【项目经理培训】-项目组织与项目经理培训1510.pptx

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1、项目组织与项目经理项目组织与项目经理项目组织原理与项目组织结构项目组织原理与项目组织结构项目团队建设项目团队建设项目经理：项目成功的关键项目经理：项目成功的关键1一、一、我国工程项目管理组织沿革我国工程项目管理组织沿革1 1、独立筹建处（独立筹建处（建设单位自筹自管建设单位自筹自管）建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位供货单位供货单位弊端：弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式 22、工程指挥部工程指挥部工程指挥部工程指挥部政府

2、主政府主管部门管部门建设建设单位单位设计主设计主管部门管部门施工主施工主管部门管部门施工主施工主管部门管部门设备、物资设备、物资主管部门主管部门设计单位设计单位施工单位施工单位设备生产单位设备生产单位物资供应单位物资供应单位3弊端n不符合政企分开原则，影响其职能发挥不符合政企分开原则，影响其职能发挥n行政权利、命令方式代替科学管理行政权利、命令方式代替科学管理n非稳定、非专业班子进行项目管理非稳定、非专业班子进行项目管理n组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上精力放在项目目标控制上n缺乏项目全寿命期统筹考虑缺乏项目全寿命期统筹考虑

3、考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。4 3、项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责产权明晰、责产权明晰、责产权明晰、责权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工的现代企业制度进行工的现代企业制度进行工的现代企业制度进

4、行工程项目管理，国家计委于程项目管理，国家计委于程项目管理，国家计委于程项目管理，国家计委于1996199619961996年年年年3 3 3 3月正式颁布月正式颁布月正式颁布月正式颁布：关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产

5、的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。5（1）项目法人责任制的特点n针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目n要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责全过程负责n项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成6 项目法人责任制和传统体制下建设项目项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：的主要区别：项目法人责任制：项目法人责任制：先有法人、后有建设项目先有法人、后有建设项目

6、 项目由法人筹建、管理项目由法人筹建、管理 传统体制下的建设项目：传统体制下的建设项目：先有项目、后有法人，先有项目、后有法人，项目建成后投产时到项目建成后投产时到 工商局登记方才取得工商局登记方才取得 法人资格法人资格 7（2）项目法人组织形式对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排的现代组织模式组建管理机构和人事安排。

7、股东会、董事会、股东会、董事会、和监事会和监事会项目法人组织形式项目法人组织形式 （国有控股或参股的有限责任公司、股 份有限公司）董事会董事会（国有独资公司）84 4、中国工程建设领域的重大体制改革、中国工程建设领域的重大体制改革项目法人责任制项目法人责任制工程建设监理制工程建设监理制工程招标投标制工程招标投标制工程建设合同管理制工程建设合同管理制投资项目咨询评估制投资项目咨询评估制9n实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制，变为项目法人、监理单位

8、、承建单位三家共同承担制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担的新管理体制。的新管理体制。n在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。工程施工实行项目经理责任制。n形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。包体系的建筑市场。10新型新型PMPM组织格局组织格

9、局(三角管理模式三角管理模式)政政 府府 有有 关关 部部 门门项项 目目 业业 主主工工 程程 项项 目目 监监 理理 单单 位位承承 建建 单单 位位合同合同监督管理监督管 理监 督 管 理监 督 管 理11建设单位（业主）建设单位（业主）建设单位（业主）建设单位（业主）咨询单位咨询单位咨询单位咨询单位承包单位承包单位承包单位承包单位工程管理工程管理委托合同委托合同委托合同委托合同国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）12 项目管理的类型项目管理的类型业主方的业主方的P

10、MOPM设计方的设计方的PMDPM承包方的承包方的PMCPM供货方的供货方的PMSPM13PM 的类型的类型(项目参与主体的项目管理项目参与主体的项目管理)OPM承包方承包方CPM设计方设计方DPM供货方供货方SPM工程项目管理系统工程项目管理系统 =OPM+DPM+DPM+SPMOPM+DPM+DPM+SPM工程项目目标工程项目目标业主方业主方（监理监理）14项目建设的成功项目建设的成功业主方的业主方的工程管理工程管理设计方的设计方的项目管理项目管理供货方的供货方的项目管理项目管理施工方的施工方的项目管理项目管理业主方的业主方的工程管理工程管理建立工程管理系统建立工程管理系统一个项目的建设是

