人力资源管理论文：论我国国有企业员工激励机制问题.doc

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1、绪论1一 员工激励的概念及相关理论1（一）激励的目的、来源与激励的度2（二）激励方式的适应性3二 我国国有企业员工激励机制的分析4（一）激励强度不足4（二）激励方式单一4（三）短期激励加强而长期激励不足4（四）经营者收入分配不规范4三 加强我国国有企业员工激励的措施4（一）多跑道、多层次激励机制的建立和实施4（二）物质激励要和精神激励相结合5（三）长期激励与短期激励相结合6（四）深化国有企业经营者收入分配制度6四 可借鉴的成功企业激励典范7（一）国外企业7（二）国内企业8结论8参考文献9致 谢10论我国国有企业员工激励机制问题摘 要随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管

2、理在企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必然选择。通过研究分析国有企业员工激励机制，说明国有企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析国有企业现行激励机制存在的问题，指出其原因所在，并明确其调整策略。【关 键 词】国有企业 激励机制 存在问题 调整策略Drives the machine-made question by our country State-owned Enterprise staffs AbstractWith Chinas entry into WTO and the rapid proces

3、s of globalization, it is necessary to adopt the incentive mechanism for employees in order to increase the core competence of enterprises. Through analyzing current stated-owned companys incentive and incentive mechanism evolutionary process, it is explained that stated-owned company incentive and

4、incentive mechanism should be adapted to the environmental changes, thus this paper analyses the existing problem of stated-owned company incentive mechanism which is based on the theorem of incentive, moreover points out where the cause is and clear out the adjust tactics.【Key Words】Stated-owned Co

5、mpany Incentive Mechanism Existing Problem Adjust Tactics绪论中国加入WTO以后，现代企业的发展受到国内外经济环境的影响，面临着巨大的挑战,同行业的竞争愈演愈烈。客户的需求越来越苛刻，信息使用者对财务信息透明度的要求也越来越高。面对这些挑战，中国企业的领导者和决策者正在认真地思考如下问题：企业的业绩应如何正确予以测量和评价？企业的内部流程应如何予以规范？客户的满意度怎样维持和提高？企业的核心竞争力到底是什么？企业员工的积极性怎样才能充分发挥？等等。过去没有受到足够重视的一些无形资产，如竞争对手分析、新产品的研发、客户的满意度、员工满意度、

6、人才的保留和可持续发展能力等，将构成今后企业赖以生存和发展的主要竞争优势。人力资源是企业的第一资源，一个企业的人力资源管理实践是企业竞争优势的一个重要源泉。人力资源管理一般包括人力资源规划、招聘选拔、绩效评估、薪酬与激励、培训开发、人力资源的协调等几个模块。激励是人力资源的重要内容，它用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机

7、制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。一、员工激励的概念及相关理论随着知识经济的到来，激励机制的设计也日益引起社会各方面的广泛关注。激励机制的合理与否，直接关系到企业员工队伍的稳定性，人力资源的投入产出效果，决定企业核心竞争能力的形成与保持，进而深层次地影响企业的生存。（一）激励的目的、来源与激励的度1激励的目的（1）激励的概念激励(motivate)就其字面来讲，就是激发鼓励他人做某事。在组织行为学中，主要指通过某些刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动人的积极性和创造性的过程。（2）激励的特点激励的特点是：激励他人有从

8、事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种愿望和动机的原因是需要；人被激励的动机的强弱是个变量，即积极性的高低，这种积极性是人们直接看不见、摸不着和听不着的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出的行为和工作绩效上去判断。所以 激励的方式也因人而异。（3）激励的意义激励，对于调动人的潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，具有十分重要的作用。企业设立和完善激励机制，其根本目的在于激发员工的积极性和创造性，为企业创造更多经济附加值。按照马克思的剩余价值学说，产品或服务的价值()由制造产品或提供服务过程中的物化劳动()、活劳动()和剩余价值(m)三个部分构成，即： +m产品或服务的价格以价

