HR二级-人力资源规划.ppt

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1、人力资源二级试题分析1、工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据、工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或多种方法。例如，对生产流岗位的不同特点，有针对性地选择一种或多种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用

2、工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作，宜采用典型事件法进行岗位分析。工作，宜采用典型事件法进行岗位分析。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。(2005/5)答案：答案：对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。对管理人员进行岗位分析，应该以面谈法为主。对管理人员进行岗位分析，应该以面谈法为主。对超市收银员进行岗位分析，宜采用典型事件法。对超市收银员进行岗位分析，宜采用典型事

3、件法。对技术部经理进行岗位分析，宜采用问卷调查法。对技术部经理进行岗位分析，宜采用问卷调查法。对短期内可以掌握的工作，宜采用工作实践法。对短期内可以掌握的工作，宜采用工作实践法。改错题改错题2、矩阵制师由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系、矩阵制师由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，其最大特点师具有多层命令系统。其优点在于列组成，其最大特点师具有多层命令系统。其优点在于:将企业外部联系将企业外部联系和内部联系较好地结合起来，有利于加强与企业外部单位之间的协作和和内部联系较好地结合起来，有利于加强与企业外部单位之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题：一般

4、能在略微增加机构和人员编制的配合，及时沟通情况，解决问题：一般能在略微增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理结合提供的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织结构形式，使组织关系变得比较简单。了恰当的组织结构形式，使组织关系变得比较简单。请指出上述描述中存在的请指出上述描述中存在的5

5、处错误，并予以改正。（处错误，并予以改正。（2006/5）答案：答案：（1）矩阵制的最大特点不是多层命令系统，而是双道命令系统）矩阵制的最大特点不是多层命令系统，而是双道命令系统.（2）优点不是外部联系和内部联系的结合，而是横向联系和纵向联系得结）优点不是外部联系和内部联系的结合，而是横向联系和纵向联系得结（3）不是加强与企业外部单位之间的协作与配合，而是加强各职能部门之）不是加强与企业外部单位之间的协作与配合，而是加强各职能部门之间的协作与配合。间的协作与配合。（4）矩阵制组织部需要增加机构和人员编制，而不是略微增加机构和人员）矩阵制组织部需要增加机构和人员编制，而不是略微增加机构和人员编制

6、。编制。（5）矩阵制不能使组织关系变得简单，而是是组织关系比较复杂。）矩阵制不能使组织关系变得简单，而是是组织关系比较复杂。简答题简答题1、说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。(2005/5)答案：（1）目标管理法的基本步骤：战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者的目标。实施控制。在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。（2）目标管理法的优点：评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。由于员工参与制定目标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和

7、责任感。（3）目标管理法的缺点：没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。不能为以后的晋升决策提供依据 2、组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。（2006/5）答案：（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系。（2）沟通渠道药短捷、高效。（3）信息必须按既定路线和层次有序传递。（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员。（5）因事设岗，保证信息的连续性。（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。3、简述企业人力资源规划的基本程序。（2008/11）答案：企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企

8、业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。4、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16分）（2008/11）n3、评分标准：(1)岗位分类的主要步骤：岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分

9、为若干类别。(2分)岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。(2分)根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。(2分)建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。(2分)(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：选择岗位评价要素;(2分)建立岗位要素指标评价标准表;(2分)按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级;(2分)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。(2分)5、简述企业组织结构设计的基本程序。(1

10、5分)(09/5)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2分)n根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(2分)n在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。(2分)n制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，考|试/大并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)n人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切

11、合实际，更好地促进企业目标的实现。(2分)图表分析题图表分析题 1、请指出下列三张组织结构图1、2、3各属于哪一种组织结构类型，并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。(2005/5)图1图2图3答案：答案：说明组织结构图所示的类型：说明组织结构图所示的类型：直线制组织结构图直线制组织结构图职能制职能制直线职能制直线职能制直线职能制的特点：直线职能制的特点：总经理对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线主管在职权范围内对直总经理对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权，并对此负全责接下属具有指挥命令权，并对此负全责职能部门是总经理的助手和参谋，没有

