6非营利组织的战略管理3390.pptx

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1、非营利组织的战略管理非营利组织的战略管理 刘玉富刘玉富第六章第六章 非营利组织的战略管理非营利组织的战略管理v本章要点本章要点v 战略管理的核心是战略规划。战略管理的核心是战略规划。v 非营利组织的战略管理在程序上包括五个阶段。非营利组织的战略管理在程序上包括五个阶段。v 战略规划的准备阶段应完成四项基本任务。战略规划的准备阶段应完成四项基本任务。v 分析阶段应详尽地搜集、整理和分析各种信息，客观地把握组织的分析阶段应详尽地搜集、整理和分析各种信息，客观地把握组织的处境和定位。处境和定位。v 规划阶段是战略规划的核心。规划阶段是战略规划的核心。v 实施阶段是战略规划的关键。实施阶段是战略规划的

2、关键。v 战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。“战略的实质是决定该做什么。战略的实质是决定该做什么。”迈克尔迈克尔波特波特只有确定了战略，只有确定了战略，知道要做什么、怎么做，知道要做什么、怎么做，才能知道需要什么资源；才能知道需要什么资源；才能有的放矢地探索组织和管理才能有的放矢地探索组织和管理这些资源的方式，即确定组织结这些资源的方式，即确定组织结构。构。战略引导结构战略引导结构对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的；对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的；而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。而对于一个成熟的组织来说

3、，战略管理则是不可或缺。战略主要涉及组织主要涉及组织的远期发展方向和范的远期发展方向和范围，理想情况下，它围，理想情况下，它应使资源与变化的环应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的以便于达到所有者的预期希望预期希望。格里格里约翰逊约翰逊 凯万凯万斯科尔斯斯科尔斯战略决策一般与组织的活动范围有关；战略决策一般与组织的活动范围有关；战略要与组织运营其中的环境相匹配；战略要与组织运营其中的环境相匹配；战略要与组织的资源潜力相匹配；战略要与组织的资源潜力相匹配；战略决策经常作为组织的关键资源要素；战略决策经常作为组织的关键资

4、源要素；战略决策会影响日常的经营性决策；战略决策会影响日常的经营性决策；组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力的人们的价值观和期望的影响。的人们的价值观和期望的影响。战略是组织要遵循的长期发展方向。战略是组织要遵循的长期发展方向。特点：特点：战略：有关战略的概念主要来源于军事。6.1 战略的定义 有关战略的不同观点有关战略的不同观点 “什么是战略？什么是战略？”迈克尔迈克尔波特波特首先提出了这个问题。时至今日，研首先提出了这个问题。时至今日，研究者们围绕着战略本质问题依然争

5、论究者们围绕着战略本质问题依然争论不休。不休。理查德理查德惠廷顿认为自近代以来，惠廷顿认为自近代以来，对战略的认识存在四种观点：对战略的认识存在四种观点：古典观点古典观点进化观点进化观点过程观点过程观点系统观点系统观点古典观点古典观点进化观点进化观点过程观点过程观点系统观点系统观点 该观点认为该观点认为:战略制定是一个精心计算的理性化过程，目标战略制定是一个精心计算的理性化过程，目标是实现长期竞争优势的最大化；是实现长期竞争优势的最大化；如果能投入足够的努力，收集足够的信息，并如果能投入足够的努力，收集足够的信息，并且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本

6、身的状况是可以预测的，而且是可以根据高层管的状况是可以预测的，而且是可以根据高层管理者们仔细制订的计划进行塑造和修正的；理者们仔细制订的计划进行塑造和修正的；只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证长期的成功，避免失败；长期的成功，避免失败；战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织的命运。的命运。以以迈克尔迈克尔波特波特为代表。为代表。古典观点古典观点进化观点进化观点过程观点过程观点系统观点系统观点 该观点认为该观点认为:古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常常无法反映实际

7、；常无法反映实际；环境往往过于复杂、难以预测；环境往往过于复杂、难以预测；市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追求目标最大；求目标最大；组织的成败取决于环境，而不是其决策者；组织的成败取决于环境，而不是其决策者；成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择的过程中产生；的过程中产生；决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽可能有效率地符合当下环境的需求；可能有效率地符合当下环境的需求；未来具有太大的

