九州通家文化.doc

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1、九州通：”家文化”管理模式2011-08-25 17:06:24 来源： 评论：0 点击：21九州通医药集团股份 建立于2001年，是中国最大的民营医药流通企业，2010年，营业额达到248亿元人民币，员工人数达到7400余人。在2010年的中国管理模式“杰出奖”遴选活动过程中，我们发现九州通人力资源管理的最大特点，就是其举贤不避亲的“家文化”管理模式。学术界普遍认为，家族企业在其成长和壮大的过程中遇到的重点难题之一就是任人唯亲的用人机制问题。这里的“亲”不仅包括血缘、姻缘上形成的关系，还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系。“任人唯亲”则是用人而不问人的德才，而只选与自己关系亲密的人。任人唯亲

2、无疑是“近亲繁殖”的人力资源模式，不仅对员工绩效评估的公正性会产生影响，而且也不利于员工积极性的发挥，更容易形成帮派、小团体，使得企业的经营管理活动变得复杂。九州通的“举贤不避亲”的人力资源管理体系是如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化的呢？构建“家文化”的价值体系九州通认为，“亲”与“贤”并不矛盾。其实“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态。“亲”中亦有“贤者”，而不都是无能之人。九州通的创始人刘宝林先生从1985年开始投身于医药流通行业及以后的很长一段时间里，是和自己的亲戚与湖北应城的老乡们一起打拼。从2000年湖北九州通公司建

3、立时起，开始大量招聘有学历、有经验的专业技术人员和管理人员，但与其他很多学者以及很多企业倡导的“举贤避亲”不同，九州通一直都鼓励员工介绍自己的亲友、老乡加入公司，并且还积极举办部门之间的联谊活动。九州通这样做的根本原因是什么？“举贤不避亲”的用人机制在其发展壮大的过程中，遇到了哪些问题、积累了那些经验？这值得很多介于“任人唯亲”和 “举贤避亲”两难境地之间的民营企业来深入探讨。我们研究后发现：九州通具有强大凝聚力和辐射力的“家文化”是其人力资源管理体系的精神动力和根基，亲属回避等规章制度形成的严格监控体系、注重身体力行、以身作则的领导力则成为将“家文化”落实成制度的有力保障。九州通创始人刘宝林

4、认为：“家文化”是九州通压箱底的传家宝。中国家族企业深受中国传统文化的影响，忽视或者抵触传统文化的影响都是不明智的。中国的传统文化就是“家文化”，包含了勤俭、互助、关爱、包容等美德，家族企业可以充分发挥这种文化特质，建立温情、团结、关爱性质的企业文化，将“家文化”与现代化管理制度相结合。九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：为了生存与发展，以家族为核心，公司将每位员工都看成是家的成员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人努力拼搏，完成了创业这一艰苦目标。随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的

5、目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。调查发现，63的员工对“家文化”持认同态度，但有72的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。为此，九州通集团成立专门的企业文化建设小组，开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者进行访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：公司是员工的家，公司的事业是每一个员工的事业，公司的发展与每一个员工的前途息息相关。每一位员工，不论在什么岗位，只要表现优秀，都有机会获得公司的认可和晋升机会，并分享公司的发展成果，让员工拥有更大的发展空间，充分体现员工是公司的真正主人。

6、九州通的“家文化”通过这种全民调研和改进，逐步形成体系，包括六个部分。第一是事业文化。创造共同事业是目前“家文化”的最根本内涵。第二是服务文化。九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展状况。通过在实际工作中的不断总结，从2006年开始，企业文化宣传部门在全集团范围内推广“服务观”文化，并由之提炼出企业服务的“陀螺”模型。“陀螺”服务模型表示客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。由图可见，客户居于最顶层，是企业的“

7、上帝”；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定运转。“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发展的稳定性和持续性。第三是主人翁文化。九州通充分注重员工在企业中的主人翁地位。公司尊重每一位员工，倡导“健康生活、快乐工作”的理念，让每一位员工充满快乐和自信，在平凡的工作岗位上充分发挥个人能动性，积极主动为客户提供各种优质服务。第四是平台文化。九州通给员

