管理学之组织课件bqzv.pptx

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1、管理学（第四版）管理学（第四版）教材目录教材目录版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1 1 页页 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第4章章 计划计划 第第5章章 组织组织 第第6章章 领导领导 第第7章章 控制控制 第第2章章 管理决策管理决策 概述职能第第5章章 组织组织第节第节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程第节第节 部门划分与整合部门划分与整合 第节第节 组织中的职权关系组织中的职权关系 第节第节 职务设计与人员配备职务设计与人员配备 第第 6 6节节 几种常见

2、的组织结构形式几种常见的组织结构形式 第第7 7节节 组织运作中的主要问题组织运作中的主要问题 第第 8 节节 组织变革组织变革管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2 2 页页引例：凯迪公司发展中面临的问题讨论题：凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是因为新设了市场部的缘故吗？凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担其这方面的责任？对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？

3、组织工作究竟包括哪些方面内容？应从哪些方面分析和解决凯迪公司的组织问题管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3 3 页页管理的对象管理的职能及其结果 具体名词具体名词 organizationsorganizations动词动词 organizingorganizing抽象名词抽象名词 organizationorganization组织组织一个组织企业的结果就形成了一种特定形态的组织组织/结构结构enterprises“组织组织组织组织”一词的三种含义：一词的三种含义：一词的三种含义：一词的三种含义：第第1

4、节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）管理学（第四版）第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。（P114,第一段话）第一段话）组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。（P114,第二段话）第二段话）组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过程。一般地，组织工作可分为组织设计、组织运作和组织变革三个阶段。（P114图，下一页图，下一页PPT）管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻

5、版20052005年年1010月月 第第 5 5 页页确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 6 6 页页第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程一、组织的设计（P115）1.组织设计的含义含义 组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现

6、组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架，2.组织设计的目的目的 组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 7 7 页页一、组织的设计（一、组织的设计（步骤步骤5个，个，P115-116）.确定组织的目标和实现目标所必需的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活

7、动，确保企业使命目标的实现。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 8 8 页页一、组织的设计一、组织的设计2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。分组分组，指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合。（细讲）（细讲）“贡献相似性贡献相似性”原则 “关系相近性关系相近性”原则P115P115第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理幅度原则管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允

8、许不得翻版20052005年年1010月月 第第 9 9 页页一、组织的设计一、组织的设计.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。换句话说：分派某人去担任某项工作，必须明确赋予他完成该工作任务的职责，同时授予他履行该项任务的职权。4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。以事设职，人与事相结合原则适度的集/分权原则层级链原则“跳板”原则统一指挥原则第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）管

9、理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1010 页页一、组织的设计一、组织的设计5业务流程和运行规范的设计（P116）（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组

10、织工作的基本内容和过程管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20052005年年1010月月 第第 1111 页页二、组织的运作二、组织的运作 (P118)组织运作组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以

11、实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起的。理工作的其他方面的职能密切联系在一起的。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20052005年年1010月月 第第 1212 页页四、组织的变革四、组织的变革(P118)组织变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤

12、中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。第第1节节 组织工作的基本内容和过程组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 20052005年年1010月月 第

13、第 1313 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备 一、职务设计职务设计(P118)职务设计职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在工作任务和工作人员双方工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理的广度与深度。一般来讲，职务因任务组合的方式任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得

14、翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1414 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备二、职务设计的几种形式二、职务设计的几种形式 (P119)职务专业化：职务专业化：将其组织中各将其组织中各个职务的工个职务的工作设计得尽作设计得尽可能简单、可能简单、细小、易做细小、易做。职务扩大化：职务扩大化：把若干活动合把若干活动合并为一件工并为一件工作，扩大工作，扩大工作的广度和作的广度和范围。范围。(横横向向)职务丰富化：职务丰富化：从纵向上充实从纵向上充实和丰富工作和丰富工作内容，也即内容，也即从增加员工从增加员工对工作的自对工作的自主性和责任主性和责任心。

15、心。职务设计的几种形式职务设计的几种形式管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1515 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备 二、职务设计的几种形式二、职务设计的几种形式 1.职务专业化职务专业化 职务专业化职务专业化是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。职务设计过于专业化也可能带来负面影