8、可变性和不可预见性。未来具有太大的可变性和不可预见性。以以汉南汉南弗里曼弗里曼威廉姆森威廉姆森为代表。为代表。古典观点古典观点进化观点进化观点过程观点过程观点系统观点系统观点 该观点认为该观点认为:长期计划基本上是没用的，对那些长期计划基本上是没用的，对那些在某些方面无法很好地适应环境的在某些方面无法很好地适应环境的组织的命运并不很悲观；组织的命运并不很悲观；真正被执行的计划根本不存在，随真正被执行的计划根本不存在，随着时间的推移，计划肯定会被淡忘；着时间的推移，计划肯定会被淡忘；战略更可能从一个实际的学习和妥战略更可能从一个实际的学习和妥协过程中显现出来。协过程中显现出来。马克马克格兰诺维格

9、兰诺维提出提出“嵌入嵌入”概念，概念，他认为战略的目标和他认为战略的目标和实践取决于战略制定实践取决于战略制定活动发生时所处的特活动发生时所处的特殊的社会体制。殊的社会体制。马克马克格兰诺维格兰诺维提出提出“嵌入嵌入”概念，概念，他认为战略的目标和他认为战略的目标和实践取决于战略制定实践取决于战略制定活动发生时所处的特活动发生时所处的特殊的社会体制。殊的社会体制。古典观点古典观点进化观点进化观点过程观点过程观点系统观点系统观点 该观点认为该观点认为:战略确实重要，但不像古典观点所战略确实重要，但不像古典观点所说的那样重要；说的那样重要；理性尽管是有限的，但人们设计和理性尽管是有限的，但人们设计

10、和实施计划的能力也不像过程观点所实施计划的能力也不像过程观点所宣称的那样悲观；宣称的那样悲观；战略更可能从一个实际的学习和妥战略更可能从一个实际的学习和妥协过程中显现出来协过程中显现出来。折中观点认为折中观点认为:人们无法掌控未来，但却可以对未来人们无法掌控未来，但却可以对未来发挥适度的影响。发挥适度的影响。人们不应当被动地接受或回应，而应人们不应当被动地接受或回应，而应当主动面对即创造改变。当主动面对即创造改变。6.2 战略的核心内容：确定项目组合战略的核心内容：确定项目组合6.2.1 项目及其重要性项目及其重要性6.2.2 优化项目组合的工具优化项目组合的工具6.2 战略的核心内容：确定项

11、目组合战略的核心内容：确定项目组合6.2.1项目及其重要性项目及其重要性 非营利组织的产出非营利组织的产出是是“项目项目”，相当于经济组，相当于经济组织的织的“产品产品”或或“服务服务”。战略决策最终体现战略决策最终体现为选为选择或确定的择或确定的“项目项目”和和“项目组合项目组合”。项目是项目是“枢纽性的东枢纽性的东西西”，是把组织内部的各，是把组织内部的各个部分、组织与外部环境个部分、组织与外部环境联系起来的枢纽。联系起来的枢纽。使命使命目标目标战略定位战略定位资源资源组织结构组织结构管理流程管理流程机构文化机构文化项目组合承上承上提供提供基础基础启下启下引领引领或决定或决定6.2 战略的

12、核心内容：确定项目组合战略的核心内容：确定项目组合6.2.1 项目及其重要性项目及其重要性 项目项目是是“需要在约定的需要在约定的时间内执行的一组任务，以时间内执行的一组任务，以满足一系列具体的目标；在满足一系列具体的目标；在很大程度上是一种一次性的很大程度上是一种一次性的活动；具有生命周期，有具活动；具有生命周期，有具体的开始和结束时间；具有体的开始和结束时间；具有一定的工作范围，并可按任一定的工作范围，并可按任务类型进行分类；有预算；务类型进行分类；有预算；可能需要使用多种稀缺的且可能需要使用多种稀缺的且需与他人分享的资源需与他人分享的资源”。哈维哈维莱文莱文项目的特性：项目的特性：目的性