8、工提供了发展的平台，随着公司迅猛发展，相应增设的岗位也大大增多，晋升空间更加广阔。第五是学习文化。由于九州通的创业团队初期学历普遍不高，为了在日益激烈的市场竞争中保持优势，就得不断地学习。刘宝林先生自学财务和人力资源，并把这种学习氛围带入企业。在我们采访的几位公司总监和部长中，大多是在九州通工作几年后，继续进入中国人民大学、武汉大学等著名高校进修博士或MBA。在创业者的带动下，九州通形成了良好的学习氛围，建立了较完善的内部培训体系，很多部门甚至有自己专职或兼职的讲师。2009年，公司内部讲师一度达到900余人。第六是家规文化。九州通是家族企业，若没有制度的约束，过多的人情就会泛滥失去控制，家族

9、人员的存在就会对绩效考核、人员晋升等方面的公正性产生影响，这也是绝大多数家族企业用人方面的顾虑。针对此，九州通建立了家规文化，即成立一些监察机构，如监事会、纪律检查委员会、法务审计监察部等；同时建立相关的制度，如员工的奖罚制度、中高管亲属回避制度、廉正建设“十不准”等，从而将其负面影响规避到最小范围内，让中国的传统文化和现代公司制度结合起来，建立适应中国文化特色的制度化家族企业。“家文化”配套设施的建设为了让员工更有家的感觉，九州通总部对员工免费提供吃、住，对未成家的年轻人提供8人间的空调房，同时根据工龄以及为公司所做的贡献对每位员工进行“积分”，并为达到一定的分数的已成家员工提供两房一厅的住

10、房；公司也会按期发放生活用品以及工作服，并建有健身房和图书馆，实现身体和精神上的双重充电；食堂在夏天会准备降暑用的绿豆汤、山楂、稀饭；考虑到孕妇排队买饭的不便，为孕妇开辟了一条食堂专列，并且每餐提供一个水果。九州通为员工考虑周到，提供了一切可以想到的生活用品和服务设施，让员工感受到家的温暖，使团队更具有凝聚力，让公司真正成为员工安心工作的地方。“家文化”宣传渠道的建立为了使企业文化更好地“落地生根”，九州通从2005年开始每年有一个主题文化活动，如2006年的主题是“服务从我开始”，2007年是“每天进步一点”，2008年是“我是公司主人翁”，2009年是“同一份事业，同一份梦想”，将每年主题

11、文化通过大型文化活动贯彻其中，加强文化理念的传播。另外通过内部刊物小推车、九州通之旅以及宣传画、海报、广播台等途径来宣传和推广公司文化。领导力：指引“家文化”发展方向的航灯领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。九州通“注重身体力行”、“以身作则”的领导力文化正是指引“家文化”发展方向的航灯。九州通在成立之初就采用了“快批快配”的模式，积极响应客户需求，第一时间把药品配送到乡镇医院、药店去，并在休息时间和节假日照常营业。只要客户没有离开，就必须要把客户的需求完成到位。需要加班加点时，总经理和副总经理首当其冲，员工们看了自然受到鼓舞，整个公司便形成良好的氛围。建立制度体系与监

12、控机制虽然 “家文化”以及“领导力”能够在一定范围内对企业经营产生催化剂的作用，但若没有制度的约束，人情就会泛滥甚至失去控制。因此，九州通在2007年实行了亲属回避管理办法，主要内容如下：第一，避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司任职，避免企业高层在绩效考核中照顾亲属；为照顾外派高层管理人员，夫妻关系例外。第二，避免在同一部门内，各公司中层及以上管理人员与其亲属存在直接的上下级领导关系。第三，避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司从事监察、审计、财务以及人力资源管理工作。最后，避免员工与其直系和旁系亲属存在直接的业务关联。例如采购和财务部门等利益相关的部门人员不能有亲属关系。九州通还

