广西电力建设公司95.444西北电建第一工程公司17160北京电力

11、建设公司103450云南省火电建设公司95.345青海火电工程公司16934西北电建第三工程公司103320山西电建一公司95.146上海电力安装第一公司16852安徽电建一公司安徽电建一公司102300青海火电工程公司9547福建第一电力建设公司16705山西电建二公司一分公司101425山西省电建二公司94.748安徽电建一公司安徽电建一公司16593上海电力建筑工程公司100265山西省电建三公司94.7资料来源：电建协会资料面对机遇与挑战，确定未来的发展战略成为安徽电建一公司当前最重要的问题v电力建设市场持续增长，特别是未来3年增长较快v华东地区成为电力建设的重要市场v无论近期远期，火

12、电投资是我国电力投资的主体v国企改革与电力体制改革给予相关优惠政策v国家政策的不确定性带来电力行业的波动性很大v电力投资主体对投资建设的要求日益提高v区域市场垄断格局逐步打破v火电施工企业竞相变革，市场竞争日益激烈v其他社会资本将进入市场v新一轮建设高潮之后，电建行业面临重新洗牌的可能市场机遇市场机遇潜在挑战潜在挑战导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议外部环境战略问题业务分析表明，火电施工业务是xxx公司的主营业务，其他业务对企业生存与发展尚未起到支撑作用xxx公司近3年产值结构其中计算机9800万元、房地产2000万元、皖能1200万元业务结构分析业务结构分析v火电施工是收入与利

13、润的主要来源v计算机、皖能属于流通业务，以当前的营业收入而言规模很小，利润贡献也较小v房地产业务属于短线业务，对企业发展支持小数据来源：一公司内部资料尽管未来计算机发展速度很快，但由于业务特征所限，难以成长为企业未来主业业务特征业务特征v从事本区域计算机产品销售v2003年收入9800万元，利润不到100万元；2004年预计销售额1.5亿元，利润预测120万元v近两年发展较快，销售收入平均增长速度在45%左右v销售额利润率不到1%v由于该业务市场成熟，竞争激烈，作为行业内大企业的经销商而言发展壮大极为困难业务价值业务价值v由于该业务缺乏核心竞争优势，难以做大，公司不可能将其做为未来的主要经济增

14、长点进行操作v该业务运营较好，能够为公司提供少量利润，企业对其应放开搞活，关注的重点是风险防范数据来源：一公司内部资料致远租赁公司为主业提供周转材料支持，是主业的辅助业务，外部有一定市场潜力，业务特征业务特征v从事周转材料租赁服务，有效节约材料成本v2003年收入1058万元，其中768万元为内部交易v业务规模大小受制于建筑市场行情与固定资产规模业务价值业务价值v能够为主业提供辅助支持v有利于保证项目进度，树立企业品牌形象v与主业关联度大，便于改制操作v适度增加投入，保证主业运作未来焊接公司未来不能为企业提供大量利润，但是对主业发展的提供有力支持业务特征业务特征v从事焊接技术培训，为企业与社会

15、提供无损检测服务v2003年收入200万元，2004年预计600万元v业务技术含量高v受市场与能力影响，业务规模难以做大业务价值业务价值v对企业利润价值贡献不大v能够为主业提供有力的技术支持v资质v有利于树立企业品牌形象数据来源：一公司内部资料房地产业务目前属于高收入与高利润的业务，但是由于企业在该业务方面能力明显不足，难以持续运作业务特征业务特征v房地产业务是公司基于市场机会考虑介入的业务v目前房地产公司还是项目型公司v就合肥市场而言，目前业务运作的关键成功因素是土地获取能力与资金支撑能力；市场相对成熟后，业务成功的关键因素是市场研究策划能力、项目组织管理能力以及融资能力v就公司而言，持续运

16、作能力明显不足业务价值业务价值v基于市场机会短线运作能够为企业提供短期收益v作为长期性的业务运作公司需要慎重考虑致远总公司寄生于公司主业，经营管理能力十分薄弱，已成为企业的包袱业务特征业务特征v集体性质企业v从事电子秤、钢结构、防盗门的生产经营v钢结构是其主要业务，但其生存寄托于主业v企业经营管理能力明显不足业务价值业务价值v以致远总公司当前的状况而言不仅对企业的潜在价值不大，而且是企业的包袱v以相关资产安置相关人员退出相关业务是公司的可能方向此外就主业而言，由于受行业特点与内部资源与能力所限，不足以支撑企业未来增长的目标电建市场受外部环境变化大，特别是未来几年市场会出现又一轮周期性波动201