13、目的性独特性独特性一次性一次性制约性制约性6.2 战略的核心内容：确定项目组合战略的核心内容：确定项目组合6.2.2 优化项目组合的工具优化项目组合的工具 项目组合管理项目组合管理是通是通过多项目组合优化，确保行过多项目组合优化，确保行动符合组织的战略目标，从动符合组织的战略目标，从而实现组织收益最大化。而实现组织收益最大化。优化管理项目组合的工具：优化管理项目组合的工具：“波士顿矩阵波士顿矩阵”麦肯锡麦肯锡“三层面模式三层面模式”6.2 战略的核心内容：确定项目组合战略的核心内容：确定项目组合6.2.2 优化项目组合的工具优化项目组合的工具波士顿矩阵波士顿矩阵明星项目金牛项目问号项目瘦狗项目

14、低市场占有率高市场占有率低增长率高增长率6.2 战略的核心内容：确定项目组合战略的核心内容：确定项目组合6.2.2 优化项目组合的工具优化项目组合的工具麦肯锡麦肯锡“三层面模式与增长阶梯三层面模式与增长阶梯”6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具战略分析的三大学派：战略分析的三大学派：环境导向学派：波特的五种力量模型环境导向学派：波特的五种力量模型 资源依赖学派：核心竞争力理论资源依赖学派：核心竞争力理论 环境环境资源综合学派：资源综合学派：SWOTSWOT分析分析6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具/环境导向学派环境导向学派的基本观点的基本观点:组织的外部环境（特别是行业和竞争

15、环境）组织的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着它能否赢得高额利润。决定着它能否赢得高额利润。组织的资源和能力优势不具有长久稳定性，组织的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他组织通过模仿或购买，同样可以获得。其他组织通过模仿或购买，同样可以获得。外部环境是组织成功地制定战略的决定性外部环境是组织成功地制定战略的决定性因素。因素。组织的内部资源和能力须根据外部环境中组织的内部资源和能力须根据外部环境中存在的机会和威胁进行调整。存在的机会和威胁进行调整。代表人物及理论代表人物及理论迈克尔迈克尔波特：波特：五种力量模型五种力量模型6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具/环境导向学派：波特的五

16、种力量模型环境导向学派：波特的五种力量模型同行业同行业竞争强度竞争强度新进入者新进入者的威胁的威胁供方供方议价能力议价能力买方买方议价能力议价能力替代的产品替代的产品或服务的威胁或服务的威胁6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具/资源依赖学派资源依赖学派的基本观点的基本观点:每个组织都是独特的资源和能力的结合体。每个组织都是独特的资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力是伴随着组织的发这种独特的资源和能力是伴随着组织的发展过程而积累起来的，其他组织难以通过模展过程而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展过程过程这也是不可

17、能的。这也是不可能的。并不是组织的所有资源和能力都有潜力成并不是组织的所有资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是是珍贵的、稀缺的、不完全可模仿珍贵的、稀缺的、不完全可模仿的和的和不可不可替代的替代的，这种潜力才能变成现实。，这种潜力才能变成现实。当组织的资源和能力能增加组织的外部环当组织的资源和能力能增加组织的外部环境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力）才是有价值的。才是有价值的。代表人物及理论代表人物及理论普拉哈拉德普拉哈拉德&哈默尔：哈默尔：核心竞争力理论核心竞争力理论终极项目终极项目核心

18、项目核心项目核心竞争力核心竞争力组织就像一颗大树核心竞争力的概念核心竞争力的概念6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具/核心竞争力战略包括核心竞争力战略包括三个方面三个方面：培育核心竞争力培育核心竞争力运用核心竞争力运用核心竞争力专注于自己最擅长的领域专注于自己最擅长的领域核心竞争力战略体系的有机核心竞争力战略体系的有机组成部分：组成部分：关闭、出售、外包、并购、关闭、出售、外包、并购、合资、战略联盟、合作竞争合资、战略联盟、合作竞争战略联盟战略联盟是指两个或两个以是指两个或两个以上的组织为了实现某种共同上的组织为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合的战略目标而达成的长期合作安排。作安