13、将以上制度落实到金蝶EAS HR系统中，形成较完善的亲属回避管理体系。通过亲属回避等制度形成的监控体系，既保证了“家文化”的贯彻，也满足了现代企业科学经营管理的要求，保障了公司利益的最大化。九州通依靠“家文化”建立“泛家族信任”由习俗、道德规范所产生的信任，并通过注重身体力行、以身作则的领导力来激励员工的主人翁精神；同时通过严格的监控体系来抑制人情的范围和深度。以上三方面相互补充，相互配称，使得九州通打造了其人力资源体系的竞争优势不盲目信奉经营职业化或家族化，唯才是举是关键。作者系金蝶HR行业研究员看九州通集团的“家文化”发布时间：2011-9-26 9:38:05 分享到renrenkaix

14、indouban新浪微博 收藏&分享到: 本地收藏 QQ书签 谷歌书签 百度收藏 微软Live 新浪ViVi 搜狐白 雅虎收藏 和讯网摘 Myspace 天极网摘 豆瓣九点许多企业的领导人信奉“企业即家庭”的组织理念。但企业与家庭这两种组织形态的本质差异使得这种理念很少得到真正落实。九州通集团所倡导的“家文化”是如何弥合这种差异的呢？ 九州通集团 是一家以药品、中药材和医疗器械的批发、物流配送、零售连锁和医药电子商务为核心业务的大型民营企业集团。自2000年1月九州通集团第一家子公司湖北九州通医药 正式成立以来，又先后在全国各地成立了10家大型医药商业企业和50余家服务支持性子公司，拥有连锁药

15、店800多家，员工近万人。九州通集团1985年开始涉足医药商业领域，经历了艰苦创业期、快速发展期和二次创业期三个发展阶段，目前营销网络已遍布全国各主要大中城市，销售收入也保持高速增长。2004年初，九州通集团提出“二次创业”的战略目标，希望通过35年的时间完成全国性营销网络和现代化物流配送中心的战略布局，但企业创业期的部分员工还陶醉在已经取得的成绩之中，找不到新的创业动力。企业领导敏锐地意识到，“二次创业”需要全体企业成员继续发扬创业激情，树立更为远大的目标和更高层次的价值观，为企业再次腾飞提供精神动力。另外，随着企业的发展，对于高素质专业人才的需求也与日俱增。原有的家族式企业用人机制的弊端制

16、约了许多优秀人才的进入，员工缺乏创新的动力，员工素质不能适应新的挑战。高层管理者意识到，要取得长足发展，必须不拘一格引进人才，这就需要营造良好的环境，从重塑和优化企业文化入手，营造更加有竞争力的用人、留人机制。作为一个医药物流企业，服务是九州通集团在市场上取胜的法宝。对上游医药生产厂家，九州通集团需要提供更多的诸如数据信息营销、药品流量查询、会议营销等差异化的增值服务；对下游药店、诊所等客户，还应提供更为准确和快捷的药品配送服务，因此需要在企业内部以客户的要求为出发点，建立一种“上一个流程为下一个流程服务”的意识，他们认为，这就需要构建以客户为导向的“家文化”体系，让员工之间良好的服务意识在企

17、业内部进行传递，最终落实在为客户提供良好的服务上。九州通集团的家文化是全体管理者和员工共同在实践中创造的“原生态”的企业文化，其主要特点包括：一是与时俱进，即通过构建学习型组织，鼓励和培养每个员工主动思考、自觉行动的创新意识，使员工与公司一起成长，让员工的个人人生价值和企业的社会价值共同实现；二是强调执行力，即企业与员工之间保持着“自主自觉，群策群力”的共融关系，相互依存、相互激励，形成有决策、有落实、有监督、有反馈的良性管理机制，形成令行禁止、言必行、行必果、雷厉风行的执行力文化和战斗型团队；三是有别于以唯亲姑息和溺爱为特征的家文化，提倡有章可循、有效管理的“家”；四是以客户为导向，千方百计