16、响，如造成工作如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1616 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备 二、职务设计的几种形式二、职务设计的几种形式 2.职务扩大化职务扩大化 职务扩大化职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更

17、换到另一项工作上去，此称为职务轮换职务轮换。举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。在同一级别上的工作横向扩展管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1717 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备 三、职务设计的几种形式三、职务设计的几种形式 3.职务丰富化职务丰富化职务丰富化职务丰富化是从纵向上纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工

18、作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1818 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备三、职务说明与职务规范三、职务说明与职务规范(P120)职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。职务说明书的职务说明书的基本内容基本内容(1)职务名称与代号(4)待遇情况及所处级别(5)职务概念

19、，包括工作的性质、范围和目的等(6)职务开展(3)所属部门名称及直属主管姓名(2)承担此职务的员工数管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 1919 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范三、职务说明与职务规范 P120 广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范雇佣规范。具体事项包括：(1)担任该职务应接受的教育程度及工作经验；(2)任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；(3)任职者所应拥有的智商程度和技能等。管理学（

20、第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2020 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备 四、人员配备四、人员配备人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到“位得其人、人得其位、人尽其才位得其人、人得其位、人尽其才”每一个职位都有合适的人承担工作，每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能岗位发挥其才能。职务设计与人员配备工作的要求：管理学（第四版）管理学

21、（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2121 页页第节职务设计与人员配备第节职务设计与人员配备人员配备工作的过程：人员配备工作的过程：人员配备人员配备的过程的过程 1)评价现有评价现有的人力资源，的人力资源，包括职工队包括职工队伍的规模、伍的规模、结构和人员结构和人员素质状况素质状况3)制定满足未来人力资源制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部需要的行动方案，如内部提拔与轮换。外部选聘，提拔与轮换。外部选聘，人才开发培训等人才开发培训等 四、人员配备四、人员配备 （P120）2)预估将来需预估将来需要的人力资源，要的人力资源

22、，这是根据组织这是根据组织任务目标和职任务目标和职务设计的要求务设计的要求确定的确定的管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2222 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 一、管理幅度与管理层次（一、管理幅度与管理层次（P121）所谓管理幅度管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件的

23、性质和条件 以及外部环境等因素以及外部环境等因素 而制宜权变的。ACBD图中各主管人员的管理幅度：图中各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2323 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 管理幅度与管理层次的关系：反比例关系（P122）管理幅度：管理幅度：4 8 16管理层次：管理层次：6 4 3管理人员数：管理人员数：136558527314166425610244096186451240961162564096管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，

24、未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2424 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式（3种结构方式种结构方式）P122-P1231.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现不体现工工作的专业化分工思想作的专业化分工思想。例如：例如：1、军队中常常按士兵的人数人数划分为班、排、连等。2、医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，这是按时间时间将工作

25、人员划分为早班、中班、夜班。3、警卫和清洁工作常按地点地点来划分。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2525 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 将工作方法工作方法（怎么做事）作为部门化的依据特点：特点：各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的（unitary

26、）经营单位，简称为“U型”结构。好处：好处：有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。弊端：弊端：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2626 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 P123 例如：例如：按工作手段设备来划分：企业中的电子数据处理部门，机械

27、加工生产中的车、铣、磨、钻班组，按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢等分厂；按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 2727 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 P123 3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构将工作结果工作

28、结果（所做的事及服务的对象）作为部门化的依据特点：特点：可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。与不能独立运作的职能部门相比，这些部门通常会被要求成为相对自主经营、自计盈亏，即成为利润中心利润中心。这样，整个企业就表现为由多个事业部（multidivisions）或其他经营单位所组成的联合体，因此简称为“M型”结构。与这种利润责任下沉到事业部、分公司相对应，总公司也对它们实行一种分权的管理方式，将日常经营管理决策权下放给这些单位的负责人（他们也是综合管理者）去行使。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版200

29、52005年年1010月月 第第 2828 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 P123 好处：好处：便于取得产出方面的协调。各个相对独立的经营单位可以从其内部配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用来激发员工的进取心。弊弊端端：职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的重复配置。同时，高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业不利的相互竞争行为。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不

30、得翻版20052005年年1010月月 第第 2929 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 二、部门化方式二、部门化方式 3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构例如：例如：通用汽车公司是按产品品牌和类别产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域地理区域。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客顾客来划分部门。按营销渠道营销渠道划分