9、值为基准，根据市场供求关系的变化，围绕价值上下波动。这是成熟的、竞争充分的市场经济条件下的价格。 企业为员工创造优越的工作环境，提供较同行业平均水平更高的薪酬，根本动因在于通过激发员工的积极性和创造力，降低产品或服务中的物化劳动的比例，通过产品和服务的创新，获得比社会平均成本利润率更高的产品或服务价格，进而创造更多的剩余价值，使员工与企业在市场经济环境中一起长大，以形成企业的凝聚力和员工的归属感，这就是企业激励员工的动力所在。2激励的来源企业用于激励员工的资金来源，也需要从剩余价值学说说起。如前所述，产品或服务的价值+m 。企业是以赢利为目的的经济组织，因此，激励也只能来源于产品或服务的价格与

10、物化劳动的差额部分。因此，人力资源的当期价值，与企业所处的行业、企业规模、发展水平、行业所处的生命周期，是密切相关的。换句话说，同一个人，当其从事的行业不同，体现的价值是不同的。其所在的企业不同，体现的价值也不同；即使一直在同一家企业，在发展的不同时期，体现的价值也是不同的。在以往经济学关于劳动创造了剩余价值的论断中，存在两个明显的误区：（1）不承认作为雇主地位的人力资源在生产经营过程中也会创造剩余价值，事实上，雇主作为企业人力资源群体的一部分，不但与其他人力资源个体一样会创造剩余价值，并因为其所处的社会地位和所拥有的社会关系而创造出更高的剩余价值，也因此体现出更高的人力资源个体的当期价值。（

11、2）在物化劳动的价值中忽略了资金的机会成本，资金的提供者因为失去其他可能的投资机会，而承担了巨大的资金机会成本，并因资本金的提供，承担了企业经营不善的终极风险，因而应该与其他资源的提供者譬如人力资源的提供者一样，分享企业利润。 3关于激励的度企业是社会环境系统中的一个子系统，它与外部其他子系统不停交换物质与信息，企业为员工提供的有形的、无形的激励，其总量应该与社会同等性质、同等规模的其他企业的平均水平一致，这是保持本企业人力资源良性互动的前提。企业中人力资源群体的价值，以及个体的价值，是一个动态变量。因此把握不断变化的人力资源价值量，结合人力资源平均价格水平，并设计以此为依据的激励量的自动调整

12、，以达成激励机制的竞争性目的，本文作如下建议，即企业用于人力资源激励的量：（1）应以人力资源当期评估价值为基础；（2）应考虑社会平均人力资源价格水平；（3）应具备一定的挑战性；（4）应综合考虑均衡性和一定的弹性。（二）激励方式的适应性合理有效的激励机制，除准确把握激励量之外，尚有激励方式因人而易的适应性， 激励的方式主要有以下两种：一是外在的激励方式：薪酬、福利、晋升、表扬、嘉奖、认可等；二是内在的激励方式：新知识和新技能的责任感、光荣感、胜任感和成就感等。在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需要时间较长，但一经激励，不仅可提高效

13、果，且能持久。 而从现行的价格、工资理论、薪酬理论等管理学角度论述的激励机制的中，薪酬是集中而全面的；管理学实践也倾向于更多的人性化，非等同于一般机器或生产工具。因此，本文更多地倾向于从薪酬内涵的多样性、职位与工作环境的角度，以对激励机制需求的普遍性和对激励内容要求的特殊性视角，分析激励机制的适应性。1需求的多样性主要内容有关人性假设理论：（1）经济人假设（x理论）；（2）社会人假设；（3）自我实现人假设（y理论）；（4）复杂人假设（超y理论）。复杂人假设认为：处于社会大环境中的人，不可能是纯粹的经济人，也不可能是完全的社会人，而是兼有上述特性的复杂人。因此，可以用经济利益作为驱动，人的需求会

14、与社会大环境自动调适，运用适当的激励措施，满足从业人员与社会大环境相协调的需求，从业人员也会调适自己的职场生涯设计，以保持与所在组织目标的一致性。因此，复杂人假设比较符合实际，也是我们进行激励机制设计的基本前提。因为人性是复杂的，就决定了人的需求是多方面的。关于人类需求的理论，比较为社会接受的理论主要有：（1）麦克利兰的成就需要理论；（2）前苏联的社会需要理论。（3）马斯洛的需要层次理论；理论（3）认为；社会活动的高级需要是诸如：统治地位、交往、成功、认识、美感等需要的函数，因此，人类需求的层次并不严格遵循某一需求理论的假设，而是一个系统的、动态的需求过程。显然，该理论完整而准确地把握了人类需