18、为客户提供各种优质服务。构建“家文化”的价值体系1深化“家文化”内涵，使其符合企业发展的实际需求九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：“我们每位员工都是九州通这个大家庭里的一员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。”就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作，拼搏向上，完成创业这一艰苦卓绝的目标。随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。调查发现，63的员工对“家文化”持认同态度，但有72的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。为此

19、，九州通集团开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：家长(企业领袖)真心关爱家庭成员(员工)，家庭成员以感恩之心回报家庭，整个大家庭按照一定的家规(以企业制度为规范)，秉承优秀的家风(企业作风)，共创家业。2完善企业理念体系，打造企业成员共同价值观九州通集团组成专门的企业文化建设小组，经过充分地调研、提炼和论证，设计开发出企业理念识别体系(MIS)，最终形成九州通集团企业理念手册，提出“企业形象定位系统”、“企业核心理念系统”、“企业基本理念系统”、“企业单项理念系统”和“企业理念延伸系统”五大体系。企业形象定

20、位是“以经营规范、管理科学、服务真诚、能为客户创造价值而著称的大型医药商业企业”；企业核心价值观是“责任心、危机感、执行力”；企业精神是“诚信、勤奋、竞合、创新”；服务观是“领导为员工服务，员工为客户服务，客户是我们的上帝”；企业目标是“做中国医药商业的领航者”。3搭建企业“陀螺型”服务模型，培育企业成员服务意识九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展。企业的发展历程，就是“服务观”形成的过程。通过在实际工作中的不断总结，九州通集团形成了自己独特的服务观。从2006年开始，在全集团范围内推广其特

21、有的服务观，企业文化宣传部门在公司领导的指挥下，将企业的服务观升华为企业服务的“陀螺”模型。“陀螺”服务模型认为客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。客户居于最顶层，是企业的上帝；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定旋转。“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发

22、展的稳定和持续性。在近几年的不断实践中，又将服务观进一步细化：九州通集团为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一个流程为下一个流程服务。建设配套设施与宣贯渠道，营造“家文化”氛围1建设完善的基础设施，营造良好的工作与生活氛围为改善员工的生活条件，丰富员工的业余活动，建设学习型组织，九州通集团建设员工宿舍、员工培训基地、员工健身房、图书阅览室、电教室等配套设施，组织员工业余文化艺术团、职工足球队、篮球队等业余活动组织。除此之外，尽可能地为员工打造“家”的感觉，包括建立员工网吧、周末电影院、超市、洗衣房，并举行周末舞会、举行集体婚礼等活动

23、。这些活动的开展，让员工拥有了良好的工作与生活环境，丰富员工业余文化生活，增强了九州通集团这个“大家庭”的氛围。2建设文化宣贯渠道，加强文化理念的有效传播九州通集团在各公司组织学习并广泛宣导九州通集团企业理念手册。从公司董事长到企划部的每一位工作人员，都将企业文化理念宣导工作作为企业文化建设最重要的基础性工作。为了深入而有效的宣导企业文化理念，集团各分子公司每个部门都有一到两名企业文化专员，周期性地为部门员工进行企业文化教育，这些企业文化专员有的是全职的，有的是兼职的。他们的责任就是在自己所在的部门定期组织员工们学习企业理念、企业精神。同时，利用企业内部信息网络、内部刊物九州通之旅、广播台、“

24、企业文化宣传栏”等形式开展企业文化的宣传工作。九州通集团还将企业理念通过企业的视觉识别体系展现出来；从办公楼到公司仓储、从食堂到会议室，从办公室内布置到员工的工作服，每一个办公场所与生活环境都能随时看到企业理念的标语牌。每年举办一次企业文化宣讲活动。在宣讲时，高层管理人员都会出席，企业的主管亲自为员工讲解“家文化”的起源和发展，讲述艰辛的创业史，保证每个员工都有一定的企业文化学习时间，提高员工对于企业文化的认识和了解，在企业内部形成学习文化的热潮。开展文化主题活动，将“家文化”落到实处为将“家文化”中的服务、进步、执行等要素落实到企业的经营管理中，自 2006年开始，在全集团范围内开展大型企业

