某咨询企业风险管理及内部控制制度框架(下)blbc.pptx

《某咨询企业风险管理及内部控制制度框架(下)blbc.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某咨询企业风险管理及内部控制制度框架(下)blbc.pptx（85页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、四、内部控制与业务流程重组四、内部控制与业务流程重组1A.A.内部控制的概论内部控制的概论2什么是内部控制什么是内部控制什么是内部控制什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。与程序。CO

2、SOCOSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。3系系 统统检查控制检查控制人人 工工检查控制检查控制人人 工工预防控制预防控制系系 统统预防控制预防控制可取的可取的可信的可信的可信的可信的可取的可取

3、的内部控制程序的种类内部控制程序的种类内部控制程序的种类内部控制程序的种类4内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类按控制的性质分按控制的性质分按控制的性质分按控制的性质分决策信息决策信息监监 督督特定风险控制特定风险控制 业务控制业务控制信息及信息处理控制信息及信息处理控制全面控制全面控制5内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类按控制内容分按控制内容分按控制内容分按控制内容分 一般控制一般控制一般控制一般控制 应用控制应用控制应用控制应用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分主导性控制主导性控制主导性控制主导性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制

4、补偿性控制 按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分 预防式控制预防式控制预防式控制预防式控制 侦察式控制侦察式控制侦察式控制侦察式控制 按控制时序分按控制时序分按控制时序分按控制时序分 原因控制原因控制原因控制原因控制 过程控制过程控制过程控制过程控制 结果控制结果控制结果控制结果控制6内部控制的设计原则内部控制的设计原则内部控制的设计原则内部控制的设计原则n相互牵制原则相互牵制原则n协调配合原则协调配合原则n岗位匹配原则岗位匹配原则n成本效益原则成本效益原则n整体结构原则整体结构原则7内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性职责分工职责分工职责分工职责分工实物接触控

5、制实物接触控制实物接触控制实物接触控制内部核查内部核查内部核查内部核查充分的书面记录充分的书面记录充分的书面记录充分的书面记录恰当的授权恰当的授权恰当的授权恰当的授权8企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环采采 购购存存 货货销销 售售生生 产产原材料原材料产成品产成品收付款收付款投投 资资工工 资资 付款方向付款方向9一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处1.1.1.1.授授授授 权权权权2.2.2

6、.2.完完完完 整整整整3.3.3.3.准准准准 确确确确4.4.4.4.定期复核定期复核定期复核定期复核5.5.5.5.评评评评 估估估估6.6.6.6.资产接触资产接触资产接触资产接触10一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧1.1.1.1.批批批批 准准准准2.2.2.2.配比和比较配比和比较配比和比较配比和比较3.3.3.3.序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录4.4.4.4.复核计算复核计算复核计算复核计算5.5.5.5.合计控制合计控制合计控制合计控制6.6.6.6.验验验验 证证证证11一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）一般控制技

7、巧（续）7.7.7.7.分析性程序分析性程序分析性程序分析性程序8.8.8.8.实际存在性验证实际存在性验证实际存在性验证实际存在性验证9.9.9.9.函证函证函证函证10.10.10.10.控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐11.11.11.11.阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定12.12.12.12.接触限制接触限制接触限制接触限制12内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控

8、制失去应有的控制效能。内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。不及时会影响内部控制的作用。13B.B.内控与流程重组内控与流程重组14企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理

9、通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化

10、时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守15业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型型型型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：n n损失市场份额损失市

11、场份额损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降n n生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低n n客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低n n新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变n n陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法16业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设

12、计直接影响企业竞争力n n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致:达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率(时间上时间上时间上时间上)提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量(质量上质量上质量上质量上)增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力(成本上成本上成本上成本上)防范企业风险防范企业风险

13、防范企业风险防范企业风险过去过去过去过去。现在现在现在现在17n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制n n 质量持续改进质量持续改进质量持续改进质量持续改进n n 降低成本降低成本降低成本降低成本n n 消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益18业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤19业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营运运流流程程管管管管理

14、理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理10.10.10.10.无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理11.11.11.11.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12.12.12.12.公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9.9.9.9.财务管理财务管理财务管理财务管理8.8.8.8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2.2.制定制定愿景和愿景和战略战略1.1.了解了解市场和市场和客户客户3.3.设计产设计产品和服品和服务务4.4

15、.市场市场营销营销5.5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6.6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7.7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务20 市场营销管理市场营销管理市场营销管理市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能注重：注重：注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向1.1.1.1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户211.1.