19、排。成功实施合作竞争战略需成功实施合作竞争战略需满足的条件：满足的条件：共同的利益共同的利益共享的理念共享的理念合理的利益分配方案合理的利益分配方案诚信诚信6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具/环境环境资源综合学派资源综合学派 在制定战略时，要同时兼顾组织和环在制定战略时，要同时兼顾组织和环境两大变量，厚此薄彼是错误的和危险的境两大变量，厚此薄彼是错误的和危险的。代表人物及理论代表人物及理论海因茨海因茨韦里克：韦里克：SWOTSWOT分析技术分析技术 SWOT SWOT分析分析是指，通过了解组织自是指，通过了解组织自身的优势与劣势，分析外部环境的风险与身的优势与劣势，分析外部环境的风险

20、与机会，在此基础上，将组织内部的资源因机会，在此基础上，将组织内部的资源因素与外部环境因素进行合理匹配，从而制素与外部环境因素进行合理匹配，从而制定良好的战略。定良好的战略。6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具/作为基本工具的作为基本工具的SWOT分析分析 内部因素外部因素内部优势（S）如管理、运作、财务、市场营销、研究与开发、工程等优劣内部劣势（W）如同“优势”栏中相对处于劣势的因素外部机会（O）（考虑风险等）如目前和未来经济状况，政治和社会变革，新产品、服务和技术SO战略：极大极大潜在最成功的战略，充分利用组织内部的优势以及外部的机会WO战略：极小极大如果为了利用外部机会，制定发展

21、战略用以克服组织劣势外部威胁（T）如能源短缺、竞争以及上栏“机会”中相似的因素ST战略：极大极小用内部优势来抵消外部威胁或规避外部威胁WT战略：极小极小如收缩、清算或合资，用以降低劣势和威胁的负面影响来源：参见来源：参见 美美 海因茨海因茨韦里克、哈罗德韦里克、哈罗德孔茨：孔茨：管理学管理学（第（第1111版），版），9898页，北京，经济科学出版社，页，北京，经济科学出版社，20042004。战略制定的战略制定的SWOTSWOT矩阵矩阵6.3 战略规划的主要工具战略规划的主要工具/6.4 战略管理及其实施战略管理及其实施 战略的概念被成功应用于企业管理，渐渐发展成一门学科，即战略管理。战略的

22、概念被成功应用于企业管理，渐渐发展成一门学科，即战略管理。战略管理是略管理是对组织的活的活动和和发展展实行的行的总体性管理，是体性管理，是组织制定和制定和实施施战略的一系列管理决策与行略的一系列管理决策与行动。战略管理的核心是略管理的核心是战略略规划，所以有划，所以有时候候战略管理指的就是略管理指的就是战略略规划，划，即狭即狭义的的战略管理。略管理。战略规划立足于根本性、大方向，着眼于未来。6.4 战略管理及其实施战略管理及其实施6.4.1 战略管理的概念战略管理的概念 以下六个名词有助于更好以下六个名词有助于更好地理解战略管理的内涵：地理解战略管理的内涵：使命。使命。与所有者的价值观或期望一

23、致的前提与所有者的价值观或期望一致的前提目标。目标。具体目标。具体目标。对目标的量化或更精确的描述对目标的量化或更精确的描述行动或任务。行动或任务。实施战略的各步骤实施战略的各步骤控制。控制。对各步行动的监视对各步行动的监视奖惩。奖惩。对达到目标的奖励和对未达到目标的惩罚对达到目标的奖励和对未达到目标的惩罚6.4.2 非营利组织战略管理的特点和意义 v特点：特点：第一，非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调第一，非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨。如何实现宗旨。第二，非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度，第二，非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度，让各种不同的声音能

24、反映到组织的战略中，被吸收和采纳。让各种不同的声音能反映到组织的战略中，被吸收和采纳。v意义：意义：第一，通过战略管理，明确组织的宗旨。第一，通过战略管理，明确组织的宗旨。第二，通过战略管理，界定组织的任务。第二，通过战略管理，界定组织的任务。第三，通过战略管理，树立组织的愿景。第三，通过战略管理，树立组织的愿景。第四，通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急。第四，通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急。第五，通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动第五，通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新。制度创新。第六，通过战略管理，密切