25、文化主题活动，提升员工对于企业的忠诚度，推动广大员工对“家文化”深刻内涵的进一步理解。1服务从微笑开始，树立“微笑服务”模范标兵“微笑服务之星”评选活动是九州通集团2006年企业文化建设工作的重点实施项目之一。九州通集团提出“服务从微笑开始”的企业口号，精心策划“微笑服务之星”评选大型企业文化主题活动。通过对窗口服务部门员工进行服务礼仪培训，并采取客户推荐与员工民主投票相结合的形式，在全集团5000余名员工中，评选出各岗位的“微笑服务之星”。在这项活动中，共有120人最终脱颖而出，当选为“微笑服务之星”。他们来自各个平凡岗位，有专门负责招聘工作的人事专员，有基层工作的保安、清洁工，也有经常与客

26、户打交道的开票员和采购员。九州通集团还将他们的优秀事迹和个人感悟汇编成册，让每一位员工都能了解他们的工作与生活的点点滴滴，用他们实实在在的服务，感染身边所有的同事。2倡导“每天进步一点”，培育良好行为习惯企业文化建设如同员工个人行为习惯的培养一样，是一个从量变到质变的过程。每一个九州通人的个人行为和个人素质影响着九州通集团服务水平和企业形象。为此，2007年在全集团组织开展以“每天进步一点!”为主题的大型企业文化活动。这一活动主要有两个内容：一是员工六项基本行为规范。通过对员工行为习惯的调查分析，提出员工六项基本行为规范：“勤俭节约，讲究卫生，注意仪表，爱岗敬业，按时到会，说普通话”。基本行为

27、规范推广，逐步提升了员工的职业素养，强化了企业的执行力，培育了职业化、规范化的企业行为文化。二是推行“员工素质提升计划”，编辑员工素质提升手册，并向员工推荐50条优秀员工的好习惯。比如不说“不可能”，比别人多做一点，每天赞美一个同事等等好习惯。进行日常的训练，每天下班前对照检查。该计划经过一年的推行，各种有利于企业的行为习惯在每一个员工的身上得以形成，提高了企业的执行力。3实施“金牌保姆计划”，转变领导工作作风2005年，九州通集团在进行“企业文化建设现状”调查研究时发现，只有 1962的员工认为管理者的“服务意识强”，而7145的员工认为“一般”。为此，从2007年下半年开始，号召全体管理者

28、争做“金牌保姆”：凡有下属的管理者都是“保姆”，所有“保姆”需要具备为员工服务的意识、善于探索和创新的头脑、善于聆听的耳朵、善于观察和发现的眼睛、敢于支持与辅导的臂膀、一颗感恩的心和一双经常深入基层和一线的双腿，才能成为“金牌保姆”。同时，还提出领导和员工之间的“平等文化”，比如“给予优秀员工期权激励”、“过年过节期间只允许领导给员工拜年”、“偶遇时领导要向员工打招呼，员工可以不和领导打招呼”，并规定“任何领导在就职领导岗位前，都需要到基层锻炼，少则1个月，多则半年”。通过这样的基层锻炼，管理者才能够真实了解基层员工的需求，能够为他们提供最想得到的服务，提高员工的满意度，使员工能够将最好的状态

29、发挥出来，为客户带来优质的服务。同时通过“感恩故事征集”、“员工最关心的十件事评选”、“领导与员工大换岗”、“金牌保姆授牌”等活动形式，实实在在加强领导与员工的沟通，促进领导与员工换位思考，让“领导为员工服务”的理念在企业内部落地。4争当企业真正“主人”，打造良好执行力2008年，为规范集团各公司制度化操作流程，形成良好的制度执行习惯，九州通集团通过开展“制度文化年”活动。活动内容包括：一是“制度我知晓”，将制度中的难点和要点制作成海报；在企业的局域网上设立制度查询系统；将企业的所有公共制度拟成简则并汇编成册；开通企业内部的制度咨询投诉热线等，开辟多条让员工知晓公司制度的渠道。二是“制度我参与