17、0年后，考虑环境因素，火电厂建设市场整体比例可能缩小市场有限，国内近60家电建企业实力相当，因此，不太可能出现一家电建企业会占有很高市场率的情况安徽电建一公司的电建业务增长的空间有限公司项目管理人员、专业技术人员、核心工种技能人员以及大型机械设备是决定主业发展规模的关键因素历史上做过最大的产值是1998年的4.56亿元现在预计未来23年的年产值约10亿左右在上述关键因素不发生大的变化的情况下，未来的工程量不可能更大突破企业发展示意主业发展示意数据来源：一公司内部资料据上可以判断，公司需要培育二三层面业务，才能使企业实现良性快速滚动发展租赁、致远总公司、焊接、皖能几个辅业公司，依赖主业生存，现阶

18、段不形成独立的业务单元。而且各公司缺少规划及分类，业务之间不能够良性互动发展。规模小，利润低时间利润第三层面第三层面第一层面第一层面火电建设辅助业务第二层面第二层面？未来计算机，市场竞争激烈，利润低，公司在当地市场具备一定竞争力房地产，以项目为导向，市场吸引力大，实力不足小弱强市场竞争力计算机房地产市场吸引力公司要将火电施工业务做强做精，必须把握行业关键成功因素行业成功关键因素分包能力市场能力施工能力项目管理能力机械设备能力特殊工种作业能力成本控制能力寻找电建行业的关键成功因素，把火电施工业务做强做精业绩品牌口碑标价关键人物的维系组合社会资源能力品牌与信誉风险控制公司在一些关键竞争能力上存在不

19、足，需要在未来发展中着力培养评估安徽电建一公司的行业地位，优劣势分析及如何培养自己的核心竞争力。组合社会资源能力品牌与信誉风险控制业绩品牌口碑标价关键人物的维系分包能力市场能力施工能力项目管理能力机械设备能力特殊工种作业能力成本控制能力较强能力一般能力缺乏v精干组织、人员v培养核心队伍v成本核算，加强控制v工程质量、进度保证v品牌形象建设v客户关系维护v新市场新客户挖掘v培育与竞争优势营造相关的核心能力v低价值外协外包v加强风险控制当前公司主业以传统施工总承包模式运营，未来发展目标明确经营模式经营模式运营特点运营特点竞争关键点竞争关键点v劳务分包v技术劳务分包vv传统施工总承包传统施工总承包传

20、统施工总承包传统施工总承包v管理技术型施工总承包v管理设计型工程总承包v管理型工程总承包输出劳务以技术为核心劳务输出施工队伍以我为主技术型施工以我为主，劳务外包自己负责设计与项目管理，施工外包设计、施工外包，负责项目整体管理低成本劳动力核心专业技术资质、成本控制能力、施工组织能力资质、资金、核心专业技术、分包能力资质、资金、分包管理能力资质、资金、资源整合能力、分包管理能力导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议关键问题具体分析目标导向诊断分析逻辑图企业价值最大化近期目标长期目标利润收入成本客户关系品牌形象资源积累能力培养回款合同额工程成本工程进度工程质量工程安全客户服务回款目标管理职

21、能支持客户关系项目量项目标价费用支出费用支出市市场场营营销销职职能能管管理理项项目目运运作作人力资源物资资源资金资资源源支支持持机械就长期目标而言，公司资源积累与能力培养明显不足企业价值最大化近期目标长期目标客户关系品牌形象资源积累能力培养v与直接客户关系良好v与五大发电公司高层关系较弱v品牌形象较好，这得既益于鲁班奖影响，但最根本的是由于项目现场管理好，工程质量、进度、安全能够得到较好的保障v人才：尽管前些年锻炼了一批队伍，但是企业仍然缺乏高素质的管理人员与技术人员v资金：积累不足v设备：机械老化，当前严重不足v市场营销能力：新市场拓展能力弱v成本控制能力：弱v施工组织能力：较强v资源整合能