31、部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3030 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 三、组织整合手段三、组织整合手段 P124组织结构设计包括两大方面的主要内容：（1）“分分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。一般而言，组织协调的手段包括如下

32、五种：管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3131 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 三、组织整合手段三、组织整合手段 直线管理者参谋人员作业人员为o管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3232 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 三、组织整合手段三、组织整合手段 P123-124 1通过组织等级链的直接监督。通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。2通过程序规则

33、的工作过程标准化，通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。3通过计划安排的工作成果标准化。如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时需要变控制工作过程为控制工作产出，即对工作过程的产出成果做出标准化的规定。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 333

34、3 页页第节部门划分与整合第节部门划分与整合 三、组织整合手段三、组织整合手段 P123-124 4通过教育培训的工作技能标准化。通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。5通过直接接触的相互调整。通过直接接触的相互调整。这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配合地把船划向远方。

35、管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3434 页页一、职权的定义一、职权的定义 P126职权是组织设计中赋予特定职位的一种制度权力。所谓职权，就是某一职位所固有的做出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。（1）在做出决策或采取行动时拥有斟酌决定的自主权，）在做出决策或采取行动时拥有斟酌决定的自主权，这是职权的最基本内涵。这是职权的最基本内涵。（2）发布命令、进行指挥的权力。）发布命令、进行指挥的权力。第节组织中的职权关系第节组织中的职权关系 版权所有，未经允许不得翻版

36、版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3535 页页管理学（第四版）管理学（第四版）第节组织中的职权关系第节组织中的职权关系 二、集权与分权二、集权与分权1.定义 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。分权分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。集权集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未

37、经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3636 页页第节组织中的职权关系第节组织中的职权关系 二、集权与分权二、集权与分权 2.判断组织集权或分权程度的标志 （1）不同类型决策的集中程度 首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度就越大。（2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度 如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月

38、月 第第 3737 页页第节组织中的职权关系第节组织中的职权关系 二、集权与分权二、集权与分权.适度的集权与分权：平衡 P127（1）集权和分权的优缺点比较：集权的好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效地利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。集权的弊端：过分集权可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。分权程度的提高虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不

39、得翻版20052005年年1010月月 第第 3838 页页第节组织中的职权关系第节组织中的职权关系 二、集权与分权二、集权与分权.适度的集权与分权：平衡 集权：决策集权：决策权限主要集中权限主要集中在高层领导者在高层领导者手中手中分权：将决分权：将决策的权限分配策的权限分配给中下层组织给中下层组织单位单位 集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如：组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则宜于采取集权化的管理方式 管理学（第四版）管理学（

40、第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 3939 页页第节组织中的职权关系第节组织中的职权关系 三、直线职权与参谋职权（三、直线职权与参谋职权（P127底部底部-128顶部顶部）直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。作为作为“部门部门”：直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门参谋部门。作为作为“职权关系职权关系”：直线职权直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。例如，在企业生

41、产系统中，总裁负责生产制造的副总裁制造分部总经理分厂经理(厂长)车间主任工段长工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。参谋职权参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。某医院中的多头指挥问题管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4040 页页第节组织中的职权关系第节组织中的职权关系 三、直线职权与参谋职权三、直线职权与参谋职权参谋职权的几种类型：P1291.建议权：建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理

42、。2.强制协商权：强制协商权：参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。直线管理者在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。3.共同决定权：共同决定权：参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。4.职能职权：职能职权：参谋人员的权限达到了限制直线注管人员自主决策的程度。参谋人员被允许对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4141 页页第第5节节 组织中的流程关系组织中的流程关系一、劳动分工框架下的工作流程设计一、劳动分

43、工框架下的工作流程设计图45 专业化分工的工作流程版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4242 页页管理学（第四版）管理学（第四版）现实中通过顾客才发生联系的不时中断的流程顾客问题：给顾客带来的不满 流程处理周期长 解决方案？第第5节节 组织中的流程关系组织中的流程关系管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4343 页页二、单项流程的设计二、单项流程的设计单项工作流程的设计要素包括：（1）工作步骤：指用来描述或规范一个工作过程的活动环节或工序、步骤的数目