30、”，对一些不合理的制度和新制定的制度召开相关人员的专场座谈会；进行“制度金点子”和开“管理创新与优化金点子”征集工作，号召全体员工共同参与到企业管理当中来。三是“制度我学习”，在全集团举行制度测试，进行制度普及工作；通过制度知识竞赛、制度答题赢积分等活动形式调动员工学习制度的积极性。四是“制度我执行”，对一些重点制度的执行情况进行检查，发现违反制度或者不执行制度的情况当场对相关人员进行批评教育，并进行跟踪维护，对执行中员工反映的制度中不合理的情况进行记录，反馈给制度拟订部门，督促更正。建立制度体系与监控机制l建立企业文化考核体系，加强“家文化”执行建立企业文化考核体系，将各子公司的文化建设纳入

31、到公司日常的经营管理指标中进行考核，并设立年终的“企业文化建设”大奖，每年年底在全集团各子公司间进行评选。各子公司将文化建设指标分解到各部门，各部门文化建设的好坏直接影响部门的整体绩效。同时，建立各种针对性的制度，对容易滋生的问题和难点进行管控。一是亲属回避制度。在涉及到员工调动，晋升，调薪，分房，评优，评奖时，各级管理者的亲属必须回避，管理者不能发表意见和建议，不能打招呼，不得干预。亲属违规、违纪、违法不得包庇，不得干预处理，不能拉帮分派，一旦发现，坚决严肃处理。二是对业务往来中的受贿、回扣、泄密、不公平招标等现象进行明文禁止，并制定相应的处罚条例，维护企业的良好风气。三是首问负责制。在集团

32、范围内最先受理或接待前来本单位办事、 咨询、来访者的工作人员，应承担起为来访者解答、办理或引导办理有关工作事宜，并负责将该事宜跟踪至妥善办理完毕。对于这些关键性的制度，九州通集团在员工任职、晋升时会经常进行培训和宣导，并加强执行检查；对违反上述制度的相关人员会进行相应处罚，并利用广播台、网站、橱窗等渠道进行全集团曝光，以达到宣传制度、教育他人的目的。2建立组织保障体系九州通集团为保障“家文化”发挥积极作用，规避家族企业监管不力、一团和气的弊端。利用监事会、党委纪律监察委员会、法务监察总部、审计总部等部门，从各方面对各种不利企业发展的违规违纪违法行为加以惩治，为“家文化”发挥积极作用提供组织上的

33、保障。监事会主要依据企业规章制度，结合实际情况，负责违纪违规违法案件的管理，监督管理的对象是分、子公司总经理、集团副总经理以上人员。党委纪律监察委员会主要发挥党员在企业中的模范带头作用，对全集团各级共产党员进行纪律监督和监察，对各种有问题的党员进行调查处理，在民营企业中建立起利用党建工作进行管理监察的纪律约束线。法务监察总部负责全集团各项违规违纪违法案件的调查处理。审计总部主要从财务的角度来保证公司的安全，对于查到的问题，按照员工奖惩制度规定，可以独立处理，保证审计后的实际效果。九州通集团通过持续性的企业文化建设，增强了员工对文化的认同感和对企业的归属感。2008年初的调查显示，9143的员工比较认同公司目前的企业文化，文化认同度与 2005年相比增长2843，文化与公司实际情况的符合程度比实施“家文化”之前增长近60个百分点。集团中大中专以上学历的员工人数占到了总人数的70左右，与2004年以前相比，增长了40，并吸引了来自美国哈佛大学、麻省理工学院、清华大学的多名教授、专家和博士加入企业。同时，员工对企业的责任心明显增强。2008年开展“制度金点子”与“管理创新与优化金点子”征集工作以后，半年的时间，集团各公司就上报280个方案，其中有28个方案荣获集团“制度金点子”奖，74个方案荣获集团“管理创新与优化金点子”奖，共为集团创效减耗共527万元。