22、力：分包商管理能力弱、不善于利用外部资源v特殊工种作业能力：不能满足当前业务扩张的需要就公司盈利能力而言，当前明显低于我国同行业的平均水平2000年2003年利润率较2000年的河北电建低8个百分点数据来源：协会资料近三年公司资本获利能力虽然略有增长，但是仍然远低于市场贷款利率资本净利率资产周转率工程收入净利率权益乘数总资产净利率1.97%1.67%2.21%0.42%0.41%0.55%0.98%0.84%0.7%14562.816593.426950.64.694.14.0201年02年03年平均资产工程结算收入工程结算收入净利365683386633983142.94139.4187.6

23、80.430.490.79资本的盈利能力总资产的盈利能力虽然收入逐年增加,但利润率却呈下降之势资产运营效率有所提高财务杠杆数据来源：北大纵横分析其主要原因是企业的资产负债率过高、业务收益水平较低工程结算收入26950.6工程成本22281.16管理费用4031.8主营税金及附加1209财务费用102.09全部成本27624.05其它利润953.61所得税92.48净利187.68工程结算收入26950.6工程收入净利率0.7%工程结算收入26950.6长期资产年初14803.79年末14920.05其它流动资产年初4591.78年末5221.82现金、有价证券年初 6428.17年末 7990

24、.36应收帐款年初 7874.58年末 5891.58存货年初 148.376年末95.7流动资产年初19042.91年末19199.46资产总额年初33846.7年末34119.51资产周转率0.79总资产净利率0.55%权益乘数4.02=1(1-资产负债率)资本净利率2.21%资产负债率一直在75以上，在资本净利率低于市场利率，负债经营能力不强的情况下，经营风险很大，如果过度负债经营不善，利润滑坡，财务杠杆的作用会进一步降低资本净利率，甚至可能资不抵债而破产总资产周转率比上年增加0.3次，其中：存货周转率183.23,比上年75.7次增加了106.86次，存货占用资金大幅减少应收帐款周转率

25、3.92，比上年2.42增加了1.5次从上图可以看出，公司每年产值与总成本费用之间空间很微小，工程收益水平很低数据来源：北大纵横分析工程利润率降低是造成业务收益水平过低的主要因素工程结算成本管理费用财务费用利润总额成本费用利润率成本费用总额01年02年03年180.6202.71280.1614276.9216543.4226415.051.26%1.23%1.06%01年02年03年9492.0512667.3522281.164746.073722.534031.838.8153.54102.0914562.816593.426950.665.18%76.34%82.67%32.59%22

26、.43%14.96%0.27%0.93%0.38%施工产值成本/产值管理费用/产值财务费用/产值成本占产值的比重越来越大每一百元成本费用总消耗的盈利能力在逐渐降低数据来源：北大纵横分析工程利润率降低是由于工程标价降低与工程成本提升所致工程利润率降低工程标价降低工程成本上升主要原因v前2年火电建设项目少，竞争激烈v企业出于维持目的采取低价策略争取项目主要原因v近几年建材连续涨价v物资采购层级的划分 是按金额而不是类别，无法利用集中采购获得价格优势v缺乏预算定额，控制没有标准项目运作从管理控制、资源支持以及项目运作来分析公司决策与职能层人人材材机机资金资金市场营销组织管理组织管理计划管理计划管理绩

27、效管理绩效管理财务管理财务管理信息管理信息管理支持部门管理主线管理主线管理主线管理主线主要资源主要资源主要资源主要资源成本成本成本成本质量质量质量质量进度进度进度进度安全安全安全安全项目重心项目重心项目重心项目重心管理控制问题管理主线组织管理计划管理绩效管理财务管理v管理模式不适合现有业务的有效运作v公司机关、项目部、专业公司之间责权利界定不清v公司目前的计划较粗放，不能有效指导多项目的管理与控制v缺乏历史数据积累导致项目预算缺失，控制没有标准v针对项目管理的绩效管理体系没有建立v薪酬激励缺乏业绩导向v核算体系：不能全面反映单位项目的成本v审计：针对项目的审计职能不足v资金管理：缺乏过程控制信