25、注意外部环境的变化，把握各种有利于组织第六，通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。发展的机会。6.4.3 战略管理的程序和内容战略管理的程序和内容v决定是否决定是否v开始战略规划开始战略规划v成成立战略立战略v管理委员会管理委员会v召开战略召开战略v规划动员会规划动员会v聘请专家顾问聘请专家顾问v确定日程确定日程准备阶段准备阶段1.组织诊断组织诊断v组组织织诊诊断断把把组组织织视视为为一一个个动动态态的的有有机机系系统统，对对组组织织整整体体及及其其各各组组成成部部分分的的目目标标、功功能能等等进进行行系统分析。系统分析。2.环境分析环境分析v它把焦点放在组织的它

26、把焦点放在组织的外部环境上，是对组外部环境上，是对组织所处的外部环境所织所处的外部环境所做的动态分析。做的动态分析。分析分析阶段段规划阶段是战略管理的核心。规划阶段是战略管理的核心。v战略规划会议的主要议题或程序包括战略规划会议的主要议题或程序包括：关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论关于组织发展的中期目标的讨论关于组织发展的中期目标的讨论关于组织策略与行动方案的讨论关于组织策略与行动方案的讨论关于环境变化的讨论关于环境变化的讨论完成组织战略规划书完成组织战略规划书规划规划阶段段 关于关于组织发展的中期目展的中期目标的的讨论，重点是明确，重点是明确组织在在未来未来3

27、5年内全力以赴的几个年内全力以赴的几个优先先发展方向。展方向。这种会种会议的的务实性很性很强，要求全体参会者在会前做好，要求全体参会者在会前做好充分的准充分的准备，会上集中焦点，避免分散主，会上集中焦点，避免分散主题。战略略规划划书的内容至少要包括：宗旨、的内容至少要包括：宗旨、简史、愿景、史、愿景、任任务、中期目、中期目标、策略和行、策略和行动方案等，并且文字要方案等，并且文字要简明明扼要并条理分明，扼要并条理分明，这样才能有效地引才能有效地引导组织的运作。的运作。针对不同的需要，一般不同的需要，一般组织的的战略略规划划书有三种不有三种不同的范本，即减同的范本，即减缩版、适中版、全面版。版、

28、适中版、全面版。v第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能落实。落实。v第二，依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。第二，依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。v第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。v第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调试环境。试环境。实施实施阶段段v首先是对战略规划和规划流程的评估。首先是对战略规划和规划流程的评估。v其次是对战略规划的监督。其次是对战略规划的监督。(1)目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已

29、经或尚未完成？目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚未完成？(2)有关内外环境的分析是否仍然有效？有关内外环境的分析是否仍然有效？(3)组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在战略规划里面，组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标？战略规划需要做哪些变更或增加新的目标？(4)是否需要调整监督频率？是否需要调整监督频率？监督和评估监督和评估阶段段战略制定的三个关键步骤：战略制定的三个关键步骤：组织使命陈述组织使命陈述 了解组织使命与组织目标了解组织使命与组织目标环境和资源分析环境和资源分析 对组织的外部环境、自身条件对组织的外

30、部环境、自身条件 和竞争优势进行分析和竞争优势进行分析战略分析和选择战略分析和选择 根据战略目标对备选战略进行选择根据战略目标对备选战略进行选择另外，还要关注成功制另外，还要关注成功制定战略的关键因素定战略的关键因素参与性。参与性。制定战略管理制定战略管理实施战略管理实施战略管理6.4.4 战略管理包括两个环节：战略管理包括两个环节：战略规划的实施包括如下任务：战略规划的实施包括如下任务：制订计划制订计划调整组织结构与管理流程使之与战略相匹配调整组织结构与管理流程使之与战略相匹配制定人力资源开发与利用战略制定人力资源开发与利用战略制定财务管理战略制定财务管理战略制定知识管理特别是管理信息系统开