15、求的分析，是我们在激励机制设计中应该严格遵循的。也正因为人类需求的多样性、系统性、动态性，决定了激励机制的薪酬内涵的多样性。2薪酬内涵的多样性在提供人力资源时，除获得经济上的报酬外，良好的人际关系、与组织目标一致性而随组织同时成长的成就感，也是工作的重要动因。因此，薪酬的内涵是广泛的。一般说来，广义薪酬应包括与人力资源消耗有关的外在薪酬、与人力资源消费有关的内在薪酬。为了提高企业的生产率，提高组织的竞争优势，员工薪酬管理越来越强调激励效果.3普遍性与特殊性的统一个人在组织中的职位不同，决定了其所在工作环境的差别，同时也就形成了个体需求的特殊性。一般说来，个体需求呈现以下特点：（1）需求具有比较

16、明显的层次特点，即：同一层次的人员具有大致相同的需求；（2）同一层次的人员由于个体的差异性，对于同一层次需求的各要素具有不同的强度要求；（3）在个体职场生涯规划与组织目标同步时，个体最易被激励。所以，激励机制的设计应当结合职位与工作环境分析，并充分体现个体的差异性。同时，激励机制应该是动态的，应该随着组织的变化和人员层次变动而相应进行动态调整。人性的两重性、人类需求的层次性、系统性和动态性，决定了人类对于激励需求的普遍性。即人人需要激励。由于人员在组织中所处的科层不同、个体的情况千差万别，从而决定了个体需要的激励方式的特殊性，即要求激励方式的度身定制性。 所以说，世界上没有不随社会大环境变化而

17、变化的一成不变的组织模式，组织中没有永远不变的人员，因此，也就不存在放之四海而皆准的、一劳永逸的激励机制。二、我国国有企业员工激励机制的分析 随着国有企业改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，长期以来经营者与企业职工23倍的收入差距已经突破，多种激励方式的探索正在进行。但经营者激励问题远没有解决，我国国有企业员工激励机制中存在的问题主要表现在： （一）激励强度不足与其它所有制企业的经营者相比，国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性的重要因素。最近上海荣正公司对上市公司经营者收入情况作了一次调查，接受调查的上市公司中（145家），59认为

18、现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有35认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6。 （二）激励方式单一多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给与一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。 （三）短期激励加强而长期激励不足一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益，

19、可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。 （四）经营者收入分配不规范一是对经营者的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，经营者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业经营者之间的信息不对称，造成事实上经营者自己决定激励方式和标准，经营者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是经营者收入的非货币化，职务消费不规范，名

20、义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入分配的不合理。三、加强我国国有企业员工激励的措施人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要

21、的问题。 （一）多跑道、多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比

22、他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性

23、。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 （二）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不

24、少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出 “重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调

25、动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： 1创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 2制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的

26、潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 3多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同

27、感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激

28、励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。 4充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直人类工效学1999年第一期） 不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业国有企业中外合资企业成就公平与发展成就与认可认可认可企业发展工作吸引力工

29、作条件工作激励责任报酬人际关系发展人际关系基本需求责任领导作风基本需求自主福利报酬由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求

30、能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。（三）长期激励与短期激励相结合 企业的发展需要有短期目标和长远规划，这样，才有利于企业的可持续发展；对知识团队成员的激励机制设计，也要注重长期激励与短期激励的有机结合。由于知识团队成员头脑中的知识和创造力是企业持续发展的根源，企业希望知识团队成员能够长期地为本企业服务，以便持续地创造价值。另外，企业对知识团队成员进行激励，还要考虑到激励的成本，总是希望以相对较低的激