28、息管理vMIS系统功能没有充分发挥v工程报表不及时不完整v财务信息没有实现同平台操作资源支持问题资源支持人机材资金v公司层面人力资源管理缺位v专业公司选人、考核人，项目部用人，责权不匹配v机械紧缺，使用效率不高，机械设备在各项目部之间存在余缺不均v对各项目共用的材料没有集中采购，缺乏规模效益v缺乏详细的采购计划，不能合理确定采购批次和批量及时满足项目需要v资金集中管理较好地发挥了资金在项目之间的横向拆借和纵向调剂功能项目运作管理问题项目运作成本质量进度服务v没有明确成本责任主体v成本控制缺乏标准v二三级质检职能重叠v资料管理没有与质量管理很好结合v资源调配与进度不匹配v缺乏深层次成本、进度、质

29、量的综合分析v否决性指标，控制较好安全v缺乏为业主服务，提供附加价值意识根本原因缺乏项目预算缺乏绩效管理缺乏历史数据导读战略问题分析管理问题诊断改制调查研究初步建议关键问题具体分析随着市场环境的变化，公司管理控制的重心逐渐转移到了项目部上困难时期井喷时期成本中心专业公司（同时又是二级利润中心）管控主体管控对象目标专业公司小项目部项目部（纯粹的成本中心）公司项目部高效合理利用有限资源，对多个大项目进行有效管理，实现公司利益最大化，积累发展的物质基础化整为零，养活队伍，为公司减轻负担在困难时期，工作量不饱和，人力和设备等资源过剩，公司及时调整策略，采取放手搞活的管理方式，弱化了公司层面的控制，解决

30、了当时生存的实际问题。随着电建市场井喷期的到来，一公司的大项目增多，资源处于紧张状态，必须强化公司层面对项目部的管理控制与资源调配公司需要通过经营计划、预算管理、绩效管理等手段加强对项目的管理控制主要管理控制主要管理控制手段手段项目部项目部v经营计划v预算管理v项目核算v资金管理v内部审计v绩效管理计划管理是企业战略实施与控制的重要手段公司战略目标回顾公司战略目标回顾公司年度经营计划的公司年度经营计划的制定制定公司年度经营计划公司年度经营计划的的执行执行10月中旬月中旬11月中旬月中旬11月中旬月中旬1月底月底全年全年根据年度回顾根据年度回顾的战略目标，的战略目标，确定并下达年确定并下达年度总

31、体经营计度总体经营计划目标划目标制定年度生产制定年度生产计划计划分管领导分管领导审阅审阅提出修改意提出修改意见见提出修改意提出修改意见见进入年度经营计划进入年度经营计划(预算预算)执行流程执行流程不不批批准准编制年度生产编制年度生产财务预算财务预算职能部门制定职能部门制定年度管理工作年度管理工作计划计划职能部门编制职能部门编制年度财务预算年度财务预算经理办公经理办公会审批会审批通过通过批准批准与各部门和项与各部门和项目部、分子公目部、分子公司反复沟通，司反复沟通，拟定公司整体拟定公司整体年度经营计划年度经营计划/预算预算与各部门、项目部、分子公与各部门、项目部、分子公司沟通落实公司年度经营计司

32、沟通落实公司年度经营计划和预算指标，并签定年度划和预算指标，并签定年度经营目标责任书经营目标责任书不不通通过过项目部项目部/分子分子公司制定年度公司制定年度经营工作计划经营工作计划项目部项目部/分子分子公司编制年度公司编制年度财务预算财务预算公司目前计划制定较为粗放，缺乏针对多项目管理的系统的经营计划合同部合同部财务部财务部工程部工程部产值资金计划总产值计划年度经营计划主要财务指标计划形象进度计划工程质量计划劳动生产率计划机械大修计划人力资源部人力资源部安全部安全部生产经营计划的主要指标固定资产投资计划技术装备计划设备购置计划目前公司年度经营计划由合同管理部制定，实际上是一个汇总文件。计划制定

33、的粗放导致管理的粗放目前公司年度经营计划由合同管理部制定，实际上是一个汇总文件。计划制定的粗放导致管理的粗放：v没有关于多项目的系统的人工计划，只有按照省公司统计口径设计的劳动生产率计划，对指导生产没有太多意义v缺乏公司层面的材料需求计划和采购计划，材料质量标准也没有统一。现象：物资管理部不清楚到底需要多少料，项目部用完了又申买；往往次日要用料，才匆忙招标，无法筛选供应商，不能保证合理价格和合格质量v产值资金计划是根据各项目合同支付条款加总而成的，相当于年度收入计划。v没有制定与进度匹配的工程支出计划，导致审核项目部上报的月工作量时，没有判断依据，只能凭经验，不太离谱即可。对于明显感觉不合理的