11、否成功，取决于项目实施各方一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效的成效15二、项目管理组织结构的确定二、项目管理组织结构的确定1、组织的基本概念、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。n组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。构成的有机整体。n组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置

12、。行合理配置。162、组织与目标的关系、组织与目标的关系 从从从从组组组组织织织织与与与与项项项项目目目目目目目目标标标标关关关关系系系系的的的的角角角角度度度度看看看看，项项项项目目目目管管管管理理理理组组组组织织织织的的的的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项项项项目目目目管管管管理理理理的的

13、的的首首首首要要要要任任任任务务务务是是是是确确确确定定定定一一一一个个个个合合合合理理理理的的的的、具具具具有有有有实实实实现现现现可可可可能能能能性性性性的的的的目目目目标标标标和和和和实实实实现现现现目目目目标标标标的的的的最最最最佳佳佳佳途途途途径径径径，即即即即项项项项目目目目管管管管理理理理规划。规划。规划。规划。项项项项目目目目管管管管理理理理规规规规划划划划为为为为项项项项目目目目组组组组织织织织设设设设定定定定了了了了目目目目标标标标和和和和为为为为实实实实现现现现目目目目标标标标的最佳途径。的最佳途径。的最佳途径。的最佳途径。17 组织与目标的关系组织与目标的关系目目 标标

14、 组组 织织人人方法和工具方法和工具生产方法生产方法和工具和工具管理方法管理方法和工具和工具生产人员生产人员管理人员管理人员18组织与目标的关系组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素193、组织构成、组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：个关系：n一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系；n二是部分职能与部门划分的关系。二是部分职能与部门划分的关系。201.管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系（1 1）管理层次管理层次n n根据项目目标的层次性，任何一

15、个项目根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次的管理都可以分为多个不同的管理层次.n n 管理层次是指从公司最高管理者到最下管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。层实际工作人员之间的不同管理阶层。n n 管理层次按从上到下的顺序通常分为决管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。策层、协调层、执行层和操作层。21总目标总目标子目标子目标子目标子目标.（决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层）22n n决策层决策层决策层决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层

16、是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；决策，为项目负责；决策，为项目负责；决策，为项目负责；n n协调层协调层协调层协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核

17、心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；n n执行层执行层执行层执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。n n操作层操作层操作层操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事

18、和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。23（2）管理跨度管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。理下级的人数。（

19、3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。会减少管理层次。24部门职能与部门划分部门职能与部门划分（1）部门的划分）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。难等问题。（2）部门职能的确定）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部

20、门将人浮部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。254、项目管理组织结构确定的原则、项目管理组织结构确定的原则工作整体效率原则工作整体效率原则用户至上原则用户至上原则权职一致原则权职一致原则协作与分工统一的原则协作与分工统一的原则跨度与层次合理的原则跨度与层次合理的原则具体灵活的原则具体灵活的原则265、项目管理组织的建立步骤、项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定合理的项目目标确定项目工作内容确定项目工作内容确定组织目标和组织工

21、作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计组织结构设计工作岗位与工作职责确定工作岗位与工作职责确定人员配置人员配置工作流程与信息流程工作流程与信息流程制定考核标准制定考核标准27项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位划分管理层次划分管理层次划分管理层次划分管理层次决定承担者决定承担者决定承担者决定承担者项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理项目管理项目管理项目管理工作流程工作流程工作流程工作流程研究项

22、目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目结构分解授授授授 权权权权能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？是是是是实实实实 施施施施确定管理职责确定管理职责确定管理职责确定管理职责28 三、项目管理的组织结构形式三、项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择使用条件和特点，可根据工程项目的性

23、质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。（或项目经部）。项目型组织结构项目型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能职能型组织结构型组织结构29（1）职能型的组织形式）职能型的组织形式n项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、

24、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。n职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中