31、励成本取得相对较高的激励效果。鉴于此，在对知识团队成员进行激励时，应遵循“长期激励为主、短期激励为辅”的原则，注重对知识团队成员的长期激励。由于知识团队成员更加注重长期工作能力的提高，而且经济收入相对较高，他们有条件接受长期激励。一般而言，股权、企业的愿景、良好的职业发展前景等能起到长期激励的效果，而有竞争力的工资、奖金等则能起到短期激励的作用。企业可以综合利用这些激励机制对知识团队成员进行全面的激励，实现长期激励与短期激励的有机结合。 （四）深化国有企业经营者收入分配制度企业经营者收入和分配制度改革，具有很强的思想性、政治性，既要解放思想，大胆探索，敢于突破，又要坚持原则，规范运作，严格程序

32、，讲求实效。当前，尤其要注意把握好以下问题：1坚持效率优先、兼顾公平的原则。效率是产出与投入的对比关系，是资源的有效配置。公平是人类文明和社会发展追求的两个目标，但二者难以同时兼得。效率是实现公平的物质基础，只有通过提高效率创造出更多的社会财富，才有可能去实现分配的公平，因此，经营者的收入分配必须坚持效率优先原则。同时，公平又是提高效率的前提，只有收入公平，才能激发劳动者的积极性和创造性，才能提高效率，因此，效率优先要以兼顾公平为条件。2正确处理好短期激励与长期激励的关系。对企业经营者的报酬激励，不论是哪种形式，通常分为三个部分：第一部分是基本工资；第二部分是短期激励报酬；第三部分是长期激励报

33、酬。在设计安排经营者的薪酬激励时，要注意处理好长期激励与短期激励的关系，形成有效的激励薪酬制度。正确处理长期激励报酬与短期激励报酬关系，具有重要的现实针对性和长远意义，要通过一定的机制，使经营者更多地关注公司的长远发展，而不仅仅是把注意力集中在短期财务指标上。3坚持激励与监督约束相统一。不论采取哪种分配形式，都要与激励机制相适应，建立经营者的收益与风险、短期利益与长远利益以及责权利相统一的约束机制。加强对经营者的监督约束，是促进国企经营者自我完善的有力措施。它既然是对少数企业经营者可能滥用权力、不负责任的一种制约，又是对更多经营者正当行使权力的一种强有力的保证。要通过有效的监督约束，确保收入分

34、配激励的准确性、科学性和有效性，正确处理好出资者、经营者和职工群众三者的利益关系，做到既体现企业经营者特殊贡献的价值，对经营者实施有效激励，又保证国有资产投资者的合理收益，保障职工群众的合法权益。4加强对企业经营者的思想政治教育，倡导奉献敬业精神。在不断演化企业经营者分配制度改革的过程中，要综合运用各种激励措施，采取多种激励形式，特别是要注意加强对经营者的思想政治教育，引导他们树立正确的世界观和人生观，提倡讲理想、讲奉献的勤奋敬业精神，增强他们搞好国有企业的责任感和使命感。5建立经营者的选拔、任用、淘汰机制。改革国有企业经营者收入分配制度，必须配套改革的是建立经营者的选拔、任用、淘汰机制。要通

35、过机制的建立和完善，把真正优秀的管理人才推上领导岗位，并且让他们干得“值”，拿到应该得到的利益，并拿得没有后顾之忧；要让平庸的人，没有能力创造市场、创造利润的人退下来，特别是不要占居企业重要职位；要比以权谋私、利用领导岗位捞好处的人没有空子可钻。四、可借鉴的成功企业激励典范（一）国外企业美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司,该公司为了激励科技人员的创新欲望,促进创新成功的进程,在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新的成功经历者,不仅授予“IBM会员资格”,而且对获有这种资格的人,还给予提供5年的时间和必要的物质支持,从而使其有足够的时间和奖金进行创新

36、活动。这是一种非同一般的激励制度,它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬,一种强有力的促进剂,也是一种最经济的创新投资手段,它使创新者获取了实物形式的自主权,这种自主权主要表现在:1有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想,他就不能自由地选择怎样行动,必须等待公司批准。2有犯错误的权利。没有自己的资金,一个人就要为自己的错误向别人负责,有了自己的资金,他就只须向自己负责。3有把由成功带来的财富向未来投资的权利。4有通过自己的勤奋获得利益的权利。IBM公司的精明之处在于,采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足,也是一种经济奖励,它还可以以