34、工作量，只能由合同部强制审减，（3月份梅山报3000多万，后减至1900多万.池州项目想节约工期提前结束，于是将后三月的工作量一次上报，但合同部只有合同节点，没有相应细化的计划依据作支撑，只好要求项目部按部就班报工作量.）开会讨论人机资金进度材施工企业劳动生产率计划根据省公司的统计指标而设计，对项目管理没有指导意义，不是真正实用的人力资源计划！计划指导性不强，为计划而计划资料来源：一公司内部资料资料来源：一公司内部资料预算是计划执行的重要手段，绩效管理的重要依据“预则立，不预则废”，建立全面预算管理制度，尤其是工程成本预算应该是下一步重点进行的工作。战略规划与经营计划工程收入预算资本预算工程成

35、本预算管理费用与财务费用预算直接人工预算分包支出预算材料设备预算现金预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表其他费用预算公司没有实际意义上的工程成本预算，无法发挥对工程项目的约束和服务作用原因分析原因分析问题描述问题描述v业主项目匆忙上马，边设计边施工，施工图纸不及时，导致工程概算滞后v公司以前没有重视经营管理，成本观念淡薄，缺乏历史资料的积累v有经验的概预算人员紧缺v无法落实项目各级管理人员的责任和目标，无法做到事前心中有数，从而增加决策的效率v无法判断成本与费用的支出是否合理，是否与相应的进度相匹配，不能为财务部门监督与信息稽核提供更加有力的依据v公司对各项目提供资源支持缺乏科学依据v无

36、法为绩效考核提供依据，不利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系v 目前公司主要以两种方式确定定额：目前公司主要以两种方式确定定额：划块切分划块切分套用定额套用定额按照中标价划块切分，没有标价分离，不能够反映项目真实成本构成，使得各项目考核管理中起点不公平总公司总公司建筑建筑电仪电仪热动热动焊接焊接机械机械项目部项目部工程处工程处工程处工程处工程处工程处工程处工程处工程处工程处201010不是项目真实成本构成，是节节留利后的余额，不能作为预算依据，造成项目在执行中出现偏差，无法准确控制项目成本，对于项目的考核与激励失去基础在签订项目责任书的时候，就已经获得经营性利润或承担经营性亏损，各项目起点不一

37、，容易导致项目考核缺乏公平中标项目肥瘦不一管理费用提留数据来源：内部访谈记录有些项目套用不同版本的定额，使得实际操作僵化、市场应变单一传统的以定额为依据、施工图预算为基础的计价模式，将量、价、费因素混淆，量价合一，量变与价变含混不明，使得实际操作僵化、市场应变单一，进而一度造成对工程定额的作用、甚至去留问题产生疑惑与动摇。资料来源：内部访谈记录内部合同额 施工图纸预算人材机定额行业定额地方定额96版01版98版00版根据项目来源，电力系统的工程项目采用行业定额，安徽省的项目用地方定额，一般在投标时业主有规定采用何种定额。一公司在确定有些项目内部的责任额时也比照大合同套用相应的定额标准v不同定额

38、规不同定额规定的人材机定的人材机单价不同，单价不同，一般说来，一般说来，行业定额高行业定额高于地方定额于地方定额v不同版本的不同版本的定额，规定定额，规定的价格调整的价格调整系数不一样，系数不一样，与市场差距与市场差距程度不一程度不一总公司对各项目部的资金集中控制，杜绝了资金外流，有效的发挥了横向拆借和纵向调剂职能，减少现金沉淀财务部财务部项目部A项目部B开户行总公司银行银行业业主主供应商供应商分包商分包商外埠账号A外埠账号B工程款材料款分包款下拨款v项目部多头开户，总公司无法及时了解资金动态，进而了解工程进度情况；v资金流向不清楚，只能通过项目部上月填报的次月资金使用计划书面了解其资金使用意

39、向，不能掌握实际情况；v支出缺乏有效控制，项目经理签字便可，公司只是象征性的审核，有权限审批制度没执行；但是目前仍存在一些资金管理粗放、监控不力的问题下拨资金只下拨资金只控制总额，控制总额，资金结算分资金结算分散散资金使用效资金使用效率不高率不高v缺乏考核激励机制，对项目预算内资金不讲求节约；v余缺调剂不力，闲置与短缺并存，苦乐不均，不利于提高现金的周转效率，减少对外贷款，节约资金成本；v在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣 资金预算较资金预算较“虚虚”v对项目部每月上报的资金收支计划和使用计划缺乏审核，公司据