16、1.1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户n n市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整1.1.1.1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2.2.2.2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要

17、的部分3.3.3.3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道n n市场调研市场调研市场调研市场调研1.1.1.1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望2.2.2.2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.3.3.3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的

18、人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.4.4.4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.5.5.5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果n n信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1.1.1.1

19、.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.2.2.2.要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3.3.3.3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息22战略规划管理战略规划管理战略规划管理战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理

20、从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：注重：注重：注重：战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2.2.2.2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略23n n内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1.1.1.1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专

21、职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2.2.2.2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户3.3.3.3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.4.4.4.参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5.5.5.5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确

22、技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6.6.6.6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范n n企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进1.1.1.1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2.2.2.2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场n n战略实施战略实施战略实施战略实施1.1.1.1.促

23、进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.2.2.2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备n n战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作1.1.1.1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2.2.2.2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实

24、力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3.3.3.3.评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本4.4.4.4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.2.2.2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略24 新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：发展至：发展至：发展至

25、：以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究注重：注重：注重：注重：客户需求客户需求客户需求客户需求3.3.3.3.设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务253.3.3.3.设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务n n新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1.1.1.1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产

26、品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.2.2.2.构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3.3.3.3.将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为新产品新产品新产品新产品n n新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理1.1.1.1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2.2.2.2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行

27、完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义n n新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1.1.1.1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2.2.2.2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发

28、进程中，同步考虑生产问题n n新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理1.1.1.1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.2.2.2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市n n新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发

29、项目整体管理1.1.1.1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.2.2.2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力26 营销管理营销管理营销管理营销管理从从从从：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团

30、队模式发展至：销售团队模式注重：注重：注重：注重：前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门的整体配合的整体配合的整体配合的整体配合4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销27产品线规划产品线规划产品线规划产品线规划1.1.1.1.产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求2.2.2.2.让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3.3.3.3.制定鼓励员工投入的

31、开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策 新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广1.1.1.1.确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2.2.2.2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3.3.3.3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册4.4.4.4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5.5.5.5.收集客户的反馈以备将来产

32、品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.6.6.6.对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销28n n销售计划管理销售计划管理销售计划管理销售计划管理1.1.1.1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.2.2.2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行

33、良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3.3.3.3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.4.4.4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5.5.5.5.指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测

34、负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任n n销售政策管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理1.1.1.1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2.2.2.2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根

35、据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3.3.3.3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策n n销售价格管理销售价格管理销售价格管理销售价格管理1.1.1.1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2.2.2.2.研究公司运作的外部市场和

36、经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3.3.3.3.理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4.4.4.4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5.5.5.5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本6.6.6.6.严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策7.7.7.7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改

37、善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销29n n合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理1.1.1.1.指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2.2.2.2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3.3.3.3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4.4.4.4.设计简单的表格记录客户的订单，

38、对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.5.5.5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6.6.6.6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈n n合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理1.1.1.1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门

39、进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用创建一个全公司范围内使用创建一个全公司范围内使用创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统的灵活的，有丰富信息的系统的灵活的，有丰富信息的系统的灵活的，有丰富信息的系统2.2.2.2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3.3.3.3.进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4.4.4.4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润4.4.4.4.市场营销

40、市场营销市场营销市场营销30n n销售结算管理销售结算管理销售结算管理销售结算管理1.1.1.1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2.2.2.2.根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策n n日常销售管理日常销售管理日常销售管理日常销售管理1.1.1.1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责及销售员职责及销售员职责及销售员职责的培训的培训的培训的培训

41、2.2.2.2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训3.3.3.3.销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表 销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理1.1.1.1.量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2.2.2.2.制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划 销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理1.1.1.

42、1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销31 采购管理采购管理采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策注重：注重：注重：注重：前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与

43、和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管 来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制5.5.5.5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务325.5.5.5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务n n供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理1.1.1.1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商

44、管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2.2.2.2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.3.3.3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.4.4.4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商

45、并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准n n采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1.1.1.1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2.2.2.2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3.3.3.3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4.4.4.4.使采购人员成为知识专

46、家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家n n办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购1.1.1.1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约33 客户服务管理客户服务管理客户服务管理客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：注重：注

47、重：注重：服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化7.7.7.7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务347.7.7.7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务n n客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理1.1.1.1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.2.2.

48、2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.3.3.3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划n n投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理1.1.1.1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度2.2.2.2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关

49、键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.3.3.3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4.4.4.4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉n n客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1.1.1.1.建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的

50、服务体系2.2.2.2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.3.3.3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.4.4.4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求n n维修网点管理维修网点管理维修网点管理维修网点管理1.1.1.1.强化维修网点管理强化维修网点管理强