37、此留住人才,并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新（二）国内企业海尔公司的OEC管理模式海尔集团由一家濒临破产的街道小厂，成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境走向成功的原因之一就是改变人员的松散管理为严格管理，董事长张瑞敏和他的助手在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的OEC管理模式，所谓OEC总结起来就是“日事日毕、日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。这一模式从人力资源管理的层面上有力地配合了企业实践多元化的企业发展战略。建立和实施了“外部市场竞争效应内部化”市场链机制，其核心思想是企业内部外部有两个市场，内部市场就是怎样

38、满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度一满足顾客的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需求对自己的市场负责的主体。每个人的工作都要占用企业的资源，企业将员工占用的资源作为员工的“负债”，你必须通过自己的努力工作使自己占用的资源增值。通过每位员工的“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”，每个员工都通过自身努力，通过竞争上岗来追求自己的价值，实现自我经营，不断战胜自己，战胜满足感、超越自我。相应的，薪酬制度有原来的4种模式完善规划到13种模式，实行分层，分类的多种薪酬制度和灵活的分配方式。在工资分配制度的制定和执行上，海尔一贯坚持“公开

39、、公平、公正”的原则，对每一个岗位，每一个动作都进行科学的测评，记点到位。绩效联酬。每位员工结合“三E卡”的各项内容根据自己的工作内容都可以计算出当日的工资。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转向“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大的调动了员工的生产积极性。海尔激励模式启示：1企业中员工工作目标管理是很有成效的激励手段。海尔成功的做法可以看出，企业中没有目标的员工是不可能取得进步的，没有目标的部门是不可能产生绩效的，没有目标的企业是不可能生存发展

40、的。2员工岗位工作中必须要引入公平、合理的竞争机制。海尔公司“负债经营”的提法使得每位员工都有紧迫感，对各自岗位自我经营。3企业薪酬制度是调动员工积极性的最核心制度，如何科学、灵活的制定反映一个企业的管理水平。海尔公司的薪酬制度具有很高的科学性和艺术性。4企业员工激励机制要有自己的特点。适合本企业的激励制度就是科学的激励机制。海尔“日事日毕，日轻日高”的激励理念，使得员工队伍中没有消极颓废现象，总是能让员工对味斗志昂扬。结论国有企业激励机制是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推行和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为

41、企业发展的根本动力，成功的企业都是靠奋斗出来的。人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。只有将企业的员工紧紧团结在一起，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，重视激发员工的积极性与创造性，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发他们的工作热情和内在的潜力，使得他们把自己的智慧，能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、创造、去革新，才能提高企业的核心竞争力，保证企业的持续、健康发展。参考文献1 谢晋宇.人力资源开发理论M.北京:清华大学出版社, 20052 伍双双.企业人力资源开发与管理M.北京:北京大学出版社,

42、 20073 林忠,金延平.人力资源管理M.大连:东北财经大学出版社, 20064 夏兆敢.人力资源管理M.上海:上海财经大学出版社, 20065 赵曙明.国际企业:人力资源管理.南京:南京大学出版社,19986 约翰.韦斯特伍德.绩效评估.长春:长春出版社，20017 邹清燕.对企业员工激励机制的探讨J.石油化工管理干部学院学报,2005,(2)8 宋平.现代人力资源管理中的激励机制设计J.商场现代化,2006,(8)9 王德欣.国有企业人力资源管理存在的问题和对策J.宁夏电力,2005,(1)10 赵曙明.国际企业:人力资源管理.南京:南京大学出版社,199811 王垒.人力资源管理 北京

43、大学出版社 2001年 12 李岩.报酬激励不是关键 J；企业管理；2001年05期13 伟永刚.如何激励员工 大连理工大学出版社. 14 陈天祥.人力资源管理 中山大学出版社 2004年15 文跃然.薪酬管理原则 复旦大学出版社 2004年16 林筠,桂勇 企业薪酬制度改革现状研究 J;管理现代化;2002年06期17 赵国军.薪酬管理方案设计与实施，化学工业出版社 18 赵国军.破解企业绩效管理中的8大难题，机械工业出版社19 Noise Processor Reference Book.ALTERA.2006.20 Ross .The Economic Theory of Agency. The Principal s ProblemJAmerican Economic Review,1973,(63)21 Bruce Anne.