40、其直接汇总，不仅影响资金收支预测的全面合理性，而且不能防止各项目部出于自身小团体利益考虑多报预算的情况；及时、准确、完备的项目核算体系没有建立起来v成本归集对象不明成本归集对象不明：成本中心从专业公司到项目部的转变还没有完全在帐务上得以体现，很少有人过问单位项目的成本，盈亏不清，也无人负责；v财务委派制需要完善财务委派制需要完善：除科长外，项目部财务人员都在项目部领工资，造成财务信息的可信度和财务监控力度减弱；v没有建立合理的项目核算方法没有建立合理的项目核算方法：不能全面反映公司层次的项目总成本和项目部层次的制造成本，不能合理区分经营效益和管理效益;v财务信息平台不相通不统一财务信息平台不相

41、通不统一：各项目部目前使用的财务软件运行在独立服务器上，成为信息孤岛，各自为政造成各项目会计核算口径不一的局面；v过程控制出现断层过程控制出现断层：由于公司无法共享项目部的信息，总公司财务部只是对各项目部每月上报的收入和成本进行简单加总，无法进行实时监控；v缺乏及时有效的财务分析缺乏及时有效的财务分析，不能为领导者提供及时的决策依据专业工程处专业工程处分包队伍分包队伍项目部项目部报帐实时审核每月汇总过程监控缺失总公司总公司信息孤岛针对项目的审计职能发挥不足，难以保证财会信息的一致性、客观性与完整性，以实现可控、在控财务收支财务收支审计审计分包审计分包审计承包审计承包审计内控审计内控审计合同审计

42、合同审计经济责任经济责任审计审计v主要针对辅营公司，每3年审一次，周期太长v对项目部没有定期进行收支审计v只是审稿，没有介入合同履行v工程合同评审滞后，没有有效规避法律风险。比如工作量变更该业主签字没签，手续不合法，为日后留下缺口受制于业主v主要侧重审计流程是否规范，财务制度是否执行v没有以项目为对象控制成本v对内部经营承包的审计v与事务所合作，所有分包项目必须经过审计才能支付，有效控制了成本v离任审计。没有涉及项目经理的责任审计目前审计主要工作停留在对专业公司和辅营的收支与成本核算的真实性上，对项目的审计仅限于合同审计、发包流程的规范和分包决算审核科学合理的绩效管理是管理控制的核心内容q根据

43、年终业绩评估结果决定物质及非物质奖惩q设计并实施有重大影响并可行的激励体制确定绩效确定绩效考核指标考核指标建立与业建立与业绩挂钩的绩挂钩的激励体制激励体制考核绩效的考核绩效的完成情况完成情况 根据考评根据考评兑现奖惩兑现奖惩q项目部定期向公司汇报实际业绩达成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重q评议和修正关键业绩指标并量化目标q商议及签定合同目前公司对项目部的绩效体系没有建立起来，重要环节缺失，缺乏系统考虑&没有系统、完整的绩效管理计划没有系统、完整的绩效管理计划目标管理体系不完善，一般员工没有业绩目标对项目部业绩考核的指标设立不合理 表现：内部定额无论按切

44、块还是套定额计算都缺乏科学性针对性不强，不同岗位目标不同表现：对中层干部主要从德能绩勤四个方面考核&缺乏对绩效目标的辅导和沟通缺乏对绩效目标的辅导和沟通缺乏绩效管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况缺乏持续的绩效沟通，不能确保绩效信息的正确性&绩效考核不能支持业务运作；绩效考核不能支持业务运作；指标缺乏可衡量性，对定性指标缺乏细化的评分标准执行不严肃。比如：目前只有两个项目部与公司签订了责任书对项目没有相应的阶段性考核，随机性强&考核结果缺乏应用考核结果缺乏应用考核结果没有沟通和反馈考核结果没有与业绩挂钩，不能激发员工的工作热情和努力 表现：项目责任书制定与执行相脱离，重制定，轻执行。内部定额不