25、经常见到。在国内各咨询公司中经常见到。1、职能型、职能型30总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C31市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客户服务部经理客户服务部经理内销部经理内销部经理进出口部经理进出口部经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划部经理生产计划部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软

26、件工程经理软件工程经理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能型组织结构案例职能型组织结构案例132会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例职能型组织结构案例233工程部工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投

27、资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：34（2 2）职能型组织结构的适用范围）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是

28、为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等。35（3）职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有

29、发生变化，项目能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之

30、具有更大的灵活性。用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。的流失而有过大的影响。36（4）职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领

31、导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。372、项目型、项目型（1）项目式的组织形式）项目式的组织形式n项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。n项目的具体工作主要由项目团队负责。n项目的行政事务、财务、人事等在公司规定

32、的权限内进行管理。38项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度管理跨度(幅幅度度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员39（2）项目型组织结构的适用范围）项目型组织结构的适用范围n适合于经营业务是项目，不生产标准产适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。品的企业。n广泛应用于建筑业、航空航天业等价值广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目高、周期长的大型项目n也能应用到非盈利机构，如募捐活动的也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。组织、小镇百年庆祝活动

33、、大型聚会等。40（3）项目式组织结构的优点）项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团以全身心地投入到项目工作中去，

34、也有利于团队精神的形成和发挥。队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。度、响应速度变得快捷起来。41项目管理指令一致。命令主要来自于项目项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量及项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一

35、个新的职能部门。础上容易形成一个新的职能部门。42（4）项目式组织结构的缺点）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。到阻碍。43 项目团队与公司之

36、间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结

37、束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积屯积屯积屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费

38、；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。443 3、矩阵型组织结构、矩阵型组织结构（1 1 1 1）矩阵型组织形式）矩阵型组织形式）矩阵型组织形式）矩阵型组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这

39、些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，

40、项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职

41、能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。45矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理11432121411113146项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司

42、总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目管项目管理经理理经理系统工系统工程经理程经理电子工电子工程经理程经理软件工软件工程经理程经理机械工机械工程经理程经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChr

43、isChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul47项目主任（项目主任（ProjectDirector）项目经理项目经理甲甲项目经理项目经理乙乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资投资/成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调Q&C48某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理.经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科.49业主方项目管理业主方项目管理组组

44、织织案案例例上海上海地地铁一期铁一期工工程程指指挥挥部部经经理理地地面面车车站站地地下下车车站站区区间间隧隧道道试试车车线线车车辆辆段段机机电电设设备备系系统统一一一一 号号号号线线总总工工室室总总体体组组征征地地拆拆迁迁部部计计划划财财务务部部设设计计科科研研部部工工程程部部设设备备材材料料部部.50地地铁铁工工程程总总指指挥挥地地铁铁公公司司经经理理投投资资控控制制副副指指挥挥或或副副经经理理进进度度控控制制副副指指挥挥或或副副经经理理质质量量控控制制副副指指挥挥或或副副经经理理合合同同管管理理副副指指挥挥或或副副经经理理技技术术接接口口副副指指挥挥或或副副经经理理车车站站监监理理班班子子

45、投投进进质质合合技技车车辆辆监监理理班班子子投投进进质质合合技技.投投进进质质合合技技人民广场站人民广场站驻地监理组驻地监理组.工务段驻地工务段驻地监理组监理组.计计划划部部设设科科部部工工程程部部.51（2 2 2 2）矩阵型组织结构的适用范围）矩阵型组织结构的适用范围）矩阵型组织结构的适用范围）矩阵型组织结构的适用范围 适于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的项目管理的企业适于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的项目管理的企业适于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的项目管理的企业适于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的项目管理的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目

46、经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合

47、。它既有项目型组织结构注重项目和客户的型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（

48、预算）等问题。职能经理的职责是完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。52（3）矩阵式组织结构的优点）矩阵式组织结构的优点n n很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了

49、职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，

50、减少了工作层次与决策环节。了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。的屯积与浪费。53（4）矩阵式组织结构的缺点）矩阵式组织结构的缺点n n虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管