44、（i=1m）及各步骤加工处理活动所用的时间（ti）；（2）组合方式：指在达成预定目标的前提下，在任务开展过程中各个工作步骤之间的可行的组合顺序及其变化。第第5节节 组织中的流程关系组织中的流程关系版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4444 页页管理学（第四版）管理学（第四版）a.批处理方式b.单件处理方式c.混合方式流程设计的三种基本方式(P132)T=n T=n x xti=3 ti=3 x x(1+4+2+3)=30(1+4+2+3)=30T=ti+(n-1)x tmax=(1+4+2+3)+(3-1)x 4=18T=ti+(n-1

45、)x t i-r.max=(1+4+2+3)+(3-1)x(4+3)=24 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4545 页页管理学（第四版）管理学（第四版）以库存控制程序为例：三、流程设计与任职者的自主权（三、流程设计与任职者的自主权（P133）判断行动生产人员领料采购人员订货库存人员这一程序执行步骤既不用斟酌决定，也不要求问题求解，所以是“简单”的程序。1.当从库存中领取材料时，观察剩余库存量是否等于或 超过安全库存；2.如果“否”，则填写采购订单，注明额定的订购量。第第5节节 组织中的流程关系组织中的流程关系版权所有，未经允许不得翻

46、版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4646 页页管理学（第四版）管理学（第四版）在比较复杂的库存控制模式中，订购量并非固定不变，而需 考虑销售预测情况。这种程序实际是一种“方略”，即：行动取决于情境的各种特定特性。这时，虽然考虑了具体情况的变化，但该程序执行者并不被允许有自主权来“斟酌决定”订购量 因为他只是按照事先确定的“经济订购批量”公式来行事1.当从库存中领取材料时，观察剩余库存量是否等于或 超过安全库存；2.如果“否”，则根据销售部门提供的销售预测销售预测 确定随后n个月的预期销售量；3.将需求量代入代入“经济订购批量经济订购批量”公式，确定订购量公式

47、，确定订购量，并填写采购订单。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4747 页页管理学（第四版）管理学（第四版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4848 页页管理学（第四版）管理学（第四版）某公司根据计划每年需要采购零件49000个，零件供应商报价为20元/个，公司预计每次订购的成本是200元，零售商为了促销，采用折扣策略，一次购买1000个以上打9折，一次购买1500个以上打8折，年仓储保管费率为0.5，求在这样的的批量折扣下，公司的最佳订购批量应是多少？版权所有，未经允许不得

48、翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 4949 页页管理学（第四版）管理学（第四版）经济订货批量计算：Q*=SQRT(2*DS/C)Q*经济订货批量 D 商品年需求量 S 每次订货成本 C 单位商品年保管费用 SQRT根号版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 5050 页页管理学（第四版）管理学（第四版）Q*经济订货批量 D 商品年需求量 490002000.8=7840000（元）S 每次订货成本 20020=4000（元）C 单位商品年保管费用 0.549000=24500（元）SQRT根号，即开平方公司

49、的最佳订购批量=SQRT（278400004000/24500）=1600（个）（个）若将库存控制程序改为如下的规定：这个程序指定了目标（总成本最小化），但不指定实现目标的具体行动（没有规定手段）。由该 价值 前提出发，通过问题求解和学习过程可以建立如下的行为程序：库存人员的职责是决定每种货物何时订购和订购多少，并向采购部门发出订单。他在履行这项职能时应全面关注库存保有成本、缺货成本和大批量订购的经济性。1.确切地表述总成本函数，并估计成本函数的系数；2.找到最小化总成本的政策，使得出的“订购原则”（经济订购批量公式）能够考虑到下列因素（ordering rules as functions

50、of）：3.1）成本函数的系数；2）销售预测；4.3.将上述变量的值代入“经济订购批量”公式，确定订购量，并填写采购订单。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20052005年年1010月月 第第 5151 页页管理学（第四版）管理学（第四版）四、流程之间的关系四、流程之间的关系在组织中，一个成员的程序执行步骤，可能作为另一成员的程序激发步骤流程体现了岗位或部门间的内在联结关系！流程设计不仅对其紧前、紧后程序的相关职位或部门做出规定，而且还往往具体限定其投入、产出物的质与量。第第5节节 组织中的流程关系组织中的流程关系判断行动生产人员领料采购人员订货 程序激发程序执行紧前程序的