45、能成为项目的“硬约束”，失去其应有的权威性绩效计划的制定绩效辅导绩效考核绩效评价对管理人员的考核测评全部为主观指标，尤其业绩指标没有量化，缺乏可衡量性中层干部德能勤绩考评评分表中层干部德能勤绩考评评分表德能勤绩项目权重56/288内容大局14原则14廉洁14为人14序号一般管理人员考评标准一般管理人员考评标准敏捷性勤勉性创造性独立性主动性责任性权重内容101010101212团队精神服务意识知识技能81210行为656/28856/288120/288思路14组织14专业14廉洁14学习14工作14创新14奉献14计划30安全30质量30绩效30计划周密、按时完成遵守安规、没有违章严守规范、质

46、量优良管理严谨、绩效显著与本岗位工作绩效关联不紧资料来源：一公司内部资料基于业绩的薪酬管理是管理控制的内在动力员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感缺乏绩效评估没有反映绩效，不能激励员工积极性问卷调查显示57的员工认为个人能力没有得到充分发挥，78%的人认为提高收入可以激发积极性资料来源：内部问卷调查公司2003年推行岗薪制，实现了分配制度上的一次突破v作业人员：作业人员：多种分配方式并存例如：焊接按计件发工资，电仪实行小包v管理

47、人员：管理人员：岗薪制工资岗位薪酬系数岗位薪酬基数工龄工资住房补贴体现不同岗位的价值，打破大锅饭，拉开差距体现经验和年资以福利形式存在的保健因素改变了以前的单一职系，使完全不同性质的工作特点在薪酬上得以体现但是，科学的岗位评价体系没有建立公司现状：公司现状：部门类别划分职位系数确定部门总系数部门内微调员工系数岗位分析岗位评价职责、能力要求薪酬调查岗位工资科学的过程：科学的过程：按职位数核定，打包分配各部门总系数中层干部集体打分将部门分为五类岗差系数按0.1往下类推部门总系数减去正副部长和主管的系数，余下系数部门内部二次分配，每半年调整一次没有科学合理体现岗位没有科学合理体现岗位之间的相对价值之

48、间的相对价值。公司缺乏绩效导向的薪酬体系，容易导致核心人才流失电建一公司目前薪酬没有与业绩直接挂钩，干好干坏一个样；没有向高技能、专业技术、懂管理的核心人才倾斜，拉不开差距，导致薪酬无法体现战略方向问卷调查结果表明：电建一公司78.7%的员工赞成高贡献高回报绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。薪酬体系薪酬体系(3P模型模型)岗位价值岗位价值绩效绩效个人能力个人能力薪酬中的相对稳定部分薪酬中的相对稳定部分薪酬中的变化部分薪酬中的变化部分(绩效工资绩效工资)决定决定资源

49、支持方面的主要问题现状现状材料用量材料价格缺乏定额计量验收不严现场管理不严无法准确计算材料消耗量，施工过程无法严格采用限额领料制度进行控制数量验收控制不严质量参差不齐辅材丢失常有发生，不能有效降低堆放和仓储损耗，买价控制不力零星材料支付有权限审批制度，但没有执行没有项目预算没有落实责任主体公司对材料质量没有统一验收标准划分物资采购层级是按采购金额而不是物资类别，无法做到各项目同种物资由公司集中采购带来的规模效益，对供应商缺乏系统管理没有定期制定详细材料采购计划产生的问题产生的问题原因原因人工缺乏劳动定额对分包商的管理权下放项目部和专业公司，分包招标时一味压价没法计算定额用工量，缺乏控制标准多为

50、短期行为，伤害分包商积极性，不利于长期整合外部资源没有分层次管理供应商，缺乏战略性考虑缺乏项目预算机械机械在各项目之间余缺不均有些项目部占用机械闲置不用严重影响主要机械利用率机械设备紧缺机械设备配置有限没有按月制定详细机械使用计划，缺乏项目预算因为没有制定内部转移价格，落实成本责任资金为了争取下拨资金，多报支出计划额有权限审批制度，没执行对每月上报的支出计划审批缺乏标准支出缺乏过程监控，资金流向不清缺乏与进度匹配的项目支出预算控制点控制点目前的采购方式只是由公司监控招标，实际上还是各项目部分散采购没有与供应商建立长期的战略伙伴关系为满足施工需要匆忙采购，不能货比三家不能合理确定进货批量和批次，