12、指挥权。其职责是向上级提出建议，职能部门是总经理的助手和参谋，没有指挥权。其职责是向上级提出建议，对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。直线职能制的优势：直线职能制的优势：直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一指直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一指挥的优点，又吸收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分发挥职能部门的挥的优点，又吸收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分发挥职能部门的参谋指导作用。参谋指导作用。直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的

13、不足，管理效率直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，管理效率较高。较高。直线职能制的不足：直线职能制的不足：当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门之间的横向联系和当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门之间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。协调变得更加复杂和困难。企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考与决策。与决策。2、某公司20032004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作

14、经验的基础上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1。(2005/11)（续上页）表1 某公司2005年管理人员接替统计表序号人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理7002中层管理17-1-23直接管理35-104一般管理130-2-2合计189-4-4注：栏中“后备人

15、才”指本层次待提升者人数（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1 中所缺少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？答案：答案：填写填写2005年表年表1中的人数中的人数（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：选人的准确性高；员工的适应性快；对员工激励性强；招聘的费用低（3）晋升受阻的人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松

16、的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。综合分析题1、图2为某电子产品公司的组织结构图，该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作，公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息未规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功

17、，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。（2007/11）（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？n答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（3）为了顺利推进

18、组织变革，公司应采取那些具体措施？n答：促进变革顺利实施的措施有：n让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；n大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；n大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。2、某国有信息枝术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为 2002年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比

19、较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003年以来IT产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。（2006/11）（1）解决人员富余的主要途径有哪些？（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。（3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作 答案：（1）解决人员富余的主要途径：永久性辞退某些员工。鼓励提前退休。让一部分员工接受培训。鼓励部分员工自谋职业。减少员工的工作时间并降低工资水平。由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，

20、企业按工作任务完成量计发工资等。（2）制定人力资源规划的主要步骤：确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资源规划。执行人力资源规划并实施监控。（3）如何做好结构调整：做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。建立企业内部劳动

21、力市场，优化内部人员流动机制。适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。3、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。n集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主

22、要供给总装厂使用。n（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）n（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20）（2007/5）答案：n（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。n集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）n该集团的组织结构如图所示：（2分）组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人 力 资 源部战略研

23、究室审计室集团总经理发动机厂总经理办公室轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器图图1 集团总体组织结构图集团总体组织结构图n（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。n发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性调动各个组织单位的生产积极性（2分）n发动机厂的组织结构如图2所

24、示：n（图2见下页）n组织结构图评分标准：n层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分计划科销售中心生产中心厂长办公室厂长研发中心质量管理科总工程师室轿车研发组设备动力科轻型轿车研发组零部件生产车间售后服务组发动机组装车间销售业务组市场调研部图图2 发动机厂组织结构图发动机厂组织结构图案例分析案例分析1 1（题目见指南P100）（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企

25、业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（2）组织结构调整后如下图所示：总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售生产研发销售研发销售研发企业规划部办公室生产生产（3）促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。nW公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元

26、的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。n由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的

27、规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。n目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。（2008/52008/5）n请您根据本案例，回答以下问题：n（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）n（2）请

28、根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）评分标准：（1）该公司主要存在的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2分）公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；（2分）公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；（2分）导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全

29、面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；（2分）缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。（2分）（2）具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。（2分）建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定

30、各个部门之间协作关系。（2分）3在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本（2分）设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。（2分）在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。（2分）n1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展

31、规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。n请根据本案例，回答以下问题：n（1）该企业在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）n（2）当预测到企业人力资源在未来几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（10分）（2009/11）1、评分标准：、评分标准：P6470（1）企业人力资源内部供给预测的

32、基本方法：人力资源信息库 （2分）人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a.技能清单 （1分）b.管理才能清单 （1分）管理人员接替模型 （2分）马尔可夫模型 （2分）（2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项2分，最高10分）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2分）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（2分）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（2分）提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。（2分）制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（2分）制定聘用全日制临时工计划。（2分）