31、发战略制定知识管理特别是管理信息系统开发战略制定研究与开发战略制定研究与开发战略调整组织文化使之与组织战略相匹配调整组织文化使之与组织战略相匹配 战略规划的实战略规划的实施，施，即通过建立和即通过建立和发展行动的机制和能发展行动的机制和能力，将战略规划转化力，将战略规划转化为现实绩效的过程。为现实绩效的过程。6.4.5 战略管理的成本略管理的成本v进行战略规划或战略管理所需要花费的时间和金钱。进行战略规划或战略管理所需要花费的时间和金钱。v首要的影响因素是组织到底有多少资金和时间可供使用。首要的影响因素是组织到底有多少资金和时间可供使用。v参与规划流程的主要领导者是另一项决定因素。参与规划流程

32、的主要领导者是另一项决定因素。v其他因素其他因素1 对当前宗旨的认同程度对当前宗旨的认同程度2 追加新信息的量追加新信息的量3 对目标优先程度的认同程度对目标优先程度的认同程度4 主要利害关系人的介入程度主要利害关系人的介入程度5 组织的规模组织的规模关键术语关键术语战略战略分析战略战略分析战略规划战略规划战略管理战略管理环境导向学派资源依赖学派环境导向学派资源依赖学派环境环境资源综合学派波士顿矩阵资源综合学派波士顿矩阵宗旨宗旨 任务任务 愿景愿景 目标目标 组织诊断组织诊断 环境分析环境分析 战略规划书战略规划书三层面模式三层面模式 SWOTSWOT分析分析钻石模型钻石模型核心竞争力核心竞争

33、力复习思考题复习思考题1.什么是战略和战略管理？什么是战略和战略管理？2.SWOT分析技术如何应用在非营利组织的战略规划中？分析技术如何应用在非营利组织的战略规划中？3.请简述波士顿矩阵和三层面模式的主要内容。请简述波士顿矩阵和三层面模式的主要内容。4.核心竞争力理论包括哪些方面？核心竞争力理论包括哪些方面？5.请简要阐述有关战略的四种主要观点。请简要阐述有关战略的四种主要观点。参考书目参考书目1.1.英格里英格里约翰逊，凯万约翰逊，凯万斯科尔斯斯科尔斯.公司战略教程公司战略教程.北京：华夏出版社，北京：华夏出版社，199819982.2.美海因茨美海因茨韦里克，哈罗德韦里克，哈罗德孔茨孔茨.

34、管理学（第管理学（第1111版）版）.北京：经济科学出版北京：经济科学出版社，社，200420043.3.美哈维美哈维莱文莱文.项目管理：实战技巧与工具项目管理：实战技巧与工具.北京：清华大学出版社，北京：清华大学出版社，20042004。4.4.美卡尔美卡尔WW斯特恩，小乔治斯特恩，小乔治斯托克编选斯托克编选.公司战略透视：波士顿顾问公司公司战略透视：波士顿顾问公司管理新视野管理新视野.上海：上海远东出版社，上海：上海远东出版社，199919995.5.美约翰美约翰科特等科特等.未来的总裁未来的总裁.成都：四川人民出版社，成都：四川人民出版社，200020006.6.美梅尔达德美梅尔达德巴格

35、海，斯蒂芬巴格海，斯蒂芬科利，戴维科利，戴维怀特怀特.增长炼金术增长炼金术企业启动企业启动和持续增长之秘诀和持续增长之秘诀.北京：经济科学出版社，北京：经济科学出版社，199919997.7.美迈克尔美迈克尔波特，加里波特，加里哈默尔等哈默尔等.未来的战略未来的战略.成都：四川人民出版社，成都：四川人民出版社，200020008.8.美美P.P.德鲁克，查尔斯德鲁克，查尔斯汉迪等汉迪等.巨人的智慧巨人的智慧.成都：四川人民出版社，成都：四川人民出版社，200020009.9.英理查德英理查德惠廷顿惠廷顿.战略是什么战略是什么.北京：中国劳动社会保障出版社，北京：中国劳动社会保障